Живучий бизнес Виктора Лощенко

Резиденции ведущих бизнесменов города должны дислоцироваться в Сити. Если этот тезис верен, то генеральный директор ЗАО "Атомпромкомплекс" Виктор Лощенко не принадлежит к числу екатеринбургской бизнес-элиты. Его офис - посреди уныло-пыльной промзоны на Сортировке. Пока мы добирались туда из центра города, редакционный водитель-ас не однажды вылетал на встречную, чтобы прорваться сквозь пробки на Бебеля. Оказалось, Лощенко ездит другим маршрутом - по второстепенным улочкам. Он вообще привык идти по жизни своим путем. И потому его совершенно не волнует, в удобном ли месте он работает. Кому нужно, доедут. А нужен глава одного из крупнейших городских торгово-промышленных холдингов многим. К тому же в Екатеринбурге как такового Сити пока нет.

Профсоюзный босс
В 77 г. дипломированный инженер-электрик Виктор Лощенко устроился простым рабочим в Среднеуральское производственно-комплектовочное предприятие "Атомпромкомплекс". За внешне неброским названием скрывалась одна из крупнейших снабженческих баз в стране, обеспечивавшая металлопрокатом промышленные предприятия Минсредмаша, Миноборонпрома и Минатомпрома. Как известно, атомная индустрия была в те годы настоящим "государством в государстве". Молодым рабочим квартиры в этом мини-государстве давали гораздо быстрее, поэтому выбор двадцатичетырехлетнего Вити Лощенко, который к тому времени только-только обзавелся семьей, был вполне прагматичным. В "Атомпромкомплексе" он начал быстро делать карьеру: через полтора года стал инженером по технике безопасности, потом инженером-электриком, потом начальником отдела. К началу приватизации Виктор Лощенко был главным инженером. Параллельно он проходил отличную школу работы с людьми, будучи неосвобожденным председателем профкома. Сейчас г-н Лощенко говорит, что профсоюзная деятельность была для него даже более интересной, чем основная работа: Я был рядовым инженером. А в профсоюзе в 28 лет уже руководил довольно мощной организацией, которая решала важные задачи. Мы распределяли автомобили, путевки в санатории, материальную помощь. И, что важнее всего, мы сглаживали острые углы между коллективом и работодателем. Коллективный договор, который заключался в те годы, учитывал все пожелания персонала по охране труда, и в то же время позволял предприятию работать эффективно. А идеология как таковая будущего гендиректора "Атомпромкомплекса" интересовала мало: Я был членом КПСС. Но мы просто делали свое дело, не вникая в идеологические тонкости. И делали свое дело хорошо. Тогда я работал так же интенсивно, как и сейчас.

Директор-рыночник
В 92 г. в жизни Виктора Лощенко начался период, вероятно, более интересный, чем профсоюзный. "Атомпромкомплекс" к тому моменту был поставлен в план приватизации и акционирован:
- Нас никто об этом не спрашивал. Раз надо - значит, надо. К преобразованиям мы были готовы. Но не все в них мне нравилось. Я видел, что с началом рыночных реформ с предприятием начало происходить самое неприятное, что только может быть. Быстро вымывались оборотные средства. Видимо, мою обеспокоенность разделяли и другие менеджеры "Атомпромкомплекса". Ко мне обратились главный бухгалтер, главный экономист, секретарь парткома и председатель профкома. Они предложили мне выдвинуть свою кандидатуру на пост гендиректора на первом собрании акционеров. Я согласился, но с одним условием: мою кандидатуру должен был предложить сам тогдашний директор, вместе со своей. Выдвигаться самому я счел не совсем приличным. И он так и сделал - выдвинул себя и меня как альтернативу.
- Получается, он вас недооценил?
- Возможно, он считал, что мы в разных весовых категориях. Он директорствовал много лет, а до того 17 лет занимал пост первого секретаря райкома. Его все знали, он знал всех. И он не представлял, как меня, молодого, без всяких связей, могут избрать. Но получилось так, что 87% голосов отдали мне. Люди, выдвигавшие меня, на мой взгляд, выражали настроения большинства: на предприятии необходимы перемены.
- С чего вы начали?
- Первое, что я сделал в качестве генерального, - собрал людей, поддержавших меня. И сказал: Не мы выбирали рыночный путь. Но раз надо - значит, надо. Взяли учебники экономики и стали читать, как должно действовать предприятие в рыночных условиях. Начали с создания отдела цен. В следующий месяц доходы и рентабельность предприятия выросли на 400%. Как в то время работала экономика? Купля-продажа товаров и сырья происходила через огромное число мелких бирж и посреднических фирм. Они находили на предприятиях-поставщиках - заводах, снабженческих базах, подобных нашей, человека, занимавшегося сбытом, платили ему маркетинговые, и он продавал продукцию по цене учета. Товарная единица могла отпускаться по две копейки, а на рынке она продавалась по сто рублей. Так с промышленных предприятий и вымывались оборотные средства. Посредники обогащались фантастически быстро, а производители столь же быстро катились к разорению. Мне тоже постоянно предлагали взятки, приходили с чемоданами денег. Однажды пришел прибалтийский бизнесмен и предложил купить 2 тыс. тонн нержавеющего листа по $24 за тонну. И еще столько сверху - мне лично. Я ему говорю: Молодой человек, вы за кого нас держите? Цена тонны нержавеющей стали на Лондонской бирже металлов $1800! А он отвечает: Так я же с вашими предшественниками договорился. И деньги привез. Я его просто выгнал. На таких операциях прибалтийская экономика и поднялась как на дрожжах в 90-е. Еще нас выручало то, что для своего времени предприятие работало по передовым технологиям. Отгрузка товара была компьютеризирована. Мы просто поставили запрет в центральном компьютере на отпуск товара ниже цен, утвержденных нашим отделом. Если кто-то и захотел бы продать металл по своей цене, он бы физически не смог этого сделать. 
- Очевидно, в новых условиях вам пришлось выйти за границы "государства в государстве" и начать работать с новыми потребителями?
- Это справедливо только отчасти. У нас и сейчас много покупателей, оставшихся со старых времен. Десятилетия работы в системе Минсредмаша приучили нас работать в очень специфических условиях и с очень специфической продукцией. К примеру, если нужно изготовить втулку или шестеренку, которая должна лететь в космос, то она должна быть изготовлена из стали 12К18 70Т, а не из стали 3. Иначе деталь треснет, и десятки, сотни миллионов долларов будут выброшены на ветер. И потребитель, которому нужна такая сталь, обратится за нею к нам. Потому что у наших работников высочайшая ответственность буквально в крови. За все время нашей работы ни разу не было, чтобы мы отгрузили металл с поддельным сертификатом. Костяк коллектива у нас еще с тех времен, когда людей воспитывало КГБ. И неплохо воспитывало. Профессиональнее наших работников найти трудно. Поэтому любым потребителям выгодно с нами сотрудничать.
- Но ведь и конкурентов у вас теперь немало?
- Это только кажется, что заниматься материально-техническим снабжением легко. Купил-продал, и дело с концом. На деле, чтобы поставить потребителю вагон металла, нужно выполнить множество операций. Сначала мы получаем груз. Его оценивает аттестованный специалист: что пришло, в каком состоянии груз и можно ли его принимать. Необходимы подъездные пути, круглосуточно работающая локомотивная бригада, склады временного хранения и таможенные склады. Товар необходимо квалифицированно грузить, складировать и учитывать в реальном времени. И все это в огромных объемах и с колоссальным ассортиментом. У нас на складах до 35 тыс. наименований одного только металлопроката. Ни в одном продовольственном супермаркете такого ассортимента нет. Наконец, для чего в советские времена была создана масштабная система материально-технического снабжения? Прежде всего, для аккумуляции заявок. Некоторые марки стали нужны потребителям в килограммах. А стан, выпускающий  эту сталь, не может быть запущен, если объем выпуска меньше 3 тонн, к примеру. Завод не будет собирать заказы по 20, 30, 50 кг, чтоб их объединить и выплавить. Это наша забота. Поэтому заявления о том, что надо ликвидировать посредников и брать металлопрокат напрямую у производителя, делают люди, понятия не имеющие о