Управленческие парадоксы:«Броуновское движение»

Дмитрий Чащин,

Институт прагматических коммуникаций

Сплошь и рядом наши предприятия напоминают мура-
вейники. Хаос, царящий в них, в чистом виде — «Бро-
уновское движение», даже несмотря на то, что предприятия эти живут и развиваются. Случайно сталкиваясь между собой и натыкаясь на различного рода преграды, сотрудники принимают решения, меняя при этом направление. Иногда они попадают в цель, и тогда, благодаря их «кинетической» энергии, предприятие, подобно поршню в двигателе внутреннего сгорания, двигается вперед.

Маленькие частички сгорающего топлива способны разогнать автомобиль до 100 км/ч за 5-10 секунд и перемещать по стальным магистралям железнодорожные составы весом в 10 тысяч тонн, но! Но не стоит забывать, что КПД двигателя внутреннего сгорания не превышает 40-50%, а КПД предприятия-муравейника и того меньше. К сожалению, не все сотрудники таких предприятий попадают в цель. Они делают не то, что нужно, принимают не те решения, двигаются не в ту сторону и тратят свою энергию порой на противостояние. Но ведь люди не частички вещества и даже не муравьи. Они наделены разумом, способны воспринимать, изучать и анализировать обстановку, делать выводы и накапливать опыт. Почему же тогда на некоторых предприятиях имеет место парадокс «Броуновское движение»? Давайте попробуем разобраться.

Предприятие Маргариты Владимировны — как раз одно из таких. Внутри все кипит, а предприятие практически стоит на месте. Постепенно к концу недели накал страстей снижается, а в понедельник на оперативном заседании Маргарита Владимировна «подогревает» сотрудников, и все начинается сначала.

Задача, которую перед нами поставила Маргарита Владимировна, формулировалась просто: выяснить, почему, несмотря на суету, предприятие работает из рук вон плохо? Слегка освоившись и разобравшись в ситуации, мы проверили несколько теорий и выяснили, что вся проблема в отсутствии четких схем при спуске управленческих решений. Оперативное заседание в этой организации (как и во многих других) служит не для дачи конкретных указаний сотрудникам, а для «подогрева» — положительной и отрицательной мотивации подчиненных (что само по себе, конечно, неплохо). Конкретные же указания даются в течение всей недели и кому попало. Например, заместитель директора по сбыту во вторник получает указание организовать поставки. Не зная, что с ним делать, он в среду передает его в бухгалтерию, а те в четверг — директору торговой точки, который в пятницу обращается в службу снабжения и т.д. В итоге все заняты делом!

Когда мы с Маргаритой Владимировной попробовали поменять все местами и распределили поручения в ходе оперативного заседания, а мотивацию оставили на потом, оказалось, что в течение недели мотивировать просто некого. Каждый из сотрудников получил на неделю всего одно несложное задание. Уже во вторник все они были выполнены, суета прекратилась, и все сотрудники разбрелись по своим кабинетам. Казалось, что фирма всем офисом ушла на фронт, что страшно поразило Маргариту Владимировну.

— Невероятно! Оказывается, мы реально работаем только один день из пяти!

Как видно, избавившись от влияния парадокса «Броуновское движение», можно увеличить производительность аппарата управления в пять раз. Но, к сожалению, большинство таких предприятий, как у Маргариты Владимировны, страдают от этого парадокса и по сей день. Прежде всего, речь идет о торговых организациях, имеющих множество удаленных филиалов или подразделений. Впрочем, и другие фирмы с подобной структурой попадаются на удочку парадокса «Броуновское движение» по той же причине. Другая, часто встречающаяся причина возникновения сегодняшнего парадокса на этих предприятиях — отсутствие единой информационной структуры. Именно она легла в основу неприятностей Евгения Ивановича и чуть не привела его фирму к разорению.

Стоит заметить, что предприятие Евгения Ивановича имеет длительную историю, уходящую далеко в социалистическое прошлое. За столь огромный период времени предприятие приобрело по истине гигантские масштабы и в смысле персонала, и в смысле оборота, и в смысле географического расположения. Несмотря на большие размеры, в период застоя предприятия проблем с ним практически не было, но с приходом рынка ситуация в корне изменилась. С каждым днем приходилось принимать все больше и больше управленческих решений на всех уровнях бюрократической иерархии. Каждое из них необходимо довести до большого количества нужных людей в разных, иногда отдаленных структурных подразделениях. Информационные потоки, возникающие в коллективе, по старинке передавались снизу вверх по всей цепочке, от подчиненного к начальнику, пока не достигали Евгения Ивановича. Такой же путь, только сверху вниз, проходили и различные приказы и распоряжения. Как обычно на ранних стадиях развития, парадоксы редко беспокоят своего носителя. Но в девяносто шестом году развитие рынка привело к тому, что Евгений Иванович был вынужден принимать по несколько управленческих решений в день. Вот тут-то парадокс «Броуновское движение» и проявил свою суетливую сущность. На предприятии просто невозможно было что-либо понять. Одни еще только взялись за выполнение распоряжения директора, а другие в это время уже получили «отбой» и новый приказ противоположного содержания.

