Подписаться
Курс ЦБ на 25.02
73,75
89,66

Управленческие парадоксы."Изнанка власти"

Подобно тому, как ребёнок наследует некоторые внешние данные своих родителей, образ предприятия во многом определяется личностью его руководителя. Такие характеристики фирмы, как рабочая атмосфера,

Подобно тому, как ребёнок наследует некоторые внешние данные своих родителей, образ предприятия во многом определяется личностью его руководителя. Такие характеристики фирмы, как рабочая атмосфера, взаимоотношения в коллективе, системы ценностей и традиций, принципы ведения дел, иногда полностью отражают мировоззрение директора и формируются исключительно благодаря ему.

«Мое предприятие — это я!» Сколько раз приходилось слышать эту гордую фразу. Действительно, чаще всего директору есть чем гордиться, ведь должность директора — это не просто работа, как у грузчика или почтальона, это прежде всего ответственность. За себя, за свое предприятие, за людей, которые на нем работают, за прибыли собственников, в конце концов. Не удивительно, что директору обычно до всего есть дело, что он засиживается порой на работе куда дольше своих подчиненных и склонен расстраиваться больше других из—за любой, даже мелкой неудачи. Но иногда за этой фразой скрывается коварный парадокс, который мы назвали «Изнанка власти».

Речь идет о случае, когда фразу «Предприятие — это я!», сказанную директором, необходимо воспринимать буквально. То есть, когда директор по тем или иным причинам не имеет возможности делегировать полномочия своим сотрудникам и вынужден сам решать большое количество разнообразных задач. Директор, главный бухгалтер, снабженец, сбытовик, инженер и слесарь в одном лице.

Многие предприятия, попавшие в лапы этого парадокса, начинали свою деятельность на заре перестройки, то есть сравнительно недавно и практически с нуля. На начальной стадии развития, в ситуации катастрофической нехватки средств, о привлечении на предприятие высокооплачиваемых профессионалов не могло быть и речи. Единственный способ выжить в таких условиях — это поиск энтузиастов, готовых почти даром работать по двенадцать часов в день. Но энтузиаст не всегда специалист высокого уровня, и сегодня руководителям таких предприятий приходится несладко.

Виктор Петрович — один из них. Его совершенно невозможно застать на рабочем месте. То он уехал в командировку договариваться с крупным заказчиком, то на производстве ремонтирует какой—нибудь станок, то в налоговой инспекции сдает квартальный отчет, а то в банке получает деньги на зарплату. По утрам ему приходится приезжать пораньше, чтобы доделать то, что не доделал вчера, а по вечерам оставаться, чтобы подписать накопившиеся за день документы. И весь день с утра до вечера — цейтнот! Не жизнь, а страшный сон.

— Говорят, Юлий Цезарь мог делать семь дел одновременно, — иронизирует Виктор Петрович, — я уже дошел до пяти! Еще немного тренировок, и рекорд Цезаря будет побит!

На самом деле, глядя на работу Виктора Петровича, создается впечатление, что это не шутка. По сути дела он тащит на себе все предприятие, а коллектив выполняет лишь вспомогательные функции типа «принеси—подай». На вопрос, почему так происходит, Виктор Петрович ответил предельно честно:

— Так уж исторически сложилось, что у меня в подчинении нет квалифицированных специалистов и я вынужден особенно важные вопросы решать самостоятельно. В начале девяностых, когда я только начинал, мне приходилось брать на работу всех подряд. Как говорят, не до жиру, даже на образование не смотрел. А что сейчас делать? Увольнять этих людей после девяти лет совместной работы — это же предательство! Так или иначе, но именно благодаря им мне удалось встать на ноги.

Вот уж действительно «Изнанка власти», но недостаток квалификации сотрудников предприятия — только одна из пяти выявленных нами причин возникновения этого парадокса. Другая причина — отсутствие доверия к подчиненным. К их профессиональным и личным качествам. Скорее всего, такая проблема существует на всех предприятиях. В какой— то степени это даже нормально. Если говорить о профессионализме, то стоит заметить, что контроль — один из инструментов менеджмента, то есть недоверие заложено в него изначально. Что же касается личных качеств, то нам известно множество случаев, когда излишне доверчивые руководители серьезно пострадали от своих не до конца порядочных подчиненных. Но все хорошо в меру, а меру надо знать! Незнание меры как раз и повергло директора магазина, Аллу Сергеевну, в пучину парадокса «Изнанка власти».

