Подписаться
Курс ЦБ на 19.09
75,03
88,95

Уволить нельзя оставить

Снова приходится обращать-  ся к опыту запада, который  уже давно применяет техно-  логии управления увольнениями. Для большинства российских менеджеров эта проблема находится пока в стадии осм

Августовский кризис породил массу проблем, тем самым сделав очень актуальной проблему увольнения и сокращения персонала. Именно поэтому заседание Клуба менеджеров по персоналу 20.12.98 г. было посвящено обсуждению этой темы. Здесь есть над чем задуматься, так как вопросов много, а от ответов… Собственно и в литературе по кадровому менеджменту об увольнениях мало что можно почерпнуть. В лучшем случае можно почитать КЗОТ. Но ведь этого мало, когда речь идет о живых людях.

Снова приходится обращать-
 ся к опыту запада, который
 уже давно применяет техно-
 логии управления увольнениями. Для большинства российских менеджеров эта проблема находится пока в стадии осмысления. Причины этого понятны: исторически сложившееся отношение к людям, хаотичность экономики, уровень развития менеджмента, недостаточность понимания руководителями социальной роли бизнеса.
Итак, с чем пришлось столкнуться менеджерам при оптимизации численности своих предприятий. Для части организаций (в том числе и иностранных), которые работали в “долларовом пространстве”, массовые сокращения стали условием выживания. Здесь увольнения шли лавинообразно. Правда, разница между нашими и “их” компаниями была опять не в пользу наших. Иностранные компании, которые приняли решение уйти с российского рынка, заранее оповестили своих служащих, всем выплатили компенсацию — заработную плату за 5-6 месяцев, выдали благодарственные и рекомендательные письма, гарантировали прием обратно, если компания решит вернуться. В большинстве (хотя и не во всех) наших фирм персонал просто уволили. Про компенсации я что-то так и не услышала. Впрочем, компенсации выплачивают при сокращении, а людей увольняли “по собственному желанию”, что не предусматривает компенсаторные выплаты. И вот что интересно — многих это устраивало, так как это облегчает дальнейшее трудоустройство, потому что им кажется, что работодатели рассуждают следующим образом: раз сократили, значит, он не нужен, значит, он неважный работник, значит, и мне он тоже не нужен. Надо сказать, я и в самом деле часто встречала такие (или приблизительно такие) мнения руководителей.
Компании, работающие в “рублевой зоне”, пострадали поменьше. Сокращения были менее значительными, а сам процесс — более плавным. В некоторых это вообще были плановые увольнения, предусмотренные стратегическими планами по оптимизации деятельности.
Но проблема часто заключается не в самих сокращениях, а в том, как все происходит. Основной камень преткновения — это закрытость информации. Сколько, когда, почему — тайна за семью печатями, порождающая страх, сплетни, слухи. Обстановка накаляется, каждый сам за себя и против всех, идет распад команды, растет нервозность обстановки, работа ухудшается, так как срабатывает принцип “лучшая инициатива — это отсутствие какой бы то ни было инициативы”. Кстати, проблемы такого рода — тоже закрытая информация, обсуждаемая кулуарно и редко выносимая на открытое обсуждение.
Естественно, что самым эффективным средством “лечения” будет информационная открытость, что весьма затруднено из-за непрозрачности нашего бизнеса. Под понятие коммерческой тайны попадает такое количество информации, что люди в принципе не знают — что можно, а что нельзя. Атмосфера такой “таинственности” свойственна 99% бизнес-организаций. Интересно, что зачастую хороший пример подают заводы, где эта непрозрачность меньше и существуют более-менее отработанные механизмы сокращений.
Рассмотрим в качестве примера опыт УОМЗа. Сокращение численности рассчитывается экономистами, распределяется по подразделениям и доводится до сведения руководителей всех уровней. Эти данные предъявляются всем сотрудникам на собрании трудового коллектива. Затем руководители подразделений определяют возможные кандидатуры, и происходит их обсуждение с обязательным участием сотрудников и представителей профсоюза. В любом случае процедура эта очень болезненная, но за счет участия работников подразделения удается повысить объективность выбора и снизить вероятность негативных последствий: обращение в суд, снижение инициативности, удержание не лучших, а послушных, недоверие к руководителю, снижение ощущения собственной бесправности, беспомощности и т.д.
Разумеется, я далека от мысли, что все обстоит так благополучно. Речь идет о принципах проведения сокращения, которые закладываются в основу управления увольнениями. В условиях кризиса процесс стихийного увольнения породил массу стрессовых ситуаций и для самих сотрудников, и для работников кадровых служб. По высказываниям на Клубе выяснилось, что менеджерам в основном приходится встречаться с тремя крупными проблемами.
1. Обращение в суд увольняемых сотрудников.
Обращаются, и достаточно часто. Кто-то мотивирует несправедливостью сокращения, кто-то хочет получить денежную компенсацию, кто-то хочет оставить за собой последнее слово или просто идет на принцип. Иногда это просто лица, имеющие склонность к сутяжничеству.
2. Выбор критериев для сокращения.
Из чего исходить, когда принимается такое решение. Впрочем, есть категория сотрудников, уволить которых по закону фактически невозможно: матери-одиночки, инвалиды, матери, имеющие на руках детей-инвалидов, и т.д. Вступает в силу и человеческий фактор: как уволить человека, которому осталось два года до пенсии, как сократить женщину, у которой трое детей и пьющий муж, и т.д. Вот и решают, пытаясь найти компромисс.
3. Уход хороших сотрудников.
Далеко не всегда на предприятии остаются лучшие сотрудники. Как понять — сохранила ли организация свой “золотой запас” или остались наиболее лояльные и послушные (или те, кто просто нравится руководителю)? Сейчас менеджеры по персоналу задумываются над этим вопросом.