металлоторговле. Если кому-то нужен вагон массового металлопроката, за ним действительно обратятся прямо на завод. Но, как правило, потребителю нужен металл в ассортименте и в объемах, меньших, чем вагон. Конкуренция среди поставщиков металлов действительно острая, но только по массовым товарным позициям: уголку, балке, швеллеру. Но каждый очередной  кризис, который в нашей экономике происходит раз в четыре года, отсеивает нежизнеспособные компании. Выживают немногие. А в сегменте легированных, нержавеющих сталей серьезной конкуренции нет. Потому что здесь необходимы серьезные активы в виде технологий хранения и переработки продукции, чтобы вся она была в ассортименте и не перемешивалась друг с другом. Как бывало раньше? Если зимой покупателю был нужен определенный металл, вызывали специалиста. Он шел на открытую площадку и говорил грузчикам: "Копай здесь!" Те разгребали снег - и точно, необходимый нержавеющий лист оказывался именно здесь. Специалиста ценили на вес золота - он знал, где что лежит. А сейчас у нас большой автоматизированный склад с кранами-штабелерами, работающими без участия человека. И сейчас у нас работают не те специалисты, которые знают, где копать, а электронщики, программисты, обслуживающие автоматические системы учета и отпуска товара в реальном времени. Так что пора, когда вчера можно было торговать колбасой, а сегодня - металлом, ушла безвозвратно.

Строитель холдинга
Лощенко, безусловно, руководитель с сильной харизмой. Он держится свободно, излагает мысль ясно и уверенно, и при всем желании в его суждениях невозможно обнаружить противоречия. Однако, когда он говорит о колбасе и металле, мне сразу хочется ему возразить. Ведь за время его руководства "Атомпромкомплексом" предприятие превратилось в мощный холдинг, в составе которого есть предприятия, торгующие и продуктами питания, и итальянской мебелью, и металлами, а также автомобилями Honda, Daewoo и "Ока". Но это далеко не все. "Атомпромкомплекс" - это торговый комплекс "Семь ключей", торговая сеть "Уральский вал", провайдерская компания, АТС-77, предприятия по выпуску кухонных плит по итальянской технологии, электронных блоков управления, воднодисперсных красок, современных дверей, дезинфицирующих средств и станций очистки сточных вод. Наконец, "Атомпромкомплекс" - это предприятия стройиндустрии, в числе которых ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий".
- Виктор Леонидович, "Семь ключей" - один из крупных розничных магазинов, который, определенно, продает горожанам довольно много той самой колбасы. При этом "Атомпромкомплекс" занимает лидирующие позиции в городе по объемам поставок металлов. Получается, вы сами себе противоречите.
- В бизнесе всегда возможны форс-мажорные обстоятельства. И, к сожалению, в рамках одного бизнес-направления, не допуская рискованных операций и не ошибаясь, невозможно застраховать себя от ухудшения внешней конъюнктуры. Таков мировой опыт. На нас влияют политика государства, транснациональные корпорации, проникающие на наш рынок и выстраивающие его "под себя". Поэтому мы взяли на вооружение мировой канон "холдингостроения" - развивать не менее пяти бизнес-направлений, никак не связанных друг с другом. В один год "выстреливает" одно направление, в другой - другое. И так далее. Наше "ноу-хау" в отборе направлений - разведка боем. К примеру, банк "Северная казна" создавался с нашим капиталом. Мы поработали и убедились, что банковский бизнес нам не очень интересен. И мы вышли из проекта, продав свою долю менеджменту банка. То же самое произошло с компанией "Екатеринбург-Интурист".
- Как вы решаете - интересен вам бизнес или нет? Ведь низкая доходность иногда может оказаться конъюнктурной?
- Мы учитываем не только и не столько текущий уровень доходности. В расчет принимаются сложность управления данной компанией, перспективы, связанные с логикой развития бизнеса в стране в целом. К примеру, в случае "Северной казны" мы решили, что создать из маленького регионального банка крупный федеральный нереально. Гораздо реальнее, что федеральные банки будут поглощать региональные. Это мы и наблюдаем сейчас на примере "Уралсибсоцбанка". Так что тенденцию мы уловили давно.
- Но это же может произойти и с комплексом "Семь ключей". В рознице тоже наблюдается концентрация региональных компаний в рамках федеральных сетей.
- Выстраивание сетей федерального уровня действительно происходит во многих отраслях бизнеса, но не во всех. Кроме того, я не отношу "Семь ключей" к заурядному продуктовому розничному предприятию, такому, как магазины "Кировского" или "Купца". Когда мы только открыли "Семь ключей", Ковпак не вылезал оттуда неделю. Перенимал опыт. На его основе он перестроил работу супермаркета на Сиреневом бульваре. Кроме того, в составе "Семи ключей" салон эксклюзивной итальянской мебели - дилер десяти фабрик. Пять из них входят в число лидеров мирового рынка - я говорю о Snider и Calligaris. Поэтому наши розничные компании прочно стоят на ногах. По продуктовому направлению выдерживаются нормативы рентабельности, принятые в нашем холдинге. Даже если нас серьезно начнут прижимать крупные сети, я не вижу большого риска. На этот случай у нас два сценария. Либо полностью изменить продуктовый ряд, либо ограничиться небольшими вложениями в торговые технологии, чтобы довести их до европейского уровня. В этом случае мы сможем без особых проблем включиться в любую мировую, а не российскую торговую сеть по франчайзингу. Изначальный уровень организации торговли в "Семи ключах" высок. Когда нам предлагали дилерство немцы из Siemens, они не могли поверить, что мы сами, без зарубежных специалистов и капиталов, построили этот центр.
- И все-таки я не совсем понимаю, как происходит отбор направлений бизнеса и конкретных товарных марок, которые вы оставляете в своем холдинге. Может быть, вам просто нравится иметь дело с итальянской мебелью или японскими автомобилями?
- Эмоции и ощущения здесь ни при чем. Я стараюсь все эмоции из себя вытравить. Надо стараться быть человеком-компьютером. Бизнес есть бизнес, ничего личного. Я всегда повторяю одну фразу: самое страшное - это обманывать самого себя. Можно сколько угодно заниматься самоуспокоением и убеждать себя, что все в порядке, но это неправильно. Лучше принимать решения, оперируя исключительно прагматическими категориями. Кроме того, успешность бизнеса часто зависит не от того, выгоден ли он сам по себе, а от того, нашел ты подходящего менеджера или нет. Есть человек - есть бизнес.
Хотя, конечно, отчасти вы правы, совсем от эмоций избавиться невозможно. Скажем, чтобы успешно торговать автомобилями, надо любить именно эту марку. Способ проверить, стоит ли этим заниматься, - простой: сесть за руль и поездить. Я ездил на многих моделях Honda, сейчас у меня машина этой марки. Она мне нравится. Но и здесь, помимо ощущений, важно учитывать рыночные реалии и предпочтения потребителей. Скажем, в своем классе Honda лучше, чем Toyota, хотя и дороже. Сейчас мы видим, что люди уже не столь критичны к цене, на первое место ставят качество. Поэтому продажи машин Honda растут очень быстро. А вообще, я бы с удовольствием торговал бы и автомобилями Wolkswagen или Toyota, но мне не предлагают дилерство. Зато, возможно, мы станем дилерами Sitroen. 
В целом мой подход к управлению можно описать просто. Если направление стабильно, экономические показатели в порядке, я доверяю менеджменту и практически не вмешиваюсь в повседневную работу. В противном случае компания попадает в зону особого внимания.