Алла Сергеевна — очень энергичная женщина. Только неисчерпаемая внутренняя энергия позволяет ей выжить в таких нечеловеческих условиях. Ей приходится самой формировать ассортимент в своем магазине, и самой ездить за товаром, и даже иногда самой стоять за прилавком. То есть выполнять функции товароведа, экспедитора и продавца—кассира. Что же заставляет эту бедную женщину так выкладываться?

— Им же невозможно ничего доверить! Или все испортят, или потеряют, или нахамят покупателю, — ответила нам Алла Сергеевна.

По ее просьбе мы провели небольшое исследование персонала магазина. Результаты превзошли наши ожидания: мы выяснили, что Аллу Сергеевну окружают высокообразованные, хорошо обеспеченные и прекрасно воспитанные люди с большим опытом работы по специальности. Получается, что опасения Аллы Сергеевны напрасны и она явно «перегибает палку», но повышенная тревожность не дает ей избавиться от пут парадокса «Изнанка власти». Одна среди врагов, почти как русский разведчик Исаев!

Третья причина возникновения парадокса «Изнанка власти», как и в предыдущем случае, полностью инициируется руководителем. Пожалуй, ее можно определить как личностную конкуренцию или наличие у руководителя острой потребности постоянно доказывать свое превосходство над окружающими.

Например, Михаил Борисович — директор ремонтно—строительной фирмы, набрал себе команду из людей с низко выраженными лидерскими качествами, что не замедлило сказаться на качестве управления и до сих пор доставляет Михаилу Борисовичу множество хлопот. На наше предложение поменять некоторых членов команды на более грамотных и энергичных Михаил Борисович ответил отказам, объяснив его боязнью потерять бизнес:

— А если кто—нибудь из них скопирует бизнес или перетянет управление на себя?

Нам так и не удалось выяснить, чем вызвана у Михаила Борисовича боязнь сильного лидера. Возможно, это просто результат детского комплекса неполноценности, а может быть, это древний отголосок естественного отбора — «выживает сильнейший»!

Всё же Россия — удивительная страна! Её географическое положение позволяет ей быть неким связующим звеном между Востоком и Западом. Эта двойственная связь заметна и в нашей культуре. Нигде в мире нет столь уникального смешения различных культурных традиций двух мощных цивилизаций, развивавшихся совершенно независимо друг от друга. Только мы умудряемся думать, как японцы и американцы одновременно! Культура же, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние на все стороны жизни общества, в том числе и на бизнес. Как, например, проектируют предприятие на Западе? Прежде всего, там обращают внимание на прагматические аспекты функционирования фирмы, такие как экономичность, производительность, управляемость и так далее. Вначале рассматривают процессы и организационную структуру предприятия, затем пытаются и то и другое максимально оптимизировать, убрав всё лишнее, и только потом, по заранее составленному списку качеств, производят выбор конкретного специалиста на ту или иную должность.

На Востоке всё наоборот. Вначале подбираются люди. Верные, преданные, исполнительные и трудолюбивые (в основном родственники), а затем для каждого из них в организационную структуру вписывают новую должность. И неважно, принесёт эта должность фирме прибыль или одни затраты, важно, чтобы все были при деле.

Многие наши российские бизнесмены пошли по «восточному пути» и собрали у себя на фирме всех родственников, друзей и знакомых, не обращая внимания на экономическую целесообразность. И не было бы в этом ничего страшного, если бы мы думали как японцы, но ведь мы думаем и как американцы тоже. Поэтому «восточный путь» стал ещё одной, четвёртой причиной возникновения парадокса «Изнанка власти».

