Управленческие парадоксы.“Первые итоги”

За время выхода в свет нашей рубрики в ней были опубликованы пять управленческих парадоксов, а это ровно половина из тех, которые мы планировали вам представить. Этот своеобразный юбилей мы решили отметить небольшим резюмирующим анализом и познакомить вас с результатами наших последних исследований.

Прежде всего, давайте вспомним все пять парадоксов, а заодно поясним, о чем идет речь, тем, кто присоединился к нам недавно.

«Аптечные весы»

Смысл этого парадокса заключается во «взвешивании» на аптечных весах разнопорядковых ценностей или в попытке измерить что-либо неадекватным измерителем. Например, если на одну чашу весов положить желание есть, а на другую — желание спать, вероятнее всего, весы сойдут с ума. Попытка измерить вес в градусах, например, по шкале Цельсия или Фаренгейта, по всей видимости, также обречена на провал. Сравнивая, что важнее — получить прибыль или сохранить её, вы наверняка увязнете в трясине парадокса «Аптечные весы».

«Бумажные стекла»

«Бумажные стекла» — это подмена реальности собственной моделью, своеобразный взгляд на мир сквозь бумажные стекла, на которых нарисован прекрасный пейзаж. Собственно, это взгляд и не на мир вовсе, а на пейзаж на стеклах.

«Крабовые палочки»

Этот парадокс в определённом смысле — антоним предыдущего. «Крабовые палочки» — это подмена реальности общепринятой моделью. Он встречается в трёх основных видах противоречий:

•фикция — действительность, когда нечто одно выдаётся за нечто другое, то есть попросту обман, неважно, сознательный или нет;

•название — содержание, когда название предмета, процесса или явления не соответствует его сущности или противоречит ему. Обычно эта форма вполне осознаётся людьми, которые с ней встречаются, палочки из минтая принято называть крабовыми, а «вызов на ковёр» — совещанием с руководителем;

•форма — содержание, когда внутреннее наполнение, например, какого-либо предмета неадекватно его внешнему виду (некачественный товар в привлекательной оболочке).

«Чужой огород»

Парадокс «Чужой огород» — это устойчивое убеждение, что в чужом огороде даже трава растёт лучше. Он возникает по двум причинам:

•отсутствие или искажение информации о «Чужом огороде»;

•недооценка собственных ресурсов или пренебрежение ими.

«Розовый куст»

Нарушение баланса объекта и окружающей среды вследствие изменения контекста. Другими словами, то, что работает в одних условиях, не всегда работает в других. Это и есть парадокс «Розовый куст».

Конечно, диапазон управленческих парадоксов пятью вышеперечисленными не ограничивается, и поэтому полную систему взаимосвязей между ними вывести невозможно, тем более в рамках одной статьи. Но один из вариантов взаимного влияния с помощью простого анализа продемонстрировать вполне реально. Для того чтобы начать работу по выявлению различных зависимостей, необходимо определиться с отправной точкой, так сказать, с точкой опоры. Лучше всего, на наш взгляд, в качестве этой точки выбрать человека. Во-первых, ближе, проще и привычнее, а во-вторых, на кого ещё положиться?

Мир, окружающий нас, сложен и многообразен, каждый создает себе его модели, по-своему трансформируя реальность. Но, к сожалению, именно эта способность человеческого разума иногда приводит к ошибкам восприятия, ведь карта местности не есть сама местность. Зачастую люди не замечают ошибки и попадаются на удочку парадокса «Бумажные стёкла».

В основе возникновения любой человеческой модели восприятия лежат три основных фактора:

•воспитание, куда входит пример родителей, принципы взаимодействия с окружением, идеология и т. д. То есть, всё то, что способствует появлению стереотипов и комплексов;

•нынешнее положение дел: влияние на человека мнений друзей и знакомых, входящих в референтную группу, пробелы в знаниях, удачный или неудачный собственный опыт;

•общественное мнение, которое несет в себе массу заблуждений и стереотипов и в то же время оказывает серьезное воздействие на умы отдельно взятых граждан.

Возникнув однажды, парадокс «Бумажные стекла» развивается и через некоторое время начинает себя проявлять. Одним из этих проявлений можно считать появление на свет парадокса «Чужой огород». По сути, «Чужой огород» — просто один из вариантов «Бумажных стёкол» — и является, как и его прародитель, искажением восприятия. Совместные действия парадоксов «Бумажные стекла» и «Чужой огород», искажая реальность, позволяют человеку взвешивать на одних весах совершенно разнопорядковые ценности, то есть способствуют появлению парадокса «Аптечные весы».

Все три вышеописанных парадокса характеризуются своей субъективностью. Они существуют только в голове человека, хотя их влияние распространяется и на реальную жизнь. В отличие от них, несмотря на общего предка — «Бумажные стёкла», парадокс «Крабовые палочки» объективен. Он развивается в реальности, постоянно подменяя моделями её элементы. Постепенно это приводит к нарушению баланса изменившейся окружающей среды и оставшихся неизменными объектов. То, что нормально работало раньше, в новых условиях начинает давать сбои. Нарушение баланса — это уже стихия парадокса «Розовый куст», а, как вы помните из предыдущей статьи, от него страдают и цветы, и их хозяева.

Еще один пробел, который нам хотелось бы заполнить, — это отсутствие в предыдущих публикациях ответов на вопросы, как можно избежать влияния парадоксов.

С этой целью было проведено небольшое исследование среди менеджеров среднего звена 300 предприятий города. Сегодня мы, как и было заявлено в начале статьи, познакомим вас с результатами этого исследования.

Чтобы легче было понять, чем отличаются фирмы, которым удаётся избежать влияния парадоксов, мы разделили все предприятия на группы по двум параметрам: кто и каким образом принимает решения. Вот что у нас получилось.

1. Три варианта при делении по субъекту, принимающему решение:

А. руководитель предприятия;

В. коллектив предприятия;

С. консультант.

2. Два варианта при делении по способу принятия решения:

I. проблемы решаются на основе спонтанных решений;

II. проблемы решаются на основе планируемых изменений.

Всего получилось шесть групп предприятий:

AI — предприятия, на которых директор принимает решения единолично и спонтанно;

AII — предприятия, на которых руководители лично занимаются планированием изменений;

BI — предприятия, где директор требует от коллектива моментального решения проблем;

BII — руководители этой группы предприятий предпочитают решать проблемы вместе со своим коллективом в процессе групповой работы. Иногда для организации процесса привлекаются консультанты;

CI — руководители этой группы предприятий требуют мгновенного решения проблем от внешних консультантов;

CII — предприятия, на которых консультанты максимально задействованы в управлении и для решения проблем активно привлекают всех сотрудников предприятия, в т.ч. и директора.

Исследования проводились в два этапа:

1. путём опроса менеджеров 300 предприятий мы выяснили, к какой группе, по мнению их сотрудников, принадлежит каждое из них;

2. сотрудники всех 6 групп оценили свои предприятия по 10-балльной шкале качества принимаемых решений, при этом плохое качество оценивалось единицей, а отличное — десяткой.

Результаты первого шага исследований (табл.1) красноречиво свидетельствуют, что в 28% случаев сотрудники относят своё предприятие к группе AI. 13% руководителей, по мнению своих подчинённых, лично занимаются планированием изменений. Меньше всего оказалось предприятий, на которых в обязанности коллектива входит моментальное решение всех проблем (2%, или 6 штук). В 9 фирмах (3%) сотрудники считают, что мгновенное решение проблем директор делегирует внешнему консультанту. Предприятий группы BII оказалось на 1% больше, чем группы CII (9% и 8% соответственно). Кроме того, существует ещё одна, самая обширная группа предприятий (37%, а это 111 из 300), представители которых считают, что проблемы в их организации вообще не решаются. В это сложно поверить, скорее всего, сотрудники 37% предприятий страдают от недостатка информации.

На втором этапе исследований, после того как каждому предприятию была присвоена оценка, причём собственным коллективом, мы путём простейших арифметических операций определили средний балл качества принимаемых решений (по 10-балльной шкале) в каждой группе (табл. 2). Если судить по результатам исследований, то самые качественные и эффективные решения принимаются предприятиями групп CII и BII, где в борьбу с парадоксами вступает коллективный разум. А самый плохой результат показали предприятия, где решения принимаются человеком со стороны, к тому же не успевшим разобраться в ситуации (CI). Конечно, это — всего навсего субъективные мнения сотрудников предприятий, но совокупность этих мнений даёт возможность сделать вполне объективные выводы. Итак, чтобы избежать влияния парадоксов и эффективно бороться с последствиями уже возникших, необходимо соблюдать три правила:

во-первых, не стоит торопиться с принятием решений. Спонтанно принятые решения менее эффективны и впоследствии дорого обходятся, даже если брать во внимание только испорченное мнение коллектива. Об этом свидетельствует тот факт, что все оценки категории I не дотягивают даже до середины шкалы, т.е. являются неудовлетворительными;

во-вторых, одна голова — хорошо, а две — лучше. Чтобы не попасть на удочку парадокса, необходимо сравнить несколько точек зрения или хотя бы посоветоваться с ближним;

и, в-третьих, коллектив, как оказалось, — не враг, а друг руководителя. Они находятся в одной лодке и грести должны в одном направлении. Противостояние руководителя и коллектива вряд ли приведёт к скорейшему разрешению парадокса, а вот сотрудничество может.

Если вы соблюдаете эти три правила, то, скорее всего, вас не покидает успех в бизнесе и пять парадоксов, описанных в предыдущих статьях, вам не страшны.