Сотрудник и изменения на фирме
Изменения — это контекст развития. Есть внешние и внутренние факторы, способствующие сознательному изменению организации. Внешние: 1. жесткое давление конкурентов; 2. появление новых технологий
Изменения — это контекст развития. Есть внешние и внутренние факторы, способствующие сознательному изменению организации.
Внешние:
1. жесткое давление конкурентов;
2. появление новых технологий, дающих значительные преимущества в экономике;
3. изменение потребительских вкусов, потребностей рынка.
Внутренние:
1. практическое отсутствие денег, сильнейший внутренний дискомфорт;
2. личность лидера-новатора, его команда, способная проводить изменения в практику жизни;
3. предпринимательская среда организации — “в бизнесе надо двигать руками, ногами, головой” — способствующая инновационным процессам.
Предположим, что присутствует все обозначенное: извне — нужное давление, внутри — соответствующие ресурсы и настрой. Казалось бы, перемены обречены на успех. Но не все так просто. Внутренняя среда всегда оказывает сопротивление. Потому что организация — как открытая система — стремится к равновесию, или балансу. При угрозе этому балансу различные части системы начинают его компенсировать, пытаясь вернуться в исходное состояние.
Возьмем типичную ситуацию: торговая организация внедряет производственное поведение, ориентированное на клиента. Продавцы стремятся быстро обслуживать покупателей. При этом бухгалтерия требует точной и тщательной информации обо всех совершающихся операциях. Такие процедуры важны для составления бюджета и своевременной отчетности. Отдел продаж не в состоянии предоставить такую информацию, не теряя оперативности в обслуживании клиентов. Между отделом продаж и бухгалтерией возникает дисбаланс. Некоторые менеджеры по продажам уступают требованиям бухгалтеров, оформляют бумаги в ущерб качеству обслуживания, некоторые — конфликтуют. Система стремится восстановить равновесие. Для дальнейшего продвижения изменений требуется вмешательство руководства: совместная выработка целей и прочее.
Истоки сопротивлений можно условно разделить на психологические, политические и организационные. Сегодня я остановлюсь на психологических как самых иррациональных и слабо структурированных. На пути лидера, проводящего политику изменений, могут встать “неожиданные” препятствия, имя которым — инертность человеческой психики. Ведь у каждого из нас есть определенные фильтры восприятия, которые влияют на отбор поступающей информации и определяют дальнейшее наше поведение. Вот мнение главного конструктора промышленного предприятия, на котором идет реструктуризация: “Я воспринимаю реструктуризацию как угрозу собственному спокойному и обеспеченному будущему: мой отдел могут сократить, поэтому активно выступаю против изменений и агитирую за возврат старого”. Или восприятие ситуации главным бухгалтером: “По-старому уже просто невозможно, надо что-то радикально менять, готов к самым резким и непопулярным мерам — даже если мне зарплату задерживать будут”. Два восприятия, два типа поведения.
На уровне организации инертность психики каждого сотрудника (естественно, разной степени проявленности) выливается в неповоротливость всей системы.
Попробуем заглянуть: что происходит внутри человека, когда он узнает о предстоящих переменах?
Новую информацию от руководства работник воспринимает на разных уровнях: на уровне мыслей — сомневается в словах руководителя, не представляет дальней цели, не видит конечный результат; на уровне чувств — испытывает тревогу, беспокойство, неудовлетворенность; на уровне воли — с трудом, через силу подчиняется, пробует вести себя по-новому.
Противодействие появляется из-за того, что сотрудник:
— страшится неизвестного (что свойственно человеческой психике),
— теряет уверенность в установившихся отношениях, предполагает, что они изменятся;
— опасается появления новых сложных задач и обязанностей (а вдруг я не справлюсь?);
— не видит конкретных выгод;
— видит недостатки проекта, которые не замечены сверху;
— ощущает, что им манипулируют (работать больше, а получать меньше).
Угроза представлению о себе — вот основа наиболее жестокого противодействия. Личность чувствует страх неудачи, провал самооценки, сомнение в профессиональной компетенции: справлюсь ли я? И это будут сильнейшие, но очень часто невыраженные, чувства, которые на рациональном уровне переведутся в конкретные действия. И, скорее всего — не на пользу предприятию, поскольку работник будет защищать себя.
На одном крупном промышленном предприятии, проводящем реструктуризацию, были учтены факторы возможного сопротивления персонала.
События развивались следующим образом:
1 этап. Приглашены консультанты по управлению, которые провели семинар для управленческой команды (18 человек вместе с генеральным директором): “Формирование командного взаимодействия” — на практическом, приближенном к жизни материале — “реструктуризация предприятия”.
Примечание. Впоследствии Консалтинговая компания сопровождала весь процесс преобразований.
2 этап. Через месяц — 2-ой семинар для управленческой команды: “Выработка стратегии развития предприятия на период до конца 2001 года” .
3 этап. Сформированы творческие рабочие группы для “расшивки узких мест”.