Сейчас мы развиваем порядка 10 бизнес-направлений. В составе холдинга около 30 компаний, большую часть из которых мы не "светим". Зачем? Мы же не собираемся их продавать. Покупать-то некому. Сейчас в России такой принцип при перераспределении собственности: зачем покупать, когда можно отобрать. У нас были возможности приобрести крупные пакеты акций известных заводов. Но мы не стали этого делать, потому что такие предприятия особенно подвержены процессам передела собственности. Сегодня ты гендиректор, а завтра какие-то люди показывают тебе протокол собрания акционеров с фамилией нового директора. А когда ты говоришь: "Как же так, у нас 89% акций", они отвечают: "Подавайте в суд". Но от части фирм мы все-таки потихоньку избавляемся. Речь идет о так называемых инфраструктурных компаниях - страховых, аудиторских. Мы расстаемся с ними по-доброму. В течение года они обслуживают нас по согласованным тарифам и, скорее всего, будут обслуживать и дальше. Появляются и новые направления. Сейчас я лично контролирую сельскохозяйственный проект. Мы купили совхоз и пытаемся сделать из него современное агропредприятие со сквозным циклом. На мой взгляд, схема поставок продукции от грядки до прилавка очень перспективна. Это, кстати, наш способ борьбы с конкурентами в рознице. Кроме того, я считаю своим долгом помочь крестьянам. Дело даже не в деньгах, а в управленческом опыте. На селе нет рыночного сознания. А у нас есть.  
А вообще, конечно, раскрывать все свои планы и ноу-хау мы не собираемся. С какой стати? Я не понимаю бизнесменов, занимающихся стриптизом в СМИ. Никого не собираюсь учить, как надо строить холдинги. Хотя в свое время мы дали путевку в жизнь многим преуспевающим сейчас предпринимателям. Как-то я пришел к Стамбульчику в СМУ-3 и говорю: "Давай создадим строительную компанию". Он отвечает: "Я уже старый". Тогда я сказал Валере Ананьеву (он в то время был начальником участка): "Слушай, долго ты будешь на побегушках у Стамбульчика? Есть идея создать свою компанию". Собрали акционеров, купили трест на улице Бабушкина. Так образовался "Атомстройкомплекс". Сейчас мы акционеры этой компании. Или банк "Северная казна". Собрались мы как-то вчетвером - я, Фролов, Чернавин и Тишков. Давайте создавать банк. - Давайте! Фролов согласился, потому что он тогда к увольнению из своего центра "Регион" готовился. Купили лицензию банка "Клиппер". За 16 тыс. руб. У Фролова денег не было, я вносил. А сейчас мне очень приятно, что дела у "Северной казны" идут неплохо. Да и ушли мы оттуда, получив неплохие деньги. Я доволен, они довольны.

Собственник
Нашу беседу с Виктором Лощенко в очередной раз прерывает референт с новой пачкой документов. За день приходится расписываться до двух тысяч раз, - комментирует он, ставя подписи почти не глядя в бумаги. Наверное, так можно по ошибке подписать документ, который и не следует подписывать? - интересуюсь я. Короля делает свита. Если один раз подставят, я с такими людьми больше не работаю. А меня подставляли довольно часто, - отвечает Лощенко.
- Расскажите, как вы выстраиваете систему управления холдингом.
- Компания контролируется работающим коллективом, которому принадлежит более 75% собственности. Мы относим к членам коллектива и некоторых людей, живущих в Москве. Они так давно с нами работают, что стали для нас своими. Мы пришли к твердому убеждению, что в наших условиях именно собственники должны контролировать бизнес. Впервые мы серьезно столкнулись с проблемой менеджмента в "Семи ключах". На тот момент это был крупнейший заново построенный торговый комплекс в Екатеринбурге. Мы доверили его наемным менеджерам. Знаете, чем все закончилось? Они начали строить свой собственный бизнес на нашей собственности. В России это происходит сплошь и рядом. Наемный директор сначала думает о своем бизнесе, а потом об управлении доверенной ему собственности в интересах акционеров. К сожалению, в нашем холдинге всегда получалось именно так. Я не знаю других примеров. Более того, иногда ты ставишь менеджера, а он старается отнять у тебя фирму. Уводит активы в "боковые" компании, делает все, чтобы лишить тебя твоего достояния. На Руси пока просто нет класса честных и лояльных топ-менеджеров. Крайне неприятно, но мы в этом смысле дикая страна.
- И каков ваш рецепт?
- Нам ближе итальянская  управленческая модель - семейный бизнес, а не американская. Весь наш опыт показывает, что единственный способ не потерять компанию - доверить ее либо самым близким друзьям, либо родственникам.
- Как же вам удается сохранить дружеские отношения с людьми, с которыми вас связывают еще и денежные отношения?
- Если все по-честному, дружбе ничего не мешает. Знаете, у криминальных элементов есть такой термин, очень верно отражающий суть дела - крысятничество. Есть крысятничество - нет дружбы. У друзей не воруют. А если друг крысятничает, значит, это не настоящий друг. Я, к сожалению, слишком часто ошибался в людях. Сейчас реже. Но все равно случается. Я считаю, что самые мои горькие ошибки были вызваны моим чрезмерным доверием. Так получается, что чем больше доверяешь, тем дороже расплачиваешься. И дело даже не в деньгах, а в неудавшихся проектах. Даже если доверяешь, все равно должны быть методы контроля - простые, но эффективные.

Человек
Виктор Лощенко ведет нас показывать свой автоматизированный цех. Его никто не сопровождает. Я спрашиваю:
- А вы только по производственной территории без охраны ходите?
- Да нет же! Везде езжу и хожу совершенно свободно. Я ведь никого не кидал, я никому не должен. В нашей среде говорят: "Не дай бог доработаться до личной охраны". Она ведь, как правило, ни от чего не спасает. Самые изощренные технологии применяются. Например, неожиданно может человек умереть от инфаркта где-нибудь в гостинице, как это произошло с одним моим знакомым. Есть такие органические яды, которые никто не обнаружит.
- Тогда лучше вообще никаким бизнесом не заниматься. Что заставляет вас работать?
- Если я скажу, что меня не интересуют деньги, это будет нечестно, да и просто смешно. У любого дела должен быть финансовый результат. Я хочу заработать как можно больше, это нормально и правильно. Но для жизни вообще-то немного надо. Тысяч десять долларов в месяц хватило бы, ведь так? Так что деньгами все не ограничивается. Мне нравится работать, мне это интересно. Я трудоголик. Я думаю, каждый человек в глубине души гордится тем, что он сделал, чего достиг. Так же и у меня. Еще надо всегда помнить, что любой бизнес - это рабочие места, это условия жизни для многих людей. Скажем, наши менеджеры могут себе позволить ездить на иномарках, жить в элитных квартирах. Я считаю, что, создавая им такие условия, мы вносим свой вклад в создание среднего класса, который должен обеспечить условия для стабильного развития России. На самом деле приходится хорошо платить людям не только из этих соображений, но и потому, что у человека с низкой зарплатой всегда есть соблазн украсть. Чем лучше зарабатывает человек, тем лучше он работает, тем красивее у него это получается. А для меня очень важно, чтобы дело было красивым. Мы не занимаемся бизнесом по принципу "купил завод - продал завод", как некоторые известные у нас люди. Правда, меня могут упрекнуть, что мы отказались от участия в Егоршинском заводе. Но это тоже была разведка боем, которая показала, что на оборонном предприятии с госучастием нам делать нечего. Мы убедились, что не сумеем вытянуть всю социальную инфраструктуру, висящую на заводе. Итальянцы, с которыми мы обсуждали совместный проект выпуска электронной техники в Егоршино, сказали нам, что проще построить новый завод, чем санировать существующий. 
- А заняться санацией в масштабах страны не собираетесь?
- Предложения заняться политикой есть, на местном уровне. Но я не представляю, как тут все будет без меня работать. Я считаю, политикой я все равно занимаюсь, правда, в интересах компании. И на довольно высоком уровне. На московском. Профессиональные тусовки, контакты с лицами, принимающими важные решения, - все это есть. Для того чтобы делать бизнес надолго, это необходимо. Понимаете, есть две основные модели построения бизнеса в России. Они различаются исходным вопросом. Он звучит так: ты собираешься жить и работать в этой стране? Если нет, то надо выстраивать бизнес максимально эффективно, чтобы заработать как можно больше за короткий промежуток времени и уехать. Способы заработка, в принципе, неважны. Если ты остаешься, то твой бизнес другой. Эффективность такого бизнеса гораздо ниже, но зато он очень живучий. А поскольку для предпринимательства очень важна внешняя социально-экономическая среда, то твое дело должно оздоравливать эту среду в долгосрочной перспективе. Так вот, я собираюсь жить и работать здесь. И дети мои тоже. А как мы строим свой холдинг? Да как получится.