Для того чтобы избежать банкротства уже через месяц, Евгению Ивановичу пришлось потратить много сил и денег, чтобы в кратчайшие сроки внедрить электронную систему обмена информацией на базе компьютерной техники.

Довольно поучительный опыт, не правда ли? И это не— смотря на то, что описанные выше примеры все же частные случаи возникновения «Броуновского движения» и довольно ограниченное количество предприятий страдают от них. Следующие же примеры, напротив, демонстрируют общее положение дел и причины возникновения сегодняшнего парадокса, характерные практически для всех предприятий нашей управленчески недоразвитой страны. Но давайте все по порядку. Прежде всего, хотелось бы отметить, что если не самой распространенной причиной возникновения парадокса «Броуновское движение», то, по крайней мере, одной из них является неопределенность границ ответственности сотрудников фирмы.

Никто толком не знает своих обязанностей, а, следовательно, кто за что отвечает, разобраться невозможно. Каждый считает, что промахи и ошибки на предприятии происходят не по его вине, да и привлечь кого-либо к ответственности за них очень сложно. Как возникает парадокс «Броуновское движение» из-за отсутствия элементарных должностных инструкций, можно продемонстрировать на примере небольшой многопрофильной фирмы, ушедшей с рынка, даже не успев как следует развернуться. При ее создании все предвещало успех. Совершенно свободные рыночные ниши, стабильно возрастающий спрос, отличный начальный капитал, в два раза превышающий расчетный, наличие всех необходимых связей у руководящего состава, профессионализм и опыт сотрудников в этой и смежных областях и т.д.

С самого начала все с неистовой силой включились в работу. Начальник производства бросился закупать, на его взгляд, необходимые материалы, сбытовик нашел крупный заказ на изделия, которые невозможно изготовить на с трудом добытом снабженцем оборудовании. За настройку оборудования взялся директор, так как технолог в это время был занят реализацией неликвидного векселя, полученного главным инженером в результате сложного взаимозачета.

Через три недели на предприятии начались склоки и раздоры, и когда-то лучшие друзья-акционеры превратились в злейших врагов. Еще через две недели, чтобы хоть как-то взять ситуацию под контроль, директор ввел ежедневное общее собрание, но положение от этого нисколько не улучшилось, а скорее наоборот. Каждый тянул одеяло на себя, обвиняя при этом всех остальных.

— Я не понимаю, — говорил технолог, — как главный инженер умудрился выменять неликвидный вексель?

— А ты бы лучше настроил технологическую цепочку, — отбивался главный инженер.

— Да как он ее настроит, — встревал сбытовик, — если снабженец закупил не то оборудование? Кучу денег угробил!

— Между прочим, я потратил в полтора раза меньше, чем начальник производства, — огрызается снабженец, — это, кстати, вообще не его дело!

Через два месяца работы начальный капитал был полностью израсходован, а воз и ныне там. Только в заключении этой истории выяснилось, что каждый акционер представлял себе это предприятие по-своему, отсюда и проблемы. Если бы с самого начала кто-либо из них взял на себя ответственность и прописал в должностных инструкциях, кто за что отвечает и чем занимается, такого печального финала удалось бы избежать. Но, увы, оборудование было распродано, а люди распущены. В контексте «Броуновского движения» эта ситуация напоминает взрыв. Частицам вещества не хватило места, чтобы разгуляться, они прорвали стенки, ограничивающие объем, и с огромной скоростью разлетелись в разные стороны.

Еще более распространенная причина возникновения парадокса «Броуновское движение» — это отсутствие единой цели деятельности, стратегии развития фирмы. Если должностные инструкции периодически все же встречаются на том или ином предприятии, то осмысленной стратегией развития обладают считанные единицы. Причем это в основном молодые и относительно небольшие предприятия. Промышленные же гиганты, к сожалению, такой «роскоши» не имеют, а ведь именно им она никогда не повредит. Ведь что может случиться и довольно часто случается? Допустим, у генерального директора десять заместителей, например, по количеству выпускаемых продуктов или направлений деятельности. Каждый из них считает свое направление основным (независимо, есть от него польза фирме в целом или нет) и имеет собственное представление о том, в какую сторону должно развиваться предприятие. Согласно своему представлению, он дает распоряжения нижестоящим инстанциям, например, закупить или продать какое-либо оборудование. А теперь представьте, что будет, если представления о развитии предприятия у всех десяти заместителей совершенно разные. На— столько, что не пересекаются ни в одной точке. Вот оно — «Броуновское движение»! Полный хаос, разрывающий предприятие на части! Вряд ли такая фирма сможет существовать, не то что развиваться! Сохранить бы то, что было!