Рашид Муратович, например, потратил много денег, чтобы по совету родственника своей жены купить довольно прибыльное производство. Сам он в этом производстве ничего не понимал, поэтому поручил управление им всё тому же родственнику. Тот набрал персонал — друзей и знакомых, и работа закипела. Через несколько месяцев Рашид Муратович вдруг осознал, что никакой особой прибыли от своего нового производства он не получает. Приехал, посмотрел, выяснил, что и как, и ужаснулся. Как оказалось, получать прибыль не с чего, так как производство не работает, а весь так называемый персонал, во главе с родственником жены Рашида Муратовича, использует производственные помещения в личных целях. Кто железные ворота себе в гараж мастерит, кто домашнюю мебель ремонтирует, кто машину от грязи отмывает. Благо все необходимые станки, приспособления и инструменты есть, а электроэнергия дармовая.

— Что же ты делаешь? Почему производство не запускаешь? — спрашивает Рашид Муратович у родственника.

— Так ведь это мои друзья! Что ж я их из—под палки заставлять буду? — оправдывается тот.

Действительно, что-то не вяжется. Но делать нечего, взялся Рашид Муратович сам за управление производством, а родственника в начальники цеха перевёл. Пришлось, правда, книжки почитать, но и с этим справился, освоил. Запустил производство, пошла продукция, вот только до прибыли ещё далеко, так как цех, которым родственник руководит, почти не работает. То пьянство на рабочем месте, то прогулы, то брак. Рашид Муратович опять к нему:

— Что же ты, — спрашивает, — порядок в цехе не наведёшь?

— Так ведь это мои друзья! — отвечает родственник, — как же я их наказывать буду?

Тоже верно! Взялся Рашид Муратович заодно ещё и цехом управлять. Изучил досконально технологическую цепочку, книжек начитался, институт вспомнил. Ночами не спал, а работу всё же наладил. Уже в процессе наладки и ощутил на себе Рашид Муратович железные клещи парадокса «Изнанка власти». Уж больно много этой власти на одного человека! Хотел было родственника уволить, да жена не дала.

— А что я сделаю? — вздыхает Рашид Муратович, — родственник всё—таки!

Конечно, случай с Рашидом Муратовичем во многом уникален, но тем не менее очень показателен. К сожалению, ситуация, когда на предприятии «все свои», а руководитель вынужден выполнять их работу, так как по соображениям этики не может ими управлять, распространена довольно широко.

В роли последней, пятой, причины возникновения парадокса «Изнанка власти» выступает парадокс «Броуновское движение», описанный в прошлой статье. Действительно, кому поручить выполнение неожиданно появившегося срочного дела, если все сотрудники и так «заняты» сверх нормы и работают в предельном режиме? Некому! А кто больше всех на предприятии заинтересован в скорейшем выполнении любой работы? Конечно, директор! Вот и приходится руководителю, чтобы хоть как—то компенсировать бесполезную беготню сотрудников, выполнять не свойственную для занимаемой должности работу. А раз так, то и причины возникновения парадокса «Броуновское движение» автоматически приводят к появлению парадокса «Изнанка власти».

Их, как вы помните, четыре:

1. Отсутствие чётких схем при спуске управленческих решений.

2. Отсутствие единой информационной структуры.

3. Неопределённость границ ответственности.

4. Отсутствие единой цели деятельности, стратегии развития фирмы.

Институт прагматических коммуникаций.

Телефон 52—77—62.

Самое читаемое
  • «Сбросить избыточную занятость». Бизнес предложил правительству новый антикризисный план«Сбросить избыточную занятость». Бизнес предложил правительству новый антикризисный план
  • Рынок новостроек стагнирует во всех мегаполисах страны. Спроса на квартиры нетРынок новостроек стагнирует во всех мегаполисах страны. Спроса на квартиры нет
  • Золотая травка: реанимация газона «Екатеринбург Арены» обойдется в десятки миллионовЗолотая травка: реанимация газона «Екатеринбург Арены» обойдется в десятки миллионов
  • Татьяна Черниговская: «Как в обществе будут сосуществовать люди с чипами и без?»Татьяна Черниговская: «Как в обществе будут сосуществовать люди с чипами и без?»
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.