Подписаться
Курс ЦБ на 28.03
92,59
100,27

Владимир Тарасов: О великом менеджере известно только одно: что он есть”

— В своих лекциях, книгах Вы часто используете военную терминологию. Почему? — Управление без борьбы не бывает. Я вам поручаю, а вы возражаете. Алгоритмы борьбы управленческой и войны

Владимир Тарасов — директор Таллиннской школы менеджеров, которую он основал в 1984 году. К концу 80-х годов создал 13 центров обучения руководителей по всей территории СССР. В апреле-мае этого года провел в Екатеринбурге семинары “Техника перехвата и удержания управления”. Семинары были организованы компанией “Линк”, которая представляет школу Владимира Тарасова в Уральском регионе. В управленческих поединках приняли участие около 30 человек — руководители предприятий, среди них Игорь Мишин, генеральный директор телекомпании “4 Канал”, Светлана Язева, вице-президент корпорации “Ява”, Людмила Халецкая, генеральный директор АФ “Гарант-аудит”, Вадим Плотников, генеральный директор Уральской электротехнической компании, Константин Селянин, генеральный директор “УТК-Брок-Инвест”, Михаил Кузьмин, президент корпорации “Уралобувь” (г.Челябинск) и другие. В феврале 1999 года в Екатеринбурге планируется провести первый Чемпионат по управленческой борьбе, осенью пройдут отборочные туры. В.Тарасов: “Во время управленческих поединков задача каждого из участников — определить, какие роли играет он и какие партнеры. Вообще говоря, власть — это возможность распределять роли. Если у меня есть власть — я могу сделать вас, допустим, кухаркой. Если моей власти недостаточно, вы не будете кухаркой. У кого власть — тот определяет, какую роль играет он, какую — партнер. Он может поставить партнера выше себя по должности, рядом, ниже, но в рамках определенного сценария, где много действующих лиц. Это предусмотрено регламентом управленческих поединков“. Поединок длится десять минут, за это время два игрока должны продемонстрировать свое управленческое мастерство, решив предложенную задачу.

— В своих лекциях, книгах Вы часто используете военную терминологию. Почему?
— Управление без борьбы не бывает. Я вам поручаю, а вы возражаете. Алгоритмы борьбы управленческой и войны одни и те же. Только война предусматривает необратимые последствия. Война одних делает агрессивными, а других, наоборот, пацифистами. От чего случается война? От того, что стороны неодинаково предсказывают ее исход, т.е. когда результат ясен обеим сторонам, то кончается дело миром. Один уступает другому. Но люди не умеют предсказывать результаты и поэтому ввязываются в войну или в борьбу там, где в принципе не надо было бы ввязываться. Кто лучше умеет видеть результаты, тот лучше умеет воевать. Поэтому люди, обученные бороться, мало борются, а люди необученные — много борются, бестолково, кроваво. Посмотрите на умелых бизнесменов в западных странах — там есть определенная жесткость в отношениях, но в принципе такого безобразия, такого беспредела, который у нас, среди неумелых наблюдается, нет. Те люди, которые не умеют бороться, борются чаще и более жестоко.
“Любая победа должна быть легкой, иначе она уже и не победа. Для этого искусный в военном деле сначала пашет, а лишь затем сражается. Обеспечивает прочный тыл и достаточные запасы. Уклоняясь от сражения, пока сил недостаточно. Лучший способ выиграть войну — вообще не вести ее. Лучший способ разбить армию врага — это сохранить ее в целости. Лучший способ уничтожить врага — это сделать его другом.”
В. Тарасов. “Технология жизни: книга для героев”.

— Владимир Константинович, Вы говорите о том, что смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов. Как далеко должен видеть руководитель, чтобы не потерять цель и помнить о смысле?
— Все зависит от человека. Как-то директора по перспективному развитию одной из японских фирм, которому было около 70-ти лет, молодой журналист спросил несколько язвительно: на сколько лет вперед вы планируете развитие вашей фирмы? Директор ответил спокойно: на триста лет. Журналисту стало неловко, потому что с точки зрения трехсот лет, что он молодой журналист, что 70-летний директор, все равно. Дело в том, что мы долгое время жили в обществе, где все всё должны были понять. Любую идею, любой план должны были понять вышестоящие органы, трудовой коллектив и т.д. Из-за этой несамостоятельности руководители не особенно задумывались о перспективах.

“Каждый из нас управляет миром, хотя, может быть, делает это плохо. Камень на дороге управляет повозкой. Ребенок еще и говорить не умеет, а уже управляет родителями. Собака управляет хозяином, а кошка — собакой. Все управляют всеми. Не стыдно управлять миром, стыдно делать это плохо”.
В. Тарасов. “Технология жизни: книга для героев”.
— Путь, на который вступает руководитель, имеет определенные вехи. Какие?
— Вообще их восемь, но коротко можно сказать о трех: первая ступень — когда тебя слушаются, вторая — когда фирма работает во время твоего отсутствия и третья — фирма работает и развивается, а руководитель смотрит как бы “со стороны” и выявляет отклонения, возникающие в работе. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды — есть самое высшее искусство.

