Управление в малых предприятиях

Понятие «малое предприятие» пришло, в свое время, на смену затасканному и перегруженному по смыслу «кооператив». В настоящее время понятие «малое предприятие» юридически не определено. Но под понятием «малое предприятие» мы будем подразумевать коммерческое предприятие с численностью примерно 100–200 человек.

Такое коммерческое образование может служить классическим полигоном для проведения и реализации управленческих моделей и решения проблем управления. Чем-то вроде «подопытной крысы» или «мухи дрозофилы» для менеджеров и консультантов по управлению.
Генетически малые предприятия возникали на основе какой-либо стратегической линии, как правило, это продажа определенной номенклатуры продукции (например, компьютеры и оргтехника). Торговля шла достаточно перспективно, и предприятие разрасталось за счет высвобожденных средств. Увеличивать оборотные средства не представлялось возможным, а осваивать их было необходимо.
И вот руководство (не принципиально, управлялось предприятие одним лицом или же стратегические решения принимались коллегиально) в один прекрасный момент принимает решение открыть новое направление и расширить сферу деятельности предприятия.

Весьма распространенной является следующая схема тиражирования (произведения) проблем:

Так как до сих пор новыми направлениями по определению никто не занимался, принимается решение пригласить специалистов. И совершается следующий шаг – увеличение штата. Нанимаются работники (например, менеджеры проекта, руководители отделов), ответственные за направление, допустим, – лес, торговля продуктами или что-нибудь еще. Первые три месяца новые руководители решают рутинные проблемы вроде получения лицензии, очень часто – открытие отдельного офиса или еще одного увеличения штата, – в общем, проблемы, связанные с очередной тратой средств. Это второй этап осваивания средств, и он как бы создает иллюзию деятельности. Иной раз трата средств воспринимается руководством как вложение, инвестиции. Второй этап проходит, как правило, он редко затягивается больше, чем на квартал. Или бухгалтер, или сам руководитель обнаруживают, что новые вложения не принесли ни рубля. Возникает третий период – начало конфликта. Руководство начинает вопрошать об обещанных прибылях, намекать на то, что руководители отделов «едят чужой хлеб», что, кстати, является абсолютной правдой.
Три месяца – это в настоящее время стандартный интервал для испытательного срока. В общем, три месяца – это время по сути управленческого произвола со стороны менеджеров среднего звена и очень часто вытекающей отсюда бесконтрольности расходуемых средств. Если за три месяца вновь прибывший работник-менеджер не научился приносить предприятию прибыль, его увольняют или он уходит сам. Это один вариант исхода конфликта, который назревает. Но кто даст гарантии того, что новый работник будет более эффективным и все не повторится сначала.
Второй вариант исхода – работник осваивается и начинает приносить прибыль, но не учтены условия работы. Как это ни пытаются сделать моралисты от экономики – наши работники не могут не считать чужие деньги и не заглядывать в чужой карман, тем более, если это карман коллеги или начальника. Возникает противоречие между вознаграждением менеджера и выполняемой работой. Очень часто конфликт разгорается на каком-то мнимом непонимании. Менеджер считает, что его труд оплачивается не-справедливо, руководитель говорит, что он зря получает зарплату. Формально это может означать, что менеджер работает на окладе. Руководству нужны прибыли, но менеджер не заинтересован в прибылях, т. к. получает фактически не за прибыль, а за рабочее время.
Нередко случается так, что менеджеры видят свою заинтересованность в том, чтобы, работая «под крышей» предприятия, перечислять головному предприятию малую толику прибыли или не перечислять совсем, предпочитая пользоваться другим счетом или «кэшью».
После нескольких попыток привести в рабочее состояние направление, которое было открыто несколько месяцев назад, посчитав затраченные средства, руководители отказываются от начинаний и сворачивают вторичный бизнес; работники, набранные под это направление, увольняются.

