Юрий Казанцев: “Все еще можно поправить”

Завод “Уралэлектротяжмаш” введен в эксплуатацию в 1934 году. Генеральный директор — Юрий Александрович Казанцев. Профиль деятельности — выпуск электрических машин, гидрогенераторов, высоковольтной аппаратуры, трансформаторного оборудования для энергетики, производство ТНП (пылесосы “Урал”). АО “Уралэлектротяжмаш” — предприятие со 100% частным капиталом. Держатели пакетов акций: “Энергомашиностроительная корпорация” — 55,4%, незначительные пакеты (менее 1%) у юридических лиц, шведско-швейцарский концерн АВВ — 15%, остальное распылено среди трудового коллектива. Сегодня завод “Уралэлектротяжмаш” живет проблемами большинства российских производителей — нехватка оборотных средств, огромные налоги, задержки заработной платы. Радует только тенденция — наконец к управлению и наших предприятий начали приходить новые, адаптированные к современному хозяйственному беспорядку руководители, которые рядом с перечислением неудач (куда деться, если в них вся экономика) уже строят более-менее конструктивные планы развития своих производств. Сегодня своим видением прошлого, настоящего и будущего крупнейшего в России завода электрического и тяжелого машиностроения с корреспондентом ДК поделился не так давно вступивший в должность генеральный директор УЭТМ Юрий Александрович Казанцев:

— Юрий Александрович, насколько радостными оказались итоги года, с которыми завод подошел к акционерному собранию?
— По итогам прошлого года нам не хватило полученной прибыли для того, чтобы рассчитаться по тем затратам, которые мы из этой прибыли планировали. Мы потратили больше, чем получили, примерно на 12 млн новых денег. По двум причинам: недополучили плановую прибыль и наши затраты превысили запланированные суммы. И впервые за все годы своего существования предприятие за 1997 год по балансу получило минус 11 с копейками миллионов рублей убытков.

— Раньше убытков было меньше или их не было вообще?
— На моей памяти их не было никогда. Прибыль мы и в этом году получили, но затраты, связанные с ней, оказались гораздо большими. А все прежние годы у нас, как правило, оставались какие-то суммы, переходящие на следующий сезон. До сих пор наше предприятие считалось нормально работающим. Впервые финансовые итоги года оказались негативными.

— Вы анализировали, почему так вышло?
— Во-первых, мы недополучили прибыль из-за недостаточной работы наших сбытовых подразделений, из-за неправильных пропорций между произведенной и реализованной продукцией. Произвели на 317 млн руб., а реализовали на 297. И тем самым заморозили средства — продукция либо осталась на складе, либо была отдана нашим заказчикам без оплаты. И вторая причина заключается в том, что сегодня затраты из прибыли на социальную сферу не соответствуют нашим возможностям. Эти затраты своевременно не были приведены в соответствие с теми средствами, которые возможно получать из прибыли. То, что мы не дополучим плановую прибыль, стало ясно достаточно рано в течение года, и нужно было предпринять какие-то действия для сокращения затрат. Это сделано не было — ну и результат оказался соответственным.
Еще одна крупная финансовая проблема — большие банковские кредиты. На первое января они составили около 11 млн руб. Иметь такие кредиты — значит работать не на себя, а на банки. Так, к примеру, в прошлом году оплаченный нами кредитный процент составил одну месячную заработную плату нашего предприятия.
Ну и третья, традиционная для нас проблема — отставание по заработной плате. На сегодняшний день оно составляет примерно около трех месяцев, что компенсировать мы пока не можем.
Вот три крупные финансовые проблемы, с которыми завод в прошлом году столкнулся и которые необходимо в этом году решать. Все они сложные, выраженные в достаточно больших суммах: 11 млн руб. — недополученная прибыль, около 11 млн руб. — отставание по заработной плате, 11 млн руб. — банковские кредиты.
Мы выработали для себя такую политику — прежде всего нужно отдать банковские кредиты, как самые дорогие. Дальше — попытаться ликвидировать отставание по зарплате. Ну и главное — сделать так, чтобы предприятие не имело по итогам своей деятельности убытков. Был составлен годовой финансовый план, где все затраты из прибыли оказались резко уменьшены. Мы пошли на очень большие сокращения, особенно в затратах на социальные нужды. Кроме того, были лимитированы затраты, связанные с себестоимостью, появились нормативы, которые строго отслеживаются сегодня. И есть должностные лица, которые за это отвечают. Персонально — по каждому виду затрат. Надо сказать, что ситуация стала более контролируемой. Половину кредитов мы вернули. Сегодня наш долг составляет около 6 млн руб. Проблема безубыточности, думаю, тоже в конце концов будет решена.

— То есть к концу полугодия вы подходите уже веселее?
— Скорее всего, по первому полугодию у нас будет все-таки минус один миллион. Это оказалось связано с изменением политики нашего правительства в части федерального налога. У нас создалась некоторая диспропорция — мы не можем выплачивать его живыми деньгами, когда за нашу продукцию рассчитываются взаимозачетами. Потому долг по федеральному бюджету у нас уже около 10 млн руб. А на него, соответственно, начисляются пени и штрафы, которые приходится покрывать за счет чистой прибыли. Мы, конечно, это не планировали... Впрочем, все еще можно поправить — впереди полгода. И лучшие полгода — первое полугодие, как правило, с точки зрения реализации продукции всегда сложнее.

— Налоги — это проблема всех предприятий, интересно другое — кто каким образом пытается ее решить...
— Это проблема государства. Мы воспринимаем ее как должное и стараемся приспособиться, сработать в заданных условиях, не ссылаясь на внешние трудности. По этому поводу можно провести аналогии. Например, был у нас здесь шведский посол, который посещал и совместное предприятие, и наш завод. Когда он узнал, что мы 25% от нашей выручки в виде налогов отдаем государству, он не поверил. Даже в Швеции, где налоги самые высокие, такого нет. У них налог высокий, когда он связан с доходом физических лиц. Но производителей они оберегают. Они понимают, что все держится на производителях. И так везде — в Китае, к примеру, забирают 11%. И там производство развивается. Я считаю, что из всех этих налогов только один умный — налог с добавленной стоимости. Многие налоги исчисляются с реализации. А здесь нашего труда, нашей добавленной стоимости — ну 20-25%, все остальное — материалы, комплектующие, с которых уже взяты налоги. Ведь тот, кто их произвел и продал нам — он уже заплатил налоги. Попало это в нашу продукцию — еще раз заплатили налог, передали мы свою продукцию другому — он еще раз заплатил. А потом бедный потребитель, который в итоге оплачивает изделие, оплачивает и многократные налоги... Ни при одной барщине, ни при одном оброке, ни при социализме, ни при феодализме, никогда не было, чтобы с производителя брали столько! Если бы эти налоги шли хотя бы на улучшение жизненного уровня пенсионеров, учителей, врачей...
Сегодня эта проблема становится основной. Вы спрашиваете, хотим ли мы увеличить объемы производства? Да, в физическом выражении мы попытаемся их увеличить, а вот объемы реализации будем уменьшать — с реализации, с объемов, начисляются налоги. Что угодно будем делать, пойдем на любые меры, только чтобы уменьшить объем реализации. Другого пути сегодня нет.

— Юрий Александрович, сегодня многие руководители видят перспективы своих заводов только в одном — привлечение инвестиций и модернизация производства. УЭТМ в этом отношении всегда вел себя очень осторожно. Изменились ли сегодня взгляды руководства на подобный способ вложений в производство, есть ли новые инвестиционные задумки?
— Это иностранное слово все как-то по-разному понимают. Что под ним понимать? Можно сказать, что “инвестиции” мы получали и раньше — средства на развитие от министерства и правительства. Чем не инвестиции — целенаправленные средства из соответствующих фондов. Но те средства, если честно, можно было и не возвращать. Деньги тратили, производство налаживали, кто-то там отчитывался. А был ли при этом эффект экономический — иногда это было не ясно, а иногда особенно и не спрашивали. То есть те деньги считались почти дармовыми. Сейчас дармовых денег нет — есть, как все говорят — инвестиции. Это деньги, которые нужно вернуть. И не только в той сумме, в которой они даны, но и с хорошей прибылью. Вещь, честно сказать, малоприятная. Она становится оправданной только в случае, когда то, что эти деньги вернуть можно, видно четко. Когда гарантировано, что можно создать продукт, который будет хорошо продаваться, и в него можно заложить не только те затраты, которые связаны с его производством, но и те затраты, которые связаны с подготовкой производства. Почему мы вели осторожную инвестиционную политику? А потому что правила игры у нас сегодня, как внешние, так и внутренние, уж очень непостоянные. Они меняются каждый божий день. И сегодня сделать хороший прогноз — будет ли продаваться изделие, сколько оно будет стоить, не случится ли, что заказчик окажется неплатежеспособным — достаточно сложно.

— То есть вы не ставите на новое производство?
— Ну как не ставим! Мы меняем ежегодно процентов двадцать своей продукции. Но придерживаемся такой политики — лучше самим изыскивать средства, чем брать в долг. Завод обладает собственными средствами — ими он и рискует. Сегодня у нас в работе несколько проектов — под них есть реальные заказы или реальные контракты. В основном, экспортные. Связаны они будут, в большей мере, с высоковольтной аппаратурой — это наше основное направление, охватывающее 40% наших производственных объемов. Первая партия новой продукции должна быть выпущена уже в июле — это будут элегазовые выключатели на 110 кВ, дальше — 220 кВ, 500 кВ. Инвестиции в данном случае будет давать Энергомашиностроительная корпорация (ЭМК) — все это выльется в сумму где-то $ 5 млн. Причем, это средства, которые нужно направить не на подготовку производства или разработку изделий. Это средства на закупку материалов. Сегодня у предприятия, к сожалению, оборотные средства отсутствуют.
Мы имеем собственный потенциал с точки зрения подготовки новых изделий, технический потенциал, технический интеллект, хотя он старится. Наши специалисты достаточно высокого класса. Сегодня интеллект предприятия и рынок — это основа, которая позволяет оптимистично смотреть на будущее нашего предприятия. По инвестициям — нам проще работать с собственником. Это заинтересованное лицо. Он заинтересован, чтобы его собственность была на должном уровне и имела определенную ценность и стоимость.
Энергомашиностроительная корпорация (ЭМК) — основной собственник предприятия. Созданная в 1993 году ЭМК попыталась объединить всю энергетическую цепочку России — от топлива до энергии, к поставке электростанций “под ключ”. Сегодня в состав корпорации входит целая обойма предприятий машиностроительного комплекса: Подольский машиностроительный завод, АО “Электросила” (Санкт-Петербург), “Белэнергомаш”, “Чеховэнергомаш”, Сибэнергомаш, Уралгидромаш, Петрозаводский машиностроительный завод, Уралэлектротяжмаш и др. ЭМК участвует в капитале акционированных заводов, почти везде владея контрольными пакетами. Суть корпоративного управления ЭМК в обеспечении комплексных поставок оборудования для энергосистем, производимого в разных частях страны, “из одних рук”. ЭМК выделяет живые деньги под производственные программы.

— Устраивает ли сегодня руководство завода распределение заводских акций? Как крупные собственники взаимодействуют между собой?
— Все работники предприятия, включая генерального директора, — наемные. Никто из нас не имеет какого-то значимого пакета. Поэтому наши проблемы сегодня делятся на те, которые решают акционеры, и те, которые решаем мы как наемные работники, как руководители предприятий. У нас состоялось собрание акционеров, где рассматривались вопросы и дивидендов, вопросы финансового плана, был утвержден новый финансовый план на этот год. Были там определенные противоречия между собственниками, но они связаны были с организационными делами. В финансово-экономических вопросах собственники имеют одну позицию, они все голосовали за ту финансовую политику и за тот финансовый план, который мы себе сформулировали. В нем реализуются те идеи, о которых я уже говорил, — максимально сокращаем прибыль, потому что прибыль, с которой мы платим много налогов, а потом еще направляем ее и на социальные нужды — нам не нужна. Также в новом плане очень ограничены затраты, связанные с себестоимостью.

— Два года назад много говорили о скупке заводских акций. Как потом выяснилось, через иностранного посредника эти акции скупает компания АВВ. Руководство свердловского отделения Энергомашиностроительной корпорации, в лице Виталия Дайбова, в то время опасалось внедрения АВВ на завод. Каково сегодня распределение сил — пытаются “иностранцы” как-то влиять на заводские дела?
— Компания АВВ владеет крупным пакетом, но не контрольным, хотя на собраниях акционеров она еще двух крупных собственников консолидировала и голосовала пакетом больше, чем 25%. Будем говорить, что на политику нашего предприятия — “Уралэлектротяжмаша” — они особенно не влияют и не рвутся к тому, чтобы влиять. Их интересует прежде всего совместное предприятие. И УЭТМ они рассматривают под углом зрения этого предприятия. Мы работаем с ними давно — с 1991 года, им интересно наше направление высоковольтной аппаратуры — на этой основе предприятие и было создано. АВВ организует СП при условии владения 51% и больше. У нас — максимум — 49%. Хотя мы готовы и эти акции продать. Они имеют определенную стоимость — как балансовую, так и рыночную. И это одна из возможностей привлечь наши собственные средства к нашему производству. Сейчас более важно получить дополнительные средства на наше собственное производство, чем обладать пакетом акций. Мы фирме АВВ предлагали купить его по балансовой стоимости — где-то $ 2,5 млн. Вырученные деньги мы тут же пустили бы в свое производство, и нам бы это очень помогло. Тогда бы оказались не нужны никакие инвестиции. К сожалению, пока АВВ не соглашается...

