Уралмаш: стабильность через оперативную реструктуризацию

В конце прошлого года на Уралмаше была введена в действие программа оперативной реструктуризации производства. Это не уралмашевское изобретение. Любой учебник менеджмента скажет вам, что если компания находится в сложном положении — испытывает трудности с получением заказов, с наличием оборотных средств, выплатой заработной платы и уплатой налогов, вообще не может найти свое место на рынке — руководство должно разработать и реализовать план оздоровления ее экономики. Ждать, что все само собой образуется, бесполезно: если больного не лечить, он в 90 случаях из 100 умрет. Оперативная (не стратегическая!) реструктуризация — это набор мер для лечения больного предприятия, если, конечно, есть желание поставить его на ноги, а не угробить окончательно. Будет ли этот план разрабатываться собственным менеджментом или приглашенным со стороны, не так уж и важно. Существенно лишь то, что сторонним специалистам потребуется определенное время, чтобы изучить специфику конкретного предприятия, а, как говорится, «дорога ложка к обеду».

Кто виноват?

Итак, до конца прошлого года «завод заводов», как когда-то называли Уралмаш, находился именно в такой неустойчивой, сложной ситуации. Причины можно разделить на две примерно равные части. Первая — неблагоприятные внешние экономические условия. Уралмаш специализировался на изготовлении уникального металлургического, горного, нефтяного оборудования для предприятий тяжелой промышленности. В период перехода к рынку он в первую очередь потерял заказчиков: ведь если ему самому, чтобы жить, нужны были хотя бы оборотные средства, то его покупателям — средства на капитальные вложения, чтобы развиваться. Отсюда — резкое падение объемов производства и все остальные беды.

Вторая часть — неготовность менеджмента управлять компанией в новых условиях. Сошлюсь на мнение первого заместителя генерального директора Уралмаша Олега Дмитриевича Белоненко: «Это не столько вина, сколько беда менеджмента, который работал в совершенно другой системе и которому понадобилось много времени, чтобы созреть для таких осмысленно-радикальных эффективных шагов. Во всех падениях предприятий виноват менеджмент. Возьмите нефтяные компании — у нас их 18. Внешние условия для всех одинаковы, но результат существенно разный. Там, где руководители действовали более грамотно и адекватно складывающейся ситуации, как, например, в »Сургутнефтегазе«, компания людей не потеряла, зарплату и налоги платит, всю социальную сферу держит, идет развитие по всем направлениям. Другие уже умерли или вот-вот умрут. Так и на Уралмаше — хотя здесь была достаточно сильная управленческая команда, но и ей потребовались немалые усилия и время, чтобы выйти на новый уровень. Конечно, влияет и то, какую компанию получил менеджмент в наследство, насколько она способна перестраиваться в соответствии с текущей ситуацией. Та структура управления и мощностей, которыми располагал Уралмаш и которая никогда, скорее всего, уже не будет востребована, давила на менеджмент тяжелым грузом.

Здесь нужны изменения кардинальные — но это задачи не оперативной, а стратегической реструктуризации: миссия компании, стратегия на рынке, техническая и инвестиционная политика, организация производства, финансов, персонала».

Что делать?

Программа оперативной реструктуризации Уралмаша готовилась его высшими менеджерами, руководителями функциональных дирекций практически в течение двух месяцев, утверждена 1 декабря 1998 года. Сегодня этот довольно увесистый труд — настольная книга не только каждого высшего менеджера компании, но и многих руководителей среднего звена.

В принципе оперативная реструктуризация Уралмаша началась значительно раньше, после прихода на завод новой управляющей команды. Можно считать, что первый шаг был сделан, когда под руководством финансовых консультантов компании «Нефтяной инвестиционный дом» на Уралмаше начали внедрять европейскую систему бухгалтерского учета. Вторым, самым революционным шагом стало создание холдинга «Уральские машиностроительные заводы» (УМЗ). Это сразу подняло «стоимость» компании и привлекло к ней портфельных инвесторов. По результатам 1998 года холдинг УМЗ занял 76-ю строку рейтинга двухсот крупнейших российских компаний по объему реализации продукции («Эксперт» № 36, 27.09.99 г.). Темп роста этого показателя по отношению к предыдущему периоду составил 76,7%.

Чтобы поддерживать эту тенденцию, производство должно устойчиво и прибыльно работать, и именно на это направлена разработанная программа оперативной реструктуризации. Как и всякое руководство к действию, она содержит несколько основных моментов.

Первый. Какова точка отсчета? Развернутая характеристика современного состояния, осмысление реальной ситуации — необходимое условие успешных шагов по ее улучшению.

Второй. Точный расчет, на какой уровень необходимо выйти и что для этого надо сделать, чтобы почувствовать себя уверенно. В данном случае — все, что связано с увеличением объема реализации, улучшением использования основных и оборотных средств (повышение ликвидности баланса, бюджетирование, оптимизация налогообложения, управление кредиторской задолженностью и т.д.).

Третий. Временной период, за который надо достичь намеченных целей. Отсюда вытекает и скорость движения.

Программа оперативной реструктуризации завода рассчитана на 1 год. Потому что, как сказал Олег Белоненко, один из основных авторов и идеологов программы, «если оздоровление не укладывается в год, значит, в выработке программы допущены ошибки. Как правило, за год можно отойти от кризисной черты и создать более-менее устойчивую компанию. Если этого за год не происходит, значит, менеджмент не способен выработать такую программу».

Основная цель программы — повысить эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия через сокращение издержек, рост доходов и грамотное распределение имеющихся ресурсов.

Выполнение программы должно, по мысли ее авторов, привести компанию к устойчивому состоянию, когда, по формулировке г-на Белоненко «объем производства и уровень продаж обеспечивают объем доходов, позволяющий регулярно, а не один раз в году, вести расчеты с поставщиками, персоналом, осуществлять налоговые платежи. Именно в определенном режиме. Например, в отношениях с поставщиками надо выйти на такой ритм, чтобы не подчиняться диктату цен, а действовать согласованно. Система кредитования потребителя поставщиком — нормальная мировая экономическая практика».

Что касается налогов, то руководство Уралмаша убеждено, что их надо платить, но при этом необходимо оптимизировать налоговые платежи: согласовать действия производственных подразделений и отделов продаж (часто успешные действия продавцов на рынке, но недостаточно грамотные действия производства могут привести к очень существенному росту налогов).

Задачи, которые следует решить для достижения основной цели, вполне конкретны: увеличение объема продаж на 20% (в сопоставимых ценах), объема экспорта — на 50%, увеличение производства товарной продукции на 20% (по себестоимости в сопоставимых ценах), уменьшение просроченной дебиторской задолженности до 35% от общей дебиторской задолженности, повышение коэффициента ликвидности баланса до 2,0, повышение производительности труда на 35%, снижение издержек производства на 10% и т.д. Есть и некоторые чисто технологические мероприятия, например, пуск участка закалки валков на установке «Клесид», внедрение технологии наплавки роликов МНЛЗ на отечественном оборудовании, создание участка «печь — ковш» , реконструкция чугуноплавильного производства. Хотя это задачи стратегические, однако для осмысления перспективы завода, направления инвестиционных вложений очень важно определить их именно в оперативной программе.

Пошаговое исполнение программы отслеживается еженедельно, ежемесячно и ежеквартально. Пока серьезных отставаний или сбоев не происходит, несмотря на резкие колебания внешней среды.

К настоящему моменту получены уже вполне осязаемые результаты: за 7 месяцев этого года объем товарной продукции вырос на 30%, в физических величинах — на 17%, реализация увеличена на 50%, прибыль — на 40%, а производительность труда — на 23%.

Второе полугодие обещает быть значительно напряженнее: к концу года завод должен выйти на объемы 50-52 тыс. т. А это очень существенный рост, учитывая, что в прошлом году Уралмаш выпустил 37 тыс. т продукции. Но самое главное — уже совершенно определенно просматривается перспектива на 2000 год, подкрепленная реальными контрактами. Предполагаемый объем выпуска в 68-70 тыс. т практически полностью обеспечен подписанными договорами, среди них такие крупные, как поставка двух МНЛЗ на Магнитку, буровых установок для «Сургутнефтегаза» и т.д.

Как делать?

В длинном перечне организационных, технических и финансовых инструментов, используемых на Уралмаше для выполнения принятой программы, обратим внимание на два момента.

Первый. Предприятие активно внедряет систему тендеров на поставку комплектующих и материалов для выполнения определенных заказов. Критерий выбора исполнителей один — эффективность, т.е. оптимальное соотношение цены и качества. Например, часть работ по буровому оборудованию для Сургута была отдана на Верхне-Пышминский завод сварных машиностроительных конструкций (ЗСМК), а претендовали на этот заказ и уралмашевские производства. Но именно ЗСМК нашел пути снижения себестоимости и по классической схеме конкурентной борьбы получил его. Г-н Белоненко уверен, что практика конкурсов даже внутри компании вполне себя оправдывает. Не говоря уже о тендерах, объявляемых для внешних поставщиков. Впервые система была опробована на заказах на кустовые буровые установки для «Сургутнефтегаза». Проведено уже 8 конкурсов, которые позволили заключить договоры с предприятиями, предложившими наиболее выгодные условия на изготовление дизель-электростанций, поставку лакокрасочных материалов и др.

Второй момент. Разработка и внедрение системы бюджетирования.

В широком смысле бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. С помощью бюджетирования выявляется роль каждого из факторов, влияющих на принятие управленческих решений. К таким факторам относятся конкурентоспособность, уровень риска, оборачиваемость активов, состояние производственных мощностей, номенклатура продукции, ценовая политика и т.д. и т.п., вплоть до экономических и политических аспектов. Задача бюджетирования — уложить все эти факторы в некую целостную картину, поддающуюся анализу.

Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет постоянно отслеживать состояние дел (движение средств, выполнение заказов, внедрение новых технологий) и управлять предприятием по отклонениям «план-факт» подобно системам автоматического регулирования в технике. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Руководитель предприятия может увидеть всю картину целиком и, более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и за счет чего. Иными словами получить конкретный ответ на извечные российские вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» не тогда, когда «паровоз ушел», а когда именно надо принимать меры.

С точки зрения финансового менеджмента, бюджетирование — это управление ресурсами. В отличие от привычной с советских времен «сметы затрат» бюджет любого производственного или управленческого звена (или заказа, если осуществляется поконтрактное бюджетирование) должен иметь не только расходную, но и доходную часть, т.е. источники и объемы поступления ресурсов. Основная задача при этом — взаимно увязать расходы и доходы по времени и объемам. Законченный объем бюджетирования включает бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков и построение прогнозного баланса.

В той или иной степени попытки системного подхода к управлению денежными и товарными потоками, доходами и расходами предпринимают сегодня многие российские предприятия, в т.ч. и в Екатеринбурге. Но несомненно, внедрение бюджетирования на предприятии такого масштаба, как Уралмаш, тем более в условиях «плавающей» внешней среды, представляется на порядок сложнее и значимее.

По словам директора Уралмаша по экономике и финансам Федора Воропаева, «на заводе пока нет полной и окончательной системы бюджетирования, которая нас самих бы удовлетворила. Это длительный процесс, связанный, видимо, и с косностью сложившихся на предприятии отношений, документооборота, системы учета». Сегодня система охватывает лишь планирование потоков денежных средств и зачетных ресурсов, прежде всего текущие формы расчетов, в т.ч. взаимозачеты. Распределяется по дирекциям на уровне управления, которые являются «центрами ответственности», распоряжаются ресурсами в объеме бюджета. Наиболее отработанная часть — бюджет движения средств, т.е. планирование доходов и расходов и отслеживание его исполнения. Например, установлены лимиты кредиторской задолженности перед АО «Свердловэнерго», которая не должна превышать два месяца. Задача «центра ответственности» — связать поступления и платежи, найти источники покрытия расходов и выполнить принятую стратегию взаимоотношений как с кредиторами, так и с дебиторами.

Все было бы очень просто, если бы существовали только денежные потоки, но бюджет включает и зачетные ресурсы, а ими управлять значительно сложнее. Да и внешняя нормативная база (в т.ч. налоговая), как известно, далека от постоянства, потому система должна быть предельно гибкой и оперативной.

В таком многоплановом, сложном предприятии, как Уралмаш, невозможно обойтись одним критерием эффективности программы оперативной реструктуризации. Г-н Воропаев высоко оценивает эффективность принятой системы, хотя оценки эти в основном качественные. «Мы поняли, что такое приход и расход с учетом зачетных ресурсов, кто за что отвечает. Видим, где намечается расхождение с плановыми показателями, есть жесткая увязка между теми, кто зарабатывает, и теми, кто тратит. И мы теперь знаем, за счет чего можно расти».

Полную бюджетную базу, включающую отчет о прибылях и убытках, предполагается построить к концу с.г., а прогнозный баланс, который дает представление о структуре активов и пассивов, изменениях кредиторской и дебиторской задолженности, — перспектива первого полугодия 2000 г.

Для чего делать?

В конечном счете все сводится к одному — завод должен меньшими ресурсами производить больше продукции. Но какими бы ни были качественные и количественные шаги, они должны выводить на снижение затрат и максимально эффективное использование ресурсов. Последнее особенно существенно, поскольку сегодня в стране нет системы кредитования под оборотные средства, а временной лаг между запуском изделий по контракту в производство и отгрузкой готовой продукции (а следовательно, и ее оплатой) в тяжелом машиностроении (да и во всяком штучном или мелкосерийном производстве) особенно велик. В этом смысле бюджетирование, как определил Олег Дмитриевич, «не блажь финансистов, а жизненная необходимость. Оно дает возможность имеющимися ресурсами обеспечивать объемы выпуска завтрашнего дня».

Подводя итог сказанному необходимо обратить внимание, что, конечно, Уралмаш — неординарное предприятие. И по масштабам, и по технологическим особенностям, и, если хотите, по тому месту, которое он занимает в экономике области и страны. Но проблемы Уралмаша характерны и для многих уральских заводов. Здесь есть общие закономерности, и потому его опыт вполне могут использовать и другие предприятия. Он особо ценен, по нашему мнению, тем, что практически впервые в области в качестве важнейшей цели реструктуризации принято не просто увеличение объемов производства, но и показатели эффективности: производительность труда, себестоимость, прибыль и др.

Хотя программа подъема и достижения стабильности у каждого должна быть своя, но принципы, подходы к ее разработке и реализации — общие. Реально у нас уже есть и другие предприятия, которые вполне успешно идут тем же путем оперативной реструктуризации, используя те же инструменты. Мы обязательно расскажем об их опыте в следующих номерах «ДК».