Подписаться
Курс ЦБ на 27.03
92,57
100,41

Ваш надежный спарринг-партнер. Откровения консультанта руководителю

Откровение первое Любая организация – проекция личности первого руководителя. Это не хорошо и не плохо. Просто это так. За два года консультационной деятельности нам приходилось выполнять заказы р

То ли весна, то ли просто нахлынуло что-то, но сегодня я решила отложить обещанное продолжение темы “Ошибки руководителя”. Накопилось, назрело — потянуло на откровения. В конце концов, консультант не может не доверять своей интуиции: если есть что сказать – значит, есть тот, кто это услышит. Если Вы ждали продолжения, не сердитесь: мои откровения вполне можно отнести к типичным ошибкам руководителя, только не в организации деятельности своей фирмы, а в отношениях с консультантом. Если Вы, уважаемый руководитель, не захотите относить мною сказанное к своим ошибкам, Вы можете узнать, какие трудности, наверняка, испытывал консультант, работая в Вашей организации. И, наконец, если Вам еще не приходилось приглашать к себе консультантов, Вам будет любопытно узнать о тех подводных течениях, которые иным консультантам морозят ноги, а иных просто сносят прочь. Я думаю, что мои откровения будут небезынтересны и консультантам, но обращаюсь я именно к Вам, уважаемый и всегда интересный для меня руководитель! Сегодня у Вас есть возможность узнать то, что вряд ли Вам скажет консультант, работающий у Вас в рамках договора. И это оправданно. Во-первых, потому, что есть объем работ по договору, а Вы являетесь Заказчиком. Во-вторых, потому, что это касается Вашей личности. Но я всегда верила в Ваши возможности и Ваши способности, по крайней мере, в безопасной ситуации, воспринимать специфическую информацию. Сейчас ситуация взаимобезопасная, а для меня очень важно то, о чем я буду говорить, ибо это еще одна моя попытка продвижения на рынке консалтинговых услуг особого рода.

Откровение первое

Любая организация – проекция личности первого руководителя.

Это не хорошо и не плохо. Просто это так.

За два года консультационной деятельности нам приходилось выполнять заказы разного рода. Это и программы развития, и разработка стратегии, и проблемная диагностика, и обучение персонала. Очень это связано с показом руководителю несоответствия между задачами, которые он хочет решить, и средствами, которые он для этого выбирает. Редко неудовлетворительную работу сотрудников можно полностью устранить, проведя целенаправленное обучение. Чаще всего сначала для этого надо решать вопросы системы мотивации персонала, организационного порядка, корпоративной культуры. Это нетрудно показать умному руководителю, а ему нетрудно согласиться.

Ситуация гораздо сложней, если консультант видит, что проблема лежит в стиле управления первого руководителя. Как консультант поведет себя в этом случае, зависит от многого: от особенностей руководителя, от уверенности консультанта, от контекста происходящего. В любом случае, ситуация не простая, и возможны три варианта поведения консультанта.

Вариант первый. Он может работать, не затрагивая этой темы вообще. Решать задачи, которые ставит руководитель, корректировать его ожидания, открывать для него новые подходы, но при этом всячески обходить проблемы личного стиля управления. При определенных личностных особенностях руководителя это разумно, иногда просто более безопасно для консультанта, но полезность консультативной работы резко снижается, даже если в рамках договора все выполнено предельно качественно.

Вариант второй. Консультант может работать по договору и находить косвенные пути для обозначения реальных источников проблем. Это искусство консультанта — найти такую модель, такую форму подачи, что ситуация становится прозрачна для руководителя. И тогда он либо сам делает вывод о необходимости менять что-либо в своем управленческом стиле, либо делает рекомендованные консультантом конкретные шаги, которые впрямую не связаны со стилем руководства, но в итоге неизбежно приводят к его корректировке.

Вариант третий. Консультант прямо говорит руководителю о том, какие именно из организационных проблем порождены спецификой стиля управления. Этот вариант возможен только в случае, когда между руководителем и консультантом установились прочные отношения уважения и доверия и консультант уверен, что информация будет воспринята конструктивно.

Внимание! Не поймите меня односторонне. Говоря о проекции личности на организацию, я не ограничиваюсь связью между личностными недостатками и организационными проблемами. Я вообще не знаю, что такое человеческие недостатки сами по себе. Я не делю сейчас качества личности на хорошие и плохие. Вы – руководитель, а значит, лидер, и этим сказано многое. Лидер – это личность, а личность не может быть однозначной. Говоря о проекции, я имею в виде полный набор личностных качеств, проявление которых может быть адекватным ситуации или нет, а, следовательно, будет способствовать или затруднять достижение конкретных целей в различных ситуациях.

