Управление процессом

Мария КАМЕННОВА, к.т. н., Любовь ПЯТКИНА, к.э.н., Александр КОРЧАГИН,
к.т.н.

5 лет назад в «Деловом квартале» тот же коллектив авторов опубликовал статью про реинжиниринг, не вызвавшую в то время большого интереса у екатеринбургского читателя. Сейчас же, внедряя в уральских компаниях методологии моделирования бизнес-процессов, авторы встречают горячий интерес к теме, желание тут же приступить к описанию процессов своей компании, ожидание резкого улучшения бизнеса после внедрения соответствующей методологии.

Принцип, история, терминология
Основная идея процессного управления компанией (в широком смысле, любой организацией) состоит в следующем.
Практически всегда оргструктура компании построена по функциональному (тейлористскому) принципу, когда существует жесткая специализация и подчинение в пределах так называемых функциональных зон. Все финансовые службы подчинены финансовому директору, все снабженцы и сбытовики — коммерческому, все производство — производственному и т.д. При этом процессы, протекающие в компании, затрагивают всех, и на границах функциональных зон возникают конфликты, сначала производственные, а затем, естественно, и человеческие. Любой руководитель приведет массу примеров.
Для того чтобы усовершенствовать коммуникации и, в частности, устранить конфликты, необходимо сместить акцент управления с функционального подхода, основанного на обычной административной подчиненности, вертикальных связях, на процессный, определяемый горизонтальными связями. При этом выделяется так называемый хозяин (владелец) процесса, отвечающий за конечный результат, а не за отдельные этапы. Однако в ходе данной процедуры функциональность не зачеркивается, не выбрасывается в корзину, а наоборот — цементируется сквозными горизонтальными связями.
Вообще говоря, подобная идея не новость для многих российских руководителей. В советские времена она существовала под названием матричной оргструктуры или проектного управления и активно применялась, например, на предприятиях Министерства общего машиностроения, работавших на космонавтику.
Существуют разные определения процессов, или, как последнее время говорят, бизнес-процессов. Приведем одно. Бизнес-процесс — это последовательность функций, приводящих к бизнес-результату. Под бизнес-результатом понимается готовая продукция, заключенный договор, принятое решение и т.п. Какие бывают процессы? Например, логистический процесс от закупки сырья до отгрузки готовой продукции; процесс подготовки и заключения договора; процесс корректировки документа «Стратегия» (интересно, у многих ли такой существует) и т.п.
Управление организацией как набором бизнес-процессов стало активно распространяться в мире в конце 80-х годов. Появившаяся в 1993 году книга Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации», в которой были сформулированы основы процессного управления, предложена методология BPR (Business Process Reengineering) — реинжиниринг (реорганизация) бизнес-процессов, и приведены примеры ее успешного использования в таких компаниях, как IBM, Ford, Kodak, моментально стала бестселлером. Подзаголовок же этой книги — «Манифест революции в бизнесе» — вообще очень близок нашему человеку.
Что такое BPR (у нас иногда пишут РБП)? По Хаммеру и Чампи — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». Первоначально авторы книги считали, что основными в их определении были слова «фундаментальное» и «радикальное», т.е. нечто революционное. Сейчас же они считают главной своей заслугой то, что было обращено внимание руководителей на процессы, протекающие в компании, и на необходимость построения управления именно вокруг процессов, а не отдельных, специализированных функций. Причем это новое управление не обязательно должно сопровождаться радикальным изменением процессов. Главное — сконцентрировать на них внимание.
Идея процессного управления нашла свое отражение и в известной серии стандартов ISO 9000. В версии 2000 года один из фундаментальных принципов управления качеством — процессный подход.

Методологии, инструменты
Еще в начале 90-х годов в мире было распространено несколько десятков методологий описания бизнес-процессов. Многие из них возникли в 60-е — 70-е годы, когда еще не существовало такого интереса к процессному управлению. Данные методологии возникли из потребности в изображении (рисовании) механизмов взаимодействия различных подразделений внутри компании или взаимодействия нескольких компаний в рамках общего проекта. Любой руководитель при разговоре с подчиненными или в раздумьях о проблеме рисует кружочки, квадратики, а между ними черточки, стрелочки и т.п. Это естественно, т.к. часто человек легче воспринимает рисунок, нежели текст. Также естественно, что не все сразу понимают руководящие рисунки. Исходя из этого и появилась потребность в унификации правил изображения подобных кружочков и стрелочек, стали возникать упомянутые методологии, которые еще иногда называют нотациями.
Помимо решения задач управления данные нотации сыграли (и продолжают играть) очень большую роль при разработке компьютерных программ, поскольку позволили, во-первых, создавать ТЗ на программы в виде, понятном заказчику, который не специалист в информационных технологиях, а во-вторых, резко повысили производительность труда программистов.
В ходе естественного отбора на рынке осталось 5-6 методологий, в явном виде пригодных для описания или, точнее, моделирования бизнес-процессов. Наиболее известные: IDEFO, DFD, UML, ARIS. Некоторые из поддерживающих их программных продуктов: Design/IDEF, BPWin, Rational Rose, ARIS Toolset. Все они уже получили широкое распространение в России, но, к сожалению, только у программистов или в наиболее грамотных компаниях. Но поскольку последних становится все больше, то продолжается и экспансия методологий. В мире же многие из них приняты в качестве обязательных к применению в тех или иных организациях или сообществах. В частности, IDEFO — стандарт Министерства обороны США. Это означает, что, если вы хотите получить заказ от Пентагона, то вы обязаны представить свой проект в соответствии с правилами IDEFO.
Понятно, что не всегда эти методологии применяются обязательно в качестве инструмента процессного управления. Часто с их помощью решают более узкие задачи, а люди просто не подозревают, что они занимаются именно моделированием бизнес-процессов, а не чем-то иным.

Практические шаги по внедрению процессного управления
1.  Выявить управленческие проблемы, связанные с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений.
2. Определить 1 —2 приоритетных процесса в компании, эффективность которых вас не устраивает, но вы не можете разрешить эту проблему традиционными методами: денежными вливаниями, расширением штата, интуитивным перераспределением функций и т.п.
3. Четко очертить границы указанных процессов, не забыв при этом и все влияющие на них сопутствующие и вспомогательные процессы.
4.  Провести полный цикл реорганизации (реинжиниринга): моделирование, создание системы показателей процесса, изменение, может быть, автоматизация.
5. Оценить, во что вам это обошлось, каковы результаты.
6. Приступить к работе с другими процессами.

Опасности
Первая опасность подстерегает на этапе знакомства с методологиями моделирования. Все они достаточно просты в освоении, первое прикосновение к ним вызывает интерес, захватывает, и, как следствие, компания начинает создавать огромное количество казалось бы разумных моделей. Но несмотря на простоту методологий, профессиональные, грамотные, пригодные к применению модели возникают где-то через полгода постоянной работы. Поэтому на начальном этапе лучше все-таки привлечь консультантов, если не для создания, то хотя бы для рецензирования ваших моделей.
Вторая опасность. Не ставьте пред собой задачу описать сразу все процессы в компании. Их много, вы просто захлебнетесь. Выберите 1-2 наиболее приоритетных, не забыв при этом и все влияющие на них сопутствующие и вспомогательные процессы. Пройдите все шаги моделирования, реорганизации, оцените результаты и только потом переходите к остальным процессам.
Третье. Не пытайтесь в ходе моделирования сразу создать модель улучшенного, желаемого, измененного по сравнению с существующим процесса. Почти наверняка не получится. Обязательно создайте так называемую модель «как есть». Пусть она будет отражать некрасивый, неоптимальный, просто противный для вас процесс. Но только после создания такой модели, фотографии сегодняшнего дня, можно перейти к разработке процесса «как надо». Этот путь проверен на практике.
Четвертое. Не заиграйтесь с моделированием. Четко определите для себя цель моделирования, ради чего вы этим занимаетесь. Есть хорошая рекомендация по этому поводу, она называется USA: U (understand) — понять, S (simplify) — упростить, A (automate) — автоматизировать. Т.е., когда вы занимаетесь подобной работой, первым результатом должно стать понимание происходящих в компании процессов. Как сказал один из руководителей: «Теперь я, наконец, знаю, чем у меня занимаются экспедиторы». После того, как придет понимание, как правило, происходит улучшение, чаще всего, упрощение процессов. В этот же этап входит и экономическая оценка процесса, например, применение функционально-стоимостного анализа. Если вы современная компания, то только после всего перечисленного вы перейдете к автоматизации.

Примеры
Перечисленные компании находятся в различных состояниях по отношению к процессному управлению, но тем и интересны. Посмотрим, что произойдет с ними в дальнейшем.
1. Уралтелеком. Екатеринбург. Телекоммуникации. Изменение бизнес-процесса предоставления доступа к телефонной сети привело к кратному снижению продолжительности процесса и объема незавершенного производства.
2. Уралавтоприцеп. Челябинск. Машиностроение. Создана модель основного производственного процесса. Происходит переход модели от ее разработчиков к ее пользователям: экономистам, плановикам, нормировщикам.
3.  Кампи. Каменск-Уральский. Пивоваренная промышленность. Бизнес-процессы представлены в виде технологических карт (таблиц и текста). Осуществляется выбор методологии моделирования.
4. СВИТ. Екатеринбург. Оптовая торговля продуктами питания. Есть должность — администратор бизнес-процессов, есть модель логистического процесса. Происходит создание системы критериев для оценки результатов деятельности подразделений компании в рамках данного процесса.
5. Гейзер. Екатеринбург. Диверсифицированный переменный бизнес. При появлении нового бизнеса создается его модель, включающая функциональную оргструктуру, описание процесса, а также полный набор должностных инструкций. Решается задача автоматизации.
6. Лаурус. Екатеринбург. Поставка высоковольтных изоляторов и арматуры, труб, медицинских материалов и оборудования, сервисных услуг. Описан основной коммерческий бизнес-процесс. Результат: уточнение (изменение или создание новых) структуры и функций организаций, горизонтальных и вертикальных связей, должностных инструкций. Рост объема продаж в 1,5 раза через шесть месяцев после внедрения схемы бизнес-процесса.