Подписаться
Курс ЦБ на 14.08
73,60
87,03

Стратегия и тактика успеха,или Консалтинг в сегодняшних реалиях

«ДК» регулярно публикует материалы об опыте взаимодействия наших консультантов по экономике и управлению с предприятиями в сегодняшних реалиях. Сегодня мы предлагаем вашему вниманию первую попытку

«ДК» регулярно публикует материалы об опыте взаимодействия наших консультантов по экономике и управлению с предприятиями в сегодняшних реалиях. Сегодня мы предлагаем вашему вниманию первую попытку обобщенного взгляда на местный рынок консалтинговых услуг с целью классификации действующих на нем структур. Этот рынок, без сомнения, сформирует в обозримой перспективе собственную уникальную консультационную школу со своими авторитетами и профессиональными специализациями. Данный процесс имеет место быть и развиваться, в чем убеждает практика регулярных городских конференций консультантов. На основе выдержек из докладов на второй конференции,
т. е. на информации консалтинговых структур о своих позициях и направлениях «главного удара» на рынке, и строится предлагаемый обзор. Понятно, что на сегодняшний момент он не претендует на полноту и завершенность (т. е. обязательно будет продолжен), ведь наше восприятие данного сектора рынка формируется вместе с его собственным развитием.

ИКФ «Новое решение», тел. 55-65-96

Опыт комплексного реформирования промпредприятия

(на примере ЗАО «Сибкабель»)

• Почему сегодня покупают предприятия?

Для понимания сути и смысла совершенствования управления предприятием необходимо определиться, зачем в сегодняшних условиях осуществляются «реальные» инвестиции. По нашему мнению, это прежде всего:

стремление стабилизировать существующий бизнес за счет дополнения развитых снабженческо-сбытовых функций производства. Подобные действия характерны для крупных трейдеров в рамках общей стратегии развития. Это позволяет обеспечить качество продукции и повышение ее прибыльности на всех стадиях производственно-сбытовой цепочки. Трейдер остается на прежнем рынке, но помимо прибыли с торговли начинает получать ее и за счет производства;

стремление диверсифицировать бизнес за счет освоения принципиально новой рыночной ниши. Производство рассматривается как фактор, способный обеспечить прибыльность в долгосрочной перспективе.

• Что такое управляемость предприятия?

Управляемость предприятия — это возможность получения запланированного результата действий эффективным способом. Мы подразделяем предприятия на два типа:

активное предприятие ориентировано на развитие. Для обеспечения его управляемости новому собственнику необходимо понять и освоить существующие управленческие процедуры. Предприятие изначально подготовлено для смены собственника;

пассивное предприятие (с пассивной относительно рынка позицией и постоянным сужением собственного конкурентного поля) представляет из себя «черный ящик», не может гарантировать стабильных доходов даже в течение достаточно короткого периода. Дополнительные финансовые вливания нового собственника используются неэффективно и также не гарантируют достаточный и устойчивый доход.

• Почему необходимо комплексное реформирование?

Комплексность понимается нами как работа со всеми структурами предриятия по созданию новой системы управления. На предприятие идут инвестиции, когда оно становится для собственника понятным, управляемым и прогнозируемым.

• Каковы предпосылки реформирования и первоочередные меры?

Первоочередной задачей становится осознание топ-менеджерами того, что проблемы предприятия лежат не вовне, а внутри него, а также необходимости и общего направления перемен. Непременным, на наш взгляд, должно быть условие включенности на тех или иных условиях консультанта в управленческую команду. Консультант на основе своего прошлого опыта привносит знание того, на каких ключевых позициях следует сконцентрировать усилия. Универсальным

инструментом комплексного реформирования и управления предприятием становится бюджет. Разработка бюджета включает в себя процедуры постановки целей, согласования интересов экономических групп внутри предприятия, делегирования полномочий, контроля.

• Что считать результатом преобразований?

Комплексная работа, в данном случае с «Сибкабелем», позволила предприятию мобилизовать свои внутренние ресурсы, сориентироваться на развитие. Как следствие, у предприятия появился стратегический инвестор, который заинтересован размещать здесь свои ресурсы. Перспективы предприятия мы оцениваем как обреченность на успех.

Ольга Веретенникова, Вера Майданик,

практикующие консультанты, тел. 22-14-85.

Особенности управления

в условиях кризиса

В своем развитии менеджмент на Западе прошел три стадии. В эпоху индустриализации (20-40-е гг. XX в.) он был связан с организацией крупномасшбных промышленных производств и основной его задачей было управление микроэкономикой. В менеджменте эпохи всеобщего потребления
(50-70-е гг.) основой считалась организация сбыта, чем и был вызван к жизни маркетинг. Для постындустриального общества (80-90-е гг.) характерны быстрые изменения макроэкономической ситуации, что связано со стратегическим планированием, гибкими структурами и системами управления, венчурными схемами и т.п.

Особенность современных российских предприятий — в наличии всех трех этих стадий одновременно. Трудности усугубляются исторической спецификой — хроническим неумением решать простейшие задачи точно в срок и с заданными параметрами, несмотря на достаточно высокий научно-технический потенциал персонала. При этом становится ясно, что сотрудников нужно не просто обучать менеджменту, но и поднимать на качественно новый уровень их квалификацию. По нашему мнению, это возможно с помощью стандартных технологий, поддающихся тиражированию. Одной из них является разработка стратегии фирмы с непременным обоснованием ресурсной концепции, предусматривающий планирование и финансирование деятельности предприятия.

Большинство предприятий находится в кризисе ликвидности либо неплатежеспособны. Таким образом, наряду с разработкой стратегии необходимы мероприятия по управлению ликвидностью и рентабельностью. Как известно, во время кризиса резко меняются внешние условия: снижается спрос на продукцию и услуги, возникают проблемы инкассации выручки. Поэтому одно из основных направлений антикризисного управления — работа со счетами дебиторов.

Мы рекомендуем следующие приемы управления дебиторской задолженностью:

— провести анализ дебиторской задолженности по величине и срокам, определить невыгодные товары с т. з. инкассации задолженности;

— оценить реальную стоимость дебиторской задолженности, уменьшив ее фактическую величину по бухгалтерским данным на сумму безнадежных долгов (кстати, на сумму последних может быть сформирован резерв);

— конкретизировать пути управления дебиторской задолженностью: скидки при досрочной оплате счета; страхование рисков по сделке; гарантии и поручительства; оформление залога на сумму задолженности и т. п.;

— принять систему конкретных мер по управлению ликвидностью.

Другой важнейший фактор выживания — в создании эффективной системы управления рентабельностью путем сокращения текущих издержек, а также получение прибыли за счет гибкого и грамотного ценообразования.

Управление рентабельностью в части управления издержками предполагает этапы: анализ фактической рентабельности предприятия и отдельных продуктов с учетом макро— и микроэкономической ситуации; оценка возможных перспектив получения прибыли и повышения рентабельности; разработка мероприятий для получения оптимальной прибыли, исходя их сложившихся условий; анализ планируемой рентабельности при условии выполнения разработанных мероприятий.

Как уже отмечалось, управлять рентабельностью можно, используя рычаги грамотного ценообразования.

Все действия по оптимизации планирования и финансирования позволят следовать тактике антикризисного управления, которая, в общем, сводится к трем шагам:

— определению критических факторов;

— расчету для разных уровней девальвации отпускных цен, уровня продаж, себестоимости и прибыли для определения точки безубыточности;

— выбору тактики управления: выжить, найти пути развития, заморозить бизнес или ликвидироваться1.

1 — Алгоритм тактики антикризисного управления. Журнал «Эксперт», № 34, 14 сентября 1998 г.

Андрей Киселев,

ПКФ «Контур ВТ», тел. 34-34-46.

Антикризисное управление или

управление через кризисы?

Основные постулаты нашей работы:

1. Кризисы в России, во «внешней» по отношению к фирме среде, вызванные как естественными причинами, так и искусственно создаваемые, в обозримом будущем не только неизбежны, но неминуемы и непредсказуемы. Следует принимать это как данность и научиться жить в таких условиях: мы не можем отменить дождь, но мы можем взять зонт и надеть калоши.

2. Выжить может любая фирма при любых действиях любого правительства, в принципе допускающего существование негосударственных или хотя бы полугосударственных форм собственности.

3. Чтобы выжить в современных российских условиях, руководителю фирмы следует сменить «кибернетическую», т. е. использование джентльменского набора «цель, критерии, пути достижения», парадигму управления на «синергетическую», т.е. «просто» обеспечение живучести фирмы.

4. Любая система, в которую составляющими элементами входят люди, в любой момент времени находится в точке бифуркации.

5. Не некое «антикризисное» (!??) управление, а управление путем искусственно — и искусно! — создаваемых кризисов — единственно возможная альтернатива сложившимся методам и способам управления (т. н. «менеджменту») в условиях резко и часто изменяющихся «правил игры».

Владимир Ромашов,

Уральский институт менеджмента, тел. 37-38-83.

Люди — основа существования организации

— Главная составляющая любой организации — это ее сотрудники. Для многих фирм это также основная статья капиталовложений с точки зрения затрат по найму, обучению, мотивации и проч.

— Основным признаком любой успешной организации следует считать высокоэффективное управление всеми ресурсами и понимание специфики управления человеческими ресурсами, когда персонал реагирует на управляющие воздействия эмоционально осмысленно, а не механически. В отличие от инвестиций в оборудование, инвестиции в персонал постоянно увеличивают его стоимость. В условиях быстрых перемен, когда технологические, технические, организационные преимущества между различными предприятиями усредняются, только за счет развития способности персонала к постоянному совершенствованию возможно достижение конкурентных преимуществ, а отношения организации и ее работников приобретают долговременный характер.

— Кадровая стратегия представляется в создании обучающейся организации и дальнейшем перерождении ее в самообучающуюся. Повышенная способность организации к адаптации в меняющихся условиях — это лишь первый шаг. Созидательное обучение, в отличие от адаптивного, требует нового взгляда на бизнес.

— Успешная организация имеет грамотных управляющих, которые грамотно руководят грамотными исполнителями и всегда готовы к изменениям. Персонал такой организации не боится изменений, способствует им и активно в них включается. Особенность российского управленческого кризиса в том, что управляющие мало понимают или не понимают, что люди — основа существования организации и человеческое отношение к персоналу является условием существования самого управляющего.

Александр Минкевич,

практикующий консультант, тел. 37-01-77.

Культура организации:

верны ли ее «мифы» о себе?

Поведение организации зависит от объективных и субъективных причин и связано с ее историей, используемой технологией производства и управления, моральными принципами, изменениями в окружающей бизнес-среде, сложившимися «правилами игры» на рынке и т. д.

Любая организация создает «мифы» о себе, но ее реальное поведение часто не соответствует заявленным притязаниям. Это приводит к двойным стандартам и конфликтным ситуациям в ее деятельности, снижает эффективность управления процессами производства и изменений.

Практика работы консультанта с российскими предприятиями чаще всего приводит к двум выводам:

первый — руководители с небольшим опытом интуитивно пытаются найти самый лучший способ управления, который даст им результат при любых обстоятельствах;

второй — руководители-собственники отождествляют себя со своей фирмой. Они воспринимают любое отклонение в поведении сотрудников, не совпадающее с их культурой, как покушение на созданный ими бизнес. В этой ситуации консультант передает клиенту приемы для диагностики стиля управления и оценки окружающей среды; показывает его организацию как систему, а также пути согласования культуры и структуры фирмы с ее стратегическими и тактическими целями.

На практике при консультировании хорошие результаты дают:

• анкетный опрос с последующим построением решетки менеджера, предложенной Mouton для диагностики стиля управления;

• групповая работа персонала клиента по формулированию стратегических и тактических целей, экспертной оценке окружения бизнеса, описанию организации как системы:

• описание «культуры» организации ее персоналом через различные метафоры;

• составление организацией перечня «мифов» о себе с последующим опросом клиентов фирмы по этим перечням с целью их реального подтверждения или опровержения.

Человек обычно не обращает внимания на свои привычки и не задумывается, почему он так себя ведет. Его хвалят или ругают другие люди. После чего он обычно корректирует свое поведение, но не привычки. Подобная ситуация существует и в бизнесе. Фирме нужен взгляд со стороны. Ее обращение к консультантам отражает наличие «культуры» в организации, направленной на самосовершенствование и развитие.

Елена Блехарская,

Уральское кадровое агентство, тел. 10-95-81, 51-83-45.

Кадровый состав на предприятии

в условиях внешнего управления

Как восстановить работоспособность лидера предприятия? Как укрепить работающую управленческую команду? И как это сделать в условиях конкретного периода времени, отведенного «внешнему управлению», если предприятие подверглось процедуре банкротства?

1. Один из современных способов решения этих проблем — приглашение внешних кадровых консультантов и специалистов по управлению. Антикризисный управляющий, директор завода и внешние консультанты принимают решение о совместной работе: провести на предприятии в этот период кадровый аудит и комплекс мер по развитию мотивации управленческой команды.

2. Цель кадрового аудита — дать заключение о готовности управленческого персонала к эффективной работе по выводу предприятия из кризиса и о наличии всех необходимых для этого кадровых ресурсов.

3. Практическое продолжение кадрового аудита — мероприятия обучающего характера, направленные на повышение трудовой мотивации работников, и заполнение конкретных управленческих вакансий, выявленных в результате анализа (подбор квалифицированных специалистов необходимого уровня и опыта).

Подключение дополнительных интеллектуальных и организационных ресурсов приводит к конкретным результатам, как внутреннего порядка, так и в отношениях с внешней средой.

«ДК» благодарит инициаторов конференции — консультантов по управлению и организационному развитию:

— консалтинговую компанию «Активные формы» (директор Игорь Трапезников, тел. 59-81-15);

— исследовательско-консультационную фирму «Новое решение» (директор Иван Багазеев, тел. 55-65-96).

Самое читаемое
  • В Екатеринбурге для проекта Заводовского за 25 млрд руб. построят многоуровневую развязкуВ Екатеринбурге для проекта Заводовского за 25 млрд руб. построят многоуровневую развязку
    55 911
  • Ипотека без переплаты по процентам. Что предлагают застройщики РоссииИпотека без переплаты по процентам. Что предлагают застройщики России
    27 927
  • Власти Екатеринбурга откажутся от крупных девелоперских проектов на окраинах городаВласти Екатеринбурга откажутся от крупных девелоперских проектов на окраинах города
    32 176
  • В Екатеринбурге запустили платформу для самозанятых на основе такси-агрегатораВ Екатеринбурге запустили платформу для самозанятых на основе такси-агрегатора
    29 723
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.