— То есть фирма АВВ никак не влияет на завод.
— Нет, влияет. Два члена Совета директоров предприятия — с АВВ. Они участвуют в принятии решений... А что касается скупки акций двухгодичной давности — да, фирма АВВ действовала тогда через посредника. АВВ — самый сильный в мире концерн по электротехническому оборудованию. Акции покупались только у работников предприятия по цене выше номинала. Для работников предприятия это оказалось экономически выгодно — многие на полученные деньги смогли что-то приобрести. Расчет здесь простой. Самые доходные дивиденды в той же Европе — максимум 5%. Чтобы номинал оправдать, надо эти пять процентов получать 20 лет... Наши работники являются патриотами и хотят, наверное, иметь какую-то собственность. Но по большому счету, собственность эта сегодня довольно мифичная — пакеты у всех очень небольшие. Максимальные пакеты у работников предприятия укладывались, может, в одну десятую процента. А у большей части коллектива они вообще составляли почти ноль целых и ноль в периоде. То есть реальных голосов, конечно, такие пакеты не давали. Можно было как-то влиять на управление, только консолидировав все пакеты... Два года назад мы, вообще-то, могли консолидировать этот пакет — он был значительным. Работники предприятия обладали тогда 45% голосов — их мнение могло влиять на принятие серьезных решений.

— Одно время у вас очень активно развивалось предприятие по выпуску ТНП...
— В 1989-90 году мы почти удвоили выпуск пылесосов — в то время это было одним из основных производственных направлений, поддерживаемое финансами и со стороны правительства. И тогда, и в течение нескольких последующих лет нас оно сильно выручало. Пять процентов рынка России — наши тогдашние владения. Сегодня, уменьшив объемы производства в два раза, мы владеем 20% российского рынка. Но рентабельность этих изделий, конечно, оставляет желать лучшего. Впрочем, это объяснимо — каждый должен заниматься тем, в чем он специалист. Мы — специалисты по машиностроительной продукции, а товары народного потребления — это отдельная, очень сложная специальность. Пока это остается вариантом... Понимаете, тенденции таковы, что нельзя сегодня “размазывать” средства. Наше предприятие многопрофильное — оно ведь результат эвакуации многих предприятий — “Электросилы” с Ленинграда, “Хэмза” с Харькова, “Электроаппарата” с Ленинграда — и все эти направления у нас сохранились. Причем, по технологии они между собой не связаны никак. Развивать все направления — не только нет возможности — никто в мире такого не делает! Все стараются быть в первой тройке производителей в каком-то направлении. У нас пять направлений — высоковольтная аппаратура, трансформаторы, электрические машины и гидрогенераторы, преобразователи силовые и ТНП. Все они разные, все они имеют разную экономику. Имеют разную доходность. Жизнь, рынок требуют развивать те направления, от которых больше доходность. Товары народного потребления в этом плане — номер последний. Все-таки основная техническая перспектива предприятия связана с высоковольтной аппаратурой, трансформаторами и гидрогенераторами.

Шведско-швейцарский концерн АВВ — крупнейшая мировая компания по электротехническому оборудованию. В России компания АВВ появилась в 1991 году. Параллельно с открытием региональных представительств — в Новосибирске, Санкт-Петербурге, Тольятти, Екатеринбурге — началось создание на российских предприятиях совместных производств. На заводе “Уралэлектротяжмаш” АВВ появился в 1994 году. На базе УЭТМ было создано совместное предприятие по выпуску высоковольтного оборудования (газовые трансформаторы тока) для силовых энергоподстанций. Сегодня, по оценкам работников СП, самая активная производственная позиция цеха АВВ — двухколонковый горизонтально-поворотный разъединитель для наружной установки типа SGF. География поставок екатеринбургской продукции АВВ-УЭТМ — от Прибалтики до Сахалина. Участие в капитале: 51% — иностранная сторона, 49% — УЭТМ. 

— В прошлом году на УЭТМ снова стало на тысячу человек меньше. Эта тенденция будет продолжаться?
— Происходят структурные изменения. Выясняется, что часть нашей продукции не находит сбыта. Часть наших производств не является рентабельной. Все российские предприятия были построены так, что на каждом существуют все технологические переделы — сварка, литье — и черное, и цветное, и точное, и любое, гальваника — все практически мы делали у себя на предприятии. Сейчас рынок этого не позволяет. Мы должны выполнять переделы, операции, которые специфичны для наших изделий. Не можем мы быть специалистами метизов — это очень дорого. Зачем иметь цех, который производит метизы, если в 5 раз дешевле их купить в Швеции? Сегодня без ликвидации дорогих переделов стоимость наших изделий становится невозможной. Дорогие переделы ликвидируются, а люди, которые там работали, остаются не у дел. Но это, я еще раз скажу, сокращения не по плану. Это издержки структурных перестроек предприятия, этого требует рынок.