Дело в том, что, как правило, наиболее ценные сотрудники обладают хорошим опытом, квалификацией, активной позицией. Им часто претит сидеть и ждать — сократят их или нет, они знают, что всегда найдут себе работу, поэтому они легче “отрываются” от предприятия. В одной из организаций сотрудники даже уходили сами, чтобы помочь своей организации. Еще один нюанс касается тех организаций, которые затрачивали серьезные усилия по обучению своих сотрудников. Вложены средства, время, силы, а работник попадает под сокращение, и все насмарку. Ведь вполне возможно, что после преодоления кризиса вновь начнется набор, а значит, придется снова тратить ресурсы на новичков. Особенно сильно это коснулось компаний, которые имеют значительные сезонные колебания продаж.
Таким образом, большинство предприятий сталкивается с проблемой оптимального сокращения персонала и сохранения наиболее ценных работников.
Существуют альтернативные подходы, позволяющие снижать резкие сокращения (особенно, если у предпринимателей есть ощущение “временности” снижения деловой активности).
Добровольное снижение оплаты — все служащие соглашаются на снижение зарплаты и все рабочие места сохраняются.
Накапливание отпусков — отпуска приурочиваются к спадам производства.
Добровольные отгулы, они влияют на сокращение выплат и позволяют снизить сокращения.
Система “колец защиты” — найм временных работников, которых берут с условием того, что они в любой момент могут быть сокращены или уволены, при спаде производства “убирают” первое кольцо, при дальнейшем — второе и т.д.
Я знаю об опыте Чебоксарского электромеханического завода. Там существует категория работников “Золотой фонд предприятия”. Этого звания удостаиваются немногие (примерно 10% от численности), выбор идет по жестким, конкретным критериям, 1 раз в год (это похоже на аттестацию) комиссией при участии директора. Такие люди не подлежат сокращению, имеют определенные льготы, пользуются авторитетом (и авторитет звания всячески поддерживается на предприятии). Такая система работает и на мотивацию, и на сохранение наиболее квалифицированного ядра сотрудников.
Словом, сегодня уже можно говорить о том, что подходы к увольнениям и сокращениям могут быть очень разными. Многое зависит от взглядов руководителя на своих работников и от того, насколько специалист по кадровому менеджменту готов вводить в организации различные системы управления персоналом.
В данном случае управление увольнениями может быть рассмотрено как часть системы “управления карьерой”, что в российском менеджменте тоже пока терра инкогнита — и для менеджеров, и для самих работников. Тем приятнее знать, что в Екатеринбурге есть предприятия, где такого рода вопросам уделяется самое серьезное внимание, пусть даже это распространяется не на всех сотрудников.
Как правило, это компании, лидирующие в своем бизнесе, где руководители заботятся не только о максимальной прибыли, но и о перспективах развития организации. В таких компаниях менеджеры по персоналу имеют высокую квалификацию и высокий статус, по сути — это директора (или заместители) по развитию персонала. У них соответствующие права и полномочия, уровень заработной платы, авторитет и степень доверия первого лица.
Справедливости ради надо сказать, что таких предприятий у нас немного, даже в компаниях с устойчивым бизнесом отношение к кадровому менеджменту оставляет желать лучшего. Во многих даже нет менеджера по персоналу, только начальники отдела кадров, и руководители не видят разницы между этими позициями.
Это вполне объяснимо, потому что рыночные отношения вызвали к жизни такие специальности, которых раньше и в помине не было, а неустойчивость внешней среды и законодательной базы способствует тому, что 99% внимания руководителя сосредоточено на получении прибыли или выживании. Тут уж не до персонал-менеджмента. Да и техническое образование, которое имеет большинство директоров, мало способствует пониманию “человеческого ресурса”. Еще один важный факт — воспитание грамотного и лояльного персонала требует много времени, да еще и не совсем понятно — получится то, что хотели, или нет. “Железо” не нуждается в мотивации, когда оно ломается, понятно, как его ремонтировать, оно “не уйдет по собственному желанию” и т.д.
Отсюда и возникает большое желание найти чудодейственное средство, позволяющее без особых усилий получать нужные результаты. Мне это чем-то напоминает желание женщины похудеть. Ведь ясно, что необходимо заниматься спортом, ежедневно делать зарядку, следить за питанием и т.д., то есть необходимы каждодневные усилия. Вместо этого в ход идут чудодейственные таблетки и мази: выпил, намазался — и все будет в порядке, ведь действенность препаратов показана на фотографиях и подтверждена международными дипломами.

Так и руководители мечтают о таких “таблетках”, что позволят им в короткий срок и без особых усилий получить грамотный, инициативный и послушный персонал, работающий как часы. Более того, есть и “продавцы таких таблеток”, но это уже тема для следующего разговора….

Самое читаемое
  • Довыборы в Гордуму: ставленник Варламова, кандидат-эзотерик, интрига на праймериз «ЕР»Довыборы в Гордуму: ставленник Варламова, кандидат-эзотерик, интрига на праймериз «ЕР»
    32 430
  • «Потерявшие связь с регионами». Рейтинг депутатов-прогульщиков Госдумы«Потерявшие связь с регионами». Рейтинг депутатов-прогульщиков Госдумы
    14 187
  • В Свердловской области появился тринадцатый «Заслуженный предприниматель»В Свердловской области появился тринадцатый «Заслуженный предприниматель»
    22 419
  • Банк России приостановил снижение ключевой ставки: рынкам нужно приспособитьсяБанк России приостановил снижение ключевой ставки: рынкам нужно приспособиться
    21 489
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.