“Идеальный руководитель — бездействующий. Зачем отдавать приказы, если люди сами должны догадываться, что им делать. Зачем спрашивать, сделано ли, если не было землетрясения или новой мировой войны, которые могли бы помешать выполнению? Он непредсказуем. Трудно сказать, что произойдет, если нарушить его слово. Ясно одно — произойдет что-нибудь совершенно ужасное. И мысль о неповиновении обрывается на середине, потому что стынет кровь от ужаса.
Он — как мрак. Ничего в его планах разглядеть невозможно.
Он — как гром. Никогда не угадать, куда ударит и кого поразит.
Он — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться встать ближе.
Он бездействует. Как бездействует плывущий под стремительным парусом по сравнению с гребущим веслами”.
В. Тарасов. “Технология жизни: книга для героев”.
 
— Вы говорите о том, что внутренняя готовность уволить 100% персонала — непременное условие начала бизнеса. Но увольнение — это жесткая мера, и часто руководитель сталкивается с нравственными проблемами при увольнении кого-либо.
— Здесь нравственно нормально все. Увольняют человека всегда за какие-то его человеческие качества. Увольнение — это нормально. Сейчас ценятся не те работники, которые умеют работать хорошо, а те, которые “не умеют” работать плохо. Хорошо — или никак. Очень важно понимать, что уволить — значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живет, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение. Он сам не развивается, не реализовывается на этом месте. Пусть попробует на другом.
Ситуация № 1. “Начинающий предприниматель попросил своего знакомого брокера помочь ему с поисками бухгалтера. Тот, не долго думая, предложил ему догрузить своего собственного: “Она у меня недогружена, слишком быстро и точно работает, а ни на что другое не пригодна — кроме цифр ничего не понимает!”, — пошутил брокер. Так бухгалтер начала работать помимо брокерской конторы, где у нее шла основная зарплата, еще и на полставки у начинающего предпринимателя. Он был благодарен брокеру. Дела у новичка пошли очень успешно, чего нельзя сказать о брокере. И через полгода брокер стал на него ревниво оглядываться. Кроме того, стал все хуже и и хуже относиться к своему бухгалтеру, которого сам же и попросил помочь новичку. Бухгалтер, чувствуя все больший неуют, обратилась к предпринимателю с просьбой взять ее “на полную ставку” с тем, чтобы она могла уволиться от брокера, избавиться от его придирок и подозрений. Предпринимателю не хочется платить “черной неблагодарностью” брокеру, но и не хочется бросать в беде прекрасного бухгалтера, чья жизнь становится все более невыносимой, поскольку брокер подозревает ее в передаче предпринимателю “ценной коммерческой информации”, чего на самом деле нет. Бухгалтер ждет ответа.
Основные роли: предприниматель, брокер, бухгалтер.Ситуация № 2. У предпринимателя — эффективный товаровед, одна из важнейших функций которого — продажа товара за наличные. Этот товаровед — намного эффективнее всех других продавцов товара. Вклад этого работника в экономическое благополучие фирмы существенен. Но вот неприятность: до предпринимателя доходит слух, что его эффективный товаровед продает товар выше стоимости, кладя разницу, угадайте, в чей карман? Предприниматель тактично проводит проверку и убеждается, что так оно и есть. Он в раздумьи: то ли увольнять нечестного, хотя и очень полезного товароведа, то ли делать вид, что ничего не происходит, то ли провести с ним беседу. Предприниматель решил посоветоваться со своим бывшим тестем, который два года назад (до развода предпринимателя) рекомендовал ему на работу этого товароведа.
Основные роли: предприниматель, бывший тесть, товаровед.— С какими основными проблемами сталкиваются руководители сегодня?
— Сейчас очень сложный этап. Многие фирмы, вставшие на ноги, наращивают структуры, увеличивают объемы работ и численность персонала. Одни из них затягивают этот процесс, а другие, напротив, не имея бюрократического опыта, усложняют регламент и теряют эффективность. — Владимир Константинович, не могли бы Вы рассказать о процедуре делегирования полномочий подчиненным?
— Как правило, руководители в процессе делегирования полномочий допускают две ошибки: когда делегируешь права, надо сначала обучить человека, посмотреть, как это у него получается. Я делаю что-то руками человека, которые держу в своих руках (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа — я делаю сам и говорю: “Делай, как я”. Затем я заставляю его вспомнить, как я делал раньше. После этого — как он сам делал это вчера. И, наконец, наступает стадия “ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам”.
Прикажи себе сам — это и есть делегирование. Здесь часто допускают вторую ошибку. Важно понимать, что делегирование — это перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать — это снять с себя часть проблем. Прикажи себе сам, но прикажи так, как я бы это сделал.

Ситуация № 3. У домовладельца “пропадал” большой и с очень высоким потолком — метров 6 — подвал, нуждавшийся в основательном ремонте. К счастью, нашелся арендатор, и был составлен арендный договор по $10 за квадратный метр сроком на 20 лет, но с условием, что при любом — по истечении срока или досрочном окончании срока — варианте прекращения аренды все выгоды от благоустройства подвала остаются домовладельцу. Кроме того, любая перестройка подвала должна с ним согласовываться. Арендатор с энтузиазмом принялся за дело, отремонтировав подвал и разместив в нем свое оборудование и компьютеры. Дело стало расширяться, и арендатор почувствовал нехватку площадей. Жена подсказала ему прекрасную мысль: не искать новое помещение с риском потерять часть клиентов, а за лето перестроить подвал, сделав его двухэтажным, поскольку высота потолка позволяет. Арендатор получил согласие у домовладельца и перестроил подвал. Дела у арендатора шли все лучше и лучше, и когда он пересел уж на совсем хороший автомобиль, домовладелец не выдержал и пришел к нему с требованием удвоить арендные платежи, поскольку после перестройки подвала количество квадратных метров удвоилось.
Примечание: тепло, вода и электричество технически могут быть отключены от подвала, если домовладелец отдаст такое распоряжение.
Основные роли: домовладелец, арендатор, жена арендатора.— Что значит — поместить сотрудника в “местность смерти”?
— Это создание для человека такой ситуации, когда он может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее. Помещение в “местность смерти” — это нагружение ответственностью. Например, Ваш заместитель не хочет ехать извиняться к клиенту. И вот он придумывает какие-то дела, причины, по которым не может поехать. Тогда Вы говорите: все, на завтра я отменяю все Ваши дела, кроме одного — поехать и извиниться. И человек либо сделает это, либо проиграет. Когда человек работает не очень хорошо, его приходится помещать в “местность смерти”, а вообще каждый человек должен сам себя постоянно ставить в такие ситуации. Я впервые поместил себя в местность смерти в 17 лет, когда обнаружил, что не являюсь лидером в некоторых делах. Тогда я сказал себе: я не буду принимать участие в тех делах, где я не лидер. Или я — лидер, или я делаю что-либо один. Конечно, вовсе не обязательно быть лидером во всем, но тогда я сознательно воспитывал в себе определенные качества. Очень важно уметь отдавать власть, так же, как и уметь ее брать. В некотором смысле, поставить точку.
Часто люди не умеют это делать. Вы, наверное, видели: собрание закончилось, но ведущий об этом не сказал. И вот уже кто-то говорит в углу, кто-то поглядывает на часы, кругом шорох, но никто не встает и не выходит, потому что не сказано одной фразы: “Собрание окончено”. Или в магазине: покупатель смотрит на какую-то вещь, крутит ее в руках, и уже спросил, сколько стоит, но купить не решается. Человек не умеет приказать себе, поставить точку, тогда необходимо, чтобы это сделал кто-то другой. К примеру, продавец сказал что-нибудь типа: “Касса налево” или “Платить будете наличными?”

“Управляй многими, как управляешь немногими. Голодными управлять легче, чем сытыми. Голодные хотят хлеба. А что хотят сытые, сразу не скажешь.
Бедными управлять легче, чем богатыми. Бедным нужны деньги. А что нужно богатым, сразу не скажешь.
Одинаковыми людьми управлять легче, чем разными.
Людьми, имеющими общего врага, управлять легче, чем имеющими разных врагов.”
В. Тарасов. “Технология жизни: книга для героев”.

Часто человек сам себе говорит неправду. У многих поступков есть сложные мотивы, положительные и отрицательные. Когда человек говорит неправду — это значит, он положительные мотивы, которые реально существуют, себе говорит, а негативные не говорит, и это накапливается и в результате становится чертой характера. Как кто-то заметил: из поступков складываются привычки, из привычек — характер, из характера — судьба.

“Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет.
Не указывай короткую дорогу старушке, если эту дорогу пересекает канава.
Не направляй робкого на переговоры к наглому.
Не сковывай подробными инструкциями сообразительного.
Действия искусного приносят выгоду, неискусного — опасность.
Лучший путь для птицы и для рыбы — разный.
Нет размера обуви, подходящего для всех людей сразу.
У каждого свой путь.”
В. Тарасов. “Технология жизни: книга для героев”.
(С.-Петербург, “Политехника”, 1992 г.)

Самое читаемое
  • Россия потеряла 22 млрд руб. на экспорте древесины. В выигрыше США и ТурцияРоссия потеряла 22 млрд руб. на экспорте древесины. В выигрыше США и Турция
  • Станислав Лунин: «Россию ждет бум производства отечественного компьютерного оборудования»Станислав Лунин: «Россию ждет бум производства отечественного компьютерного оборудования»
  • Ипотека перемещается в ИЖС. В 2024 г. объем выдачи может достигнуть 1 трлн руб.Ипотека перемещается в ИЖС. В 2024 г. объем выдачи может достигнуть 1 трлн руб.
  • Жители Первоуральска снова остались без водыЖители Первоуральска снова остались без воды
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.