Консультант всегда видит несколько больше, чем говорит. Обрабатывая информацию, он решает задачу: какова должна быть ее концентрация, чтобы возник нужный резонанс? Консультанту важно быть услышанным, а это значит, что необходимо определиться не только в количестве информации, но и в форме подачи.

Три момента взаимоотношений Консультант-Заказчик, когда консультант будет в определенной степени дозировать информацию: при прояснении заказа (корректировке ожиданий), при составлении отчета и при обсуждении результатов. Количество информации, степень ее откровенности и прямоты зависят от многих факторов. Например, при корректировке заказа, после предварительной экспресс-диагностики, осторожность консультанта связана с тем, что он может говорить пока только на уровне гипотез. Необходимо применить арсенал консультационных методов, чтобы подтвердить или опровергнуть эти гипотезы и, следовательно, быть точным. Ах, если можно было бы легко и просто предоставлять руководителю все, что консультант видит, понимает, предполагает, прогнозирует, находясь в организации! Насколько бы это облегчило работу и ускорило результат! К сожалению, пока это возможно один раз из десяти, поскольку для этого должны выполняться два условия: близость профессионального языка и готовность руководителя воспринимать любую информацию. Поскольку организация – это проекция личности первого руководителя, оцените сами вероятность того, что любая проблема организации будет восприниматься руководителем как его личная проблема. Появляются отторжение, агрессия, борьба. Это встает непреодолимым барьером, если руководитель не готов работать со своей личной зоной.

социальная зона IV

сотрудники, партнеры III

семейная зона II

личная зона I

руководитель

Человеку свойственно искать причины промахов и неудач во внешних факторах. Причины организационных проблем тоже присваиваются IV и III зонам. А поскольку IV зона часто оказывается недоступна для воздействия (законы, государство и пр.), то все внимание руководителя концентрируется на зоне ближайшего делового взаимодействия — III. Коллеги, подчиненные, партнеры становятся основными носителями организационных проблем. Консультант тоже работает в основном в III зоне. Долгие годы нас приучали разделять “личное” и “деловое”, искусственным образом игнорируя их неразрывную связь. Редкий руководитель связывает сегодня неуспех в деловой сфере с семейной зоной, и почти никогда он не рассматривает факторы, связанные с его личностью.

Вот почему и размышляет консультант: как подавать и сколько? Ошибешься – никто не виноват. Я имею этот печальный опыт. Переоценив готовность руководителя воспринимать негативную информацию (даже в конфиденциальной беседе) и свою способность расширить диапазон его восприятия, я не смогла довести работу до конца.

Что помогает в таких ситуациях?

Во-первых, умение руководителя накапливать опыт отношений. Во-вторых, его способность трансцендентно подходить к стереотипам. В-третьих, конечно же, общий уровень культуры.

Опыт отношений.

Как много руководителей упорно отказываются накапливать этот опыт! Я называю это дипломатией бизнеса. Руководитель должен быть истинным дирижером отношений в окружающем организационном контексте. Необходимо научиться “зарабатывать” людей, чтобы научиться зарабатывать деньги. И нет ничего кощунственного в моих словах. Они лишь означают, что невозможно переоценить значение пресловутого “человеческого фактора”, но так легко переоценить свои силы. Считаете себя лидером? Уважаю Вас за это. Не допускаю только инфантильность этого признания. Лидерство необходимо доказывать, и в первую очередь тем, что надо уметь созидать людей. Я всегда объясняю руководителям: когда, на каком этапе и при каких условиях ему необходимо “обрезать” свой коммуникативный уровень по среднему или высшему. Но отстраниться, возвыситься, к чему часто спешат руководители, – еще не значит управлять на информационно-ресурсном уровне.

Способность трансцендентно подходить к стереотипам.

Трансцендентность – это способность встать над вещами. Эта способность должна обязательно сочетаться с опытом отношений: нельзя оскорблять и разрушать ценности людей, но можно становиться над ними. Настоящий руководитель не тот, кто молится, а тот, кто помогает богу. Он должен уметь смотреть на вещи с разных сторон. А для этого, по крайней мере, надо быть готовым выслушать консультанта. Если руководитель, обсуждая результаты, находится в позиции “я найду ошибки в твоей работе” или “я докажу, что ты не прав”, вряд ли сотрудничество окажется полезным. Конструктивным является такой подход, когда руководитель готов выслушать любую информацию, понимая, что консультант, как профессионал, имеет основания для своих заявлений. “Что делать? Как я могу это использовать?” — вот серьезный и деловой подход.