Создано 4 группы: “финансы”, “новый продукт”, “персонал”, “структура”. Каждая группа имела свои конкретные задачи, результатами работы являлись проекты. Группы работали по четко определенному графику: встречи 3 раза в неделю по 3 часа, один раз в неделю — совместно с консультантом; через 2 недели — общее пленарное заседание: представление и защита проектов (в качестве оппонентов на защите выступали члены других групп и администрация завода). Защита проходила по схеме: выступление группы, вопросы на уточнение, конструктивная критика, предложения по улучшению проекта. В группу “персонал” вошли представители производства, подготовки производства, службы управления персоналом, лидеры профсоюза. Одной из задач группы “персонал” было: “разработать программу минимизации возможных сопротивлений сотрудников предприятия”.
Порядок работы группы:
1. Определили круг вопросов, которые будут волновать сотрудников в процессе реструктуризации.
2. На основании этого выделили блоки, требующие особой информационной подготовки:
2.1. цели предприятия, перспективы развития; “что делаем сейчас? к чему идем?”
2.2. перспективы изменения структуры оплаты, рост заработной платы; “будет ли оценка труда учитывать личный вклад работающего, в том числе — производственное переобучение, новаторство?”;
2.3. необходимость изменения уровня квалификации, “потребуется ли осваивать дополнительную профессию?”;
2.4. перспективы улучшения условий труда; “что нам даст реструктуризация?”;
2.5. изменения структуры: “как конкретно коснется каждого подразделения и судьбы каждого работника-специалиста; сколько будет начальников, как они будут взаимодействовать?”;
3. Разработали план конкретных действий, следуя которым можно снизить возможные сопротивления при любых нововведениях на предприятии.
Благодаря такому подходу, руководству предприятия удалось донести информацию о реконструкции всем сотрудникам предприятия, заранее локализовать конфликтные точки, развернуть в будущее большую часть коллектива, вовлечь в процесс перемен все важнейшие фигуры, в полной мере использовать творческую активность персонала.
Что же руководителю делать со всей этой
информацией?
Прежде всего:
— знать о том, что сопротивление переменам —
естественная реакция человека и подсистем организации;
— помнить, что если
не учитывать особенности восприятия, определяющие поведение, то любое самое
перспективное начинание может захлебнуться в противодействии и остаться лишь
красивой идеей в планах руководителя;
— действовать: предоставлять
информацию, которая даст возможность сотрудникам понять, почему перемены
проводятся и какие будут от этого выгоды, причем использовать термины
“потребительских благ: “если мы введем такую-то систему, то вы будите меньше
времени тратить на составление балансового отчета”; “при расширении производства
до ... объемов предприятие сможет повысить зарплату на ...” и т.д.; причем,
каждому каналу — свой способ передачи информации. Для мышления — о направлениях
деятельности; для чувств — о личных и социальных перспективах; для воли — о
процессе: кто что конкретно будет делать;
— обсуждать отдельные аспекты
перемен в рабочих группах, — в процессе проговаривания происходит привыкание,
переваривание, примерка разных точек зрения;
— консультировать:
индивидуальная работа поможет снять личные страхи сотрудников: ведь не все могут
проявить свои сомнения вслух, а делу мешать будут;
— обеспечить, чтобы мнение
тех, кого эти перемены затрагивают, было принято во внимание. Для этого
проводить совещания со специалистами, круглые столы;
— вознаграждать тех, кто
способствует эффективному введению изменений. Например, ввести дополнительную
премию “за новаторство” или переходящий вымпел “активному участнику перемен” —
может вручаться как индивидуально, так и группе;
— обучать, совершенствовать
квалификацию и знания, не только по специальности, но и как управлять людьми.
Это поможет снять многие страхи, так как обучение как бы несет сотруднику
скрытое послание “ты важен, поскольку мы инвестируем в твое обучение”;
—
формировать команду: вырабатывать коллективные цели; выявлять и отрабатывать
сильные и слабые стороны отношений в группе; определять желаемого лидера, роли и
полномочия в работе коллектива; совершенствовать навыки урегулирования
конфликтов и т.д.;
— решать межгрупповые проблемы: собирать конфликтующие
подразделения вместе с целью рассмотрения и устранения нездоровой конкуренции
между ними;
— проводить собрания для определения общего настроения; группы,
определяющие настроение в коллективе, собираются вместе на короткое время без
непосредственного начальника, в конце заседания представляют ему свою точку
зрения по улучшению исходного состояния.
Хотелось бы еще рассказать о том,
что управление изменениями — это не просто внедрение новой технологии. Механизм
активного развития необходимо сделать частью управленческой системы предприятия.
Это запустит процессы, которые позволят, во-первых, задействовать такой
серьезный ресурс любой организации, как творческую активность персонала, а
во-вторых, относиться к переменам и непрерывному совершенствованию как к образу
жизни.
Но об этом, видимо, в следующий раз...