Прежде всего, нужно определиться, что проблема, предложенная выше, заключается не в нехватке денег, как часто воспринимает это руководитель, и не в плохом менеджере среднего звена – что говорится чаще всего в качестве аргументов. Главная причина – плохая или неправильная организация и управление конкретного проекта. Хотя, вне всякого сомнения, нужны и средства, и хорошие средние менеджеры.

Но начинать надо с банального бизнес-плана. Зачастую бизнес-план заменяется листочком бумаги с цифрами – входящая цена Х, «накрутка» 30%, партия N; чистая прибыль Y. Бизнес-план составляется не для того, чтобы взять кредит, и не для того, чтобы показать, что работа в данном направлении ведется. Бизнес-план – инструмент самого бизнеса. Бизнес-план составляется перед началом проекта, корректируется во время проекта и служит главным документом для подведения итогов.
Нередко реально подсчитанные цифры показывают: данное направление нерентабельно или требует больших вложений, нежели кажется на первый взгляд. Можно избежать неоправданных рисков и в конечном итоге убытков, составив подробный бизнес-план.

Второй вопрос – условие найма менеджера проекта. Зачастую зарплата назначается с точки зрения здравого смысла. Здравым смыслом служит средний уровень зарплаты в конкретном предприятии. Когда мы говорим об окладе, это логично. Но в этом случае единственное, что нужно требовать от менеджера, – исполнительности, предсказуемости и посещаемости. А это обязанности рядового клерка. Руководитель должен предвидеть развитие мотивации менеджера. Пока оклад устраивает и пока менеджер не освоился на новом месте, он будет работать более-менее эффективно. Если он почувствует, что можно зарабатывать и проводить заработанные средства мимо предприятия, или просто увидит, что можно что-то не делать, эффективность его труда резко упадет.

Допустим, бизнес-план подтвердил рентабельность и перспективность нового направления. Средства есть. Определите, какого рода специалист вам нужен. Начните с узкого специалиста. Может, это специалист по логистике, или снабженец, или инженерный работник. Может оказаться, что контролировать направление (управлять) сможет старое руководство, а плодить новых управленцев нет необходимости. Если это направление стоит того, чтобы открывать целый отдел, и без менеджера среднего звена не обойтись, то, прежде всего, определите сферу компетенции и управленческую свободу этого нового руководителя. Вплоть до должностных инструкций. В первую очередь это зависит от вас, руководителей, что вы хотите и кто вам нужен на новом месте. Далее – составьте и подпишите контракт. Несмотря на ужесточение условий приема на работу, составление и подписание контрактов за последние время не стало повсеместным правилом, а ведь это основная юридическая норма. Если нет контракта, в случае конфликта приходится прибегать к услугам памяти и использовать нецензурные выражения, а они не имеют юридической силы. Подписывая контракт с новым работником, вы формализуете и объективируете, то есть, в конечном итоге упрощаете взаимоотношения с ним. Многие руководители, избегая брани и разбирательств, просто подписывают (просят подписать) заявление об увольнении. Но проблемы, а вместе с ними и потраченная энергия и средства, остаются. Контракт делает решение об увольнении легитимным.
Контракт должен представлять собой содержательный документ в плане решения полномочных вопросов, когда речь идет о контракте наемного менеджера. Еще одна причина, почему руководство избегает заключения контракта, – сохранение произвола над вознаграждением работника. Работает хорошо, приносит прибыль – пожалую ему «с барского плеча» премию. Нет прибыли – пусть сидит на голом окладе. Руководитель боится того, что менеджер будет зарабатывать много. Еще больше боится руководитель, если успешный менеджер станет предпринимателем внутри фирмы. А еще более недопустимо – если соучредителем.
Но и то, и другое, и третье является нормальным, если речь идет о динамично развивающемся новом направлении, в котором карьерный рост – важная мотивация работника.
Это перекликается со смертельной боязнью государства того, что предприниматели получат больше средств и будут платить меньше налогов. И выражается это в удушающем налоговом бремени. Что, в свою очередь, толкает предпринимателей в оффшор или «подполье».
Не бойтесь того, что ваши сотрудники зарабатывают, – дайте им возможность зарабатывать внутри фирмы.