«Внимание на накладные расходы и закупки». 5 способов увеличить прибыль компании на 100%

Дмитрий Потапенко, известный в России бизнесмен, объясняет в своем блоге принципы увеличения прибыли. DK.RU выбрал из колонки главное.

— Как увеличить прибыль на 100%? Стратегий, как увеличить прибыль, пять.

1. Увеличить объем продаж на 100%. Это реально, если ваши основные конкуренты разорились. Такая ситуация маловероятна.

2. Увеличить цену товаров на 15%. Шансы на это при нынешней экономической ситуации минимальны.

3. Снизить зарплату на 25%. И здесь есть НО: зарплату устанавливаем не мы, а спрос и предложение.

4. Снизить накладные расходы на 33%. Подумайте, какие бизнес-процессы можно сократить.

5. Снизить затраты на закупки на 8,5%. Давление на поставщика, замена дорогих составляющих (ингредиентов, комплектующих, расходных материалов и т. д.) более дешевыми. Снижение издержек по любому из этих пунктов приведет к увеличению прибыли в два раза. 

Два последних пункта — наиболее реальные на сегодняшний день инструменты.

Желательно иметь на каждый товар как минимум трех поставщиков, чтобы была возможность оказывать давление на каждого из них. Так, на полке моих магазинов всегда стоят «Кока-кола», «Пепси-кола» и еще один аналогичный напиток.

Пробегусь по ключевым издержкам ритейлера, чтобы пояснить, как можно сократить бизнес-процессы, на чем сэкономить.

Самая главная издержка — это плата за товар. К сожалению, в финансовом анализе эту издержку почему-то выносят за рамки, хотя именно с нее все и начинается. К сокращению этой издержки ведет увеличение закупочной силы и давление на поставщика. Давление на последующее звено — это норма. И не надо думать, что этим занимается только розница. Производитель прессует поставщика, когда собирает комплектующие; его задача — получить отсрочки платежа.

Ключевым моментом работы с платой за товар является развитие. Департамент развития — главное функциональное звено в работе с этой издержкой. Чем больше объектов вы открываете, чем больше вы диверсифицируете свой бизнес с этим товаром, тем лучше. 

Вторая издержка — аренда. К сожалению, общепит и ритейл вынуждены заниматься девелопментом. Не от хорошей жизни ритейлеры строят магазины, рестораторы — заведения общепита, а производственники — производственные площадки. На самом деле эту функцию они выполнять не должны. Однако таков рынок. Несмотря на все кризисы, он по-прежнему принадлежит арендодателям, особенно места с хорошей локацией. Поэтому среди ваших подразделений должен быть отдел капитального строительства, активно занимающийся застройкой, или, если у вас нет таких финансовых возможностей, что абсолютно нормально, вы должны являться ключевым консультантом и продавать компетенцию при застройке объекта другими девелоперами. Только так можно снизить эту издержку.

Читайте также: Ищите квартиру с остановкой рядом. Число личных автомобилей в России резко сократится

Компания WalMart (США) арендует свои помещения за 50 долларов в год за 1 кв. м. В Праге аренда составляет 9 евро в месяц за 1 кв. м. У нас таких расценок нет даже в провинции. Этот перепад объясняется осознанной градостроительной политикой.  Ни в коем случае не заключайте договоров с арендатором в инвалюте, даже не заикайтесь об этом на переговорах. Инвалюта — это вещь, которая вам неподвластна.

Третья издержка — проценты по кредитам. Кредитные ставки, как известно, запредельные. Что делать? Как привлечь сторонние кредиты и инвестиционные ресурсы? Вариант — вывести компанию на биржу. Если ваш оборот порядка 100 млн. рублей в год, существуют легальные, прозрачные процедуры выведения компании на биржу. Но если вы не знаете, какой товарный оборот у вас будет хотя бы через год, просто с набором печатей выйти на биржу не получится.

Четвертая издержка — сотрудники и налоги на них. Перед тем как открыть «Пятерочку» в нулевые, я несколько месяцев работал гастарбайтером в Аldi, немецкой сети магазинов-дискаунтеров, чтобы понять технологии, которых в России еще и в помин не было. Мы втроем обслуживали в день 2500 клиентов и принимали 64 машины (объект 600 кв. м). Сейчас лучший результат, который у меня есть, — 11 сотрудников по 2 смены (5–6 сотрудников в смене). При этом работают они интенсивно, а количество машин и чеков у них ниже. За счет чего сеть Аldi так эффективна? У них нет такого понятия, как вычерк, которое у нас сплошь и рядом, — это когда вы заказываете 100 единиц товара, а поставщик привозит 88 плюс то, чего вы не заказывали. Происходит сбой цепочки.

В Бельгии у меня маленький завод, изготавливающий ковролин для «Леруа Мерлен». Физически они не общаются. Заказ от «Леруа Мерлен» поступает напрямую в производственную программу завода, и если хотя бы на одну позицию будет расхождение, меня засудят. Ощутите разницу в технологии. Точно такой же завод можно поставить и в России, с таким же оборудованием, и даже нанять бельгийцев, но внутренних технологий у нас и близко нет.

Основа основ, где лежит сокращение издержек, — изменение внутренних технологий. Анализируйте внутренние бизнес-процессы и думайте, почему у вас работает столько людей. Не сокращение сотрудников ради сокращения, а сокращение бизнес-процессов ради увеличения прибыли.

Все функции, которые могут быть вынесены на аутсорс, должны быть вынесены на аутсорс. Безопасность, обслуживание объекта, ведение бухгалтерской отчетности — это аутсорс. В магазине должно быть всего три функции: принять товар, выложить товар и принять деньги от клиента. Товаровед стоит дорого, и его ошибки стоят дорого.