Конечно, невозможно, даже желая того, взять и избавиться от стереотипов. Допустить, что первая реакция может быть связана с личным стереотипом восприятия – это уже победа. Согласиться, что первый порыв определен своим стереотипом поведения – победа вдвойне.

Общий уровень культуры.

Руководителю нельзя быть невежественным ни в каком вопросе, касающемся людей. Музыка, живопись, спорт, политика и т.д. – “знать понемногу обо всем” — принцип, соблюдение которого выручает в самых сложных ситуациях. Именно общий уровень культуры создает культуру любого специалиста, в том числе управленца. Ум руководителя – созидающая часть бизнеса. А ум – это единство знаний, умений и общей культуры человека. Для консультанта высокий общий уровень культуры руководителя — это безопасность, это гарантия быть понятой быстро и точно по любым проблематичным вопросам. Для руководителя – это основа корпоративной культуры.

Откровение второе

Изменения в организации начинаются уже с приходом консультанта.

Матерый столичный консультант на вопрос: “Что является результатом вашей деятельности?” ответил: “Позитивные изменения в организации”. Я согласна с этим высказыванием, но в нем есть одна тонкость. Вы приглашаете консультанта для реальных позитивных изменений, но “нечто” начинает происходить еще до окончания работы, ибо сама личность консультанта приносит в организацию изменения. Уже отвечая на вопросы консультанта, сотрудники невольно задумываются о фирме в целом и своем месте в ней. Осознается и проговаривается то, что, может быть, годами тлело в глубине и не проявилось бы без внешнего лакмуса. Трудно бывает объяснить руководителю заранее, что, работая, например, на организационной диагностике, можно одновременно с этим решать задачи формирования команды. Организация становится более подвижной, повышается готовность к нововведениям, растут ожидания, а значит, надо использовать эти процессы, направив их в нужное русло.

Поэтому, если Вы приглашаете консультанта, выбирайте тщательно. Наблюдайте за ним, разговаривайте, прислушивайтесь к своему внутреннему голосу. Какой бы консультационный продукт Вы ни покупали, Вы, прежде всего, покупаете консультанта. Консультант, как семейный доктор, должен многое уметь сам, а если требуется узкий специалист, он должен знать, к кому обратиться. Но, выбрав, стремитесь к долгосрочным отношениям. Допущенный однажды к самому сердцу организации, он становится где-то ее частью — вряд ли стоит часто менять таких людей. Если Вы сказали “да” и подписали договор, — наберитесь терпения и держите слово. Во многом материя, с которой работает консультант, не выражается математическими формулами и строгими графиками. Тонкие сигналы, которые считывает консультант, часто трудно доказать фактами. Вот почему так важны доверие и уважение в отношениях консультанта и руководителя.

 

 

Есть такое понятие “спарринг-партнерство”, как особая форма взаимодействия консультанта и руководителя. В чем сегодня остро нуждается первый руководитель? В равном, активном собеседнике. Его нельзя найти в своей организации — мешает общее дело и отношения подчинения. Его нельзя найти среди друзей — есть риск потерять друга. Его вообще очень трудно найти. Это должен быть человек, равный по общему интеллектуальному уровню, знающий законы организационного развития, понимающий организационный контекст, но не принадлежащий этой организации, умеющий “держать удар”, выделять из разговора главное. Это человек, с которым руководитель мог бы проговаривать свои сырые идеи, отрабатывать ходы, проверять управленческие решения, будучи при этом абсолютно уверенным в том, что спарринг-партнер никогда не даст просто угодный или конъюнктурный ответ. Если Вы нашли для себя такого человека — берегите его, не отпускайте. Благодаря спарринг-партнеру Вы сможете безопасно совершенствоваться в управлении, принимать точные решения и оберегать себя от стрессов. Это и есть спарринг-партнерство — особый вид консалтинговых услуг.

Желаю успеха!

Самое читаемое
  • Россия потеряла 22 млрд руб. на экспорте древесины. В выигрыше США и ТурцияРоссия потеряла 22 млрд руб. на экспорте древесины. В выигрыше США и Турция
  • Ипотека перемещается в ИЖС. В 2024 г. объем выдачи может достигнуть 1 трлн руб.Ипотека перемещается в ИЖС. В 2024 г. объем выдачи может достигнуть 1 трлн руб.
  • Владельцы «Крокус Сити Холл» хотят восстановить концертный залВладельцы «Крокус Сити Холл» хотят восстановить концертный зал
  • Минтруд предлагает ужесточить условия пребывания трудовых мигрантов в РоссииМинтруд предлагает ужесточить условия пребывания трудовых мигрантов в России
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.