Смерть, о которой знали заранее

Лица в тени

В понедельник, когда его должны были убить, генеральный директор Уралмаша Олег Белоненко не полетел на встречу с руководством Липецкого металлургического комбината, изменив намерения еще в пятницу вечером. По-видимому, у него было много дел, так как при необходимости он летал в другие города и по два раза в день. На завод Белоненко приезжал в 7.30, иногда — считанное количество раз — ближе к 8.00. Когда сроки вышли, а генеральный директор не появился, его помощник Сергей Костров стал звонить Белоненко на квартиру. Трубку никто не брал. Обеспокоенный Костров поехал на ул. Калинина, 68, где в гостинице-общежитии гендиректор снимал четырехкомнатную квартиру. Там уже распоряжалась милиция.

По версии следствия, утром 10 июля убийцы ждали Олега Белоненко во дворе. Они появились из укрытия в 07.20, когда генеральный директор Уралмаша садился в служебную «Волгу». Белоненко получил две пули в голову, шофер Владислав Яворский — ранения грудной клетки и брюшной полости. Шансов выжить у них не было. Водитель еще успел что-то сказать — он умер в 11.00. Белоненко сделали двустороннюю трепанацию черепа, но извлечь пули не успели — гендиректор скончался на операционном столе.

Как выяснилось позже, звука выстрелов никто не слышал. Газеты писали о револьверах с глушителями, в действительности преступники использовали газовые пистолеты, переделанные под калибр 5,45 мм. Приметы одного из убийц свидетели описали подробно: вытянутое лицо землистого цвета с глубоко посаженными глазами, волосы короткие темные, на правой руке — от запястья до локтя — синяя татуировка. Второго разглядели хуже. С виду обоим было лет по 25–30, рост 175–180 см, одеты в спортивные костюмы1.

Служебная собака, которую пустили по горячим следам, привела сыщиков к трамвайной остановке — так появилась версия о том, что киллеры уехали на общественном транспорте. По другим сведениям, за углом их ждала машина — предположительно, ВАЗ-2101 (11, 19 или 13 модель) белого или светло-бежевого цвета, с многочисленными вмятинами и дополнительной фарой на решетке радиатора. Третий сообщник — плотного телосложения и азиатской внешности — сидел за рулем.

Вернувшись на завод, Костров позвонил в Москву генеральному директору ОМЗ Кахе Бендукидзе. В первых комментариях по поводу убийства гендиректора Уралмаша Бендукидзе говорил, что разумных объяснений у него нет. 11 июля на пресс-конференции в Екатеринбурге он опроверг все озвученные к тому времени версии: криминальную (конфликт Белоненко с ОПС «Уралмаш»), политическую (предупреждение Владимиру Путину, собиравшемуся посетить выставку «Уралэкспоармс») и экономическую (срыв поставок оборудования для строительства «Стана-5000»). По словам Бендукидзе, коммерческой подоплеки в гибели Белоненко искать не следует, так как в компании нет конфликта акционеров — вся финансовая документация предприятий прозрачна и проверена международными аудиторами. У бывшего заместителя начальника отдела по расследованию особо важных дел прокуратуры Свердловской области Алексея Хамкина, который вел дело, на этот счет свое мнение, но он ушел на пенсию и комментариев не дает. После 18 месяцев расследования дело приостановили. Отвечая в 2002 г. на вопрос корреспондента газеты «За тяжелое машиностроение»: «Почему затянулось расследование убийства Белоненко и Яворского?», Алексей Хамкин, проверявший в свое время топ-менеджеров Уралмаша на детекторе лжи, сказал: Это объясняется масштабами личности генерального директора Уралмаша. Олег Дмитриевич изъездил всю Россию, побывал во многих странах, поэтому следствию надо было ознакомиться с очень многими документами. Кстати, не так давно к нам с большим опозданием поступили документы из Интерпола, подтверждающие, что теневым бизнесом Олег Белоненко не занимался. Теперь еще одна рабочая версия отвергнута. Отвергнутыми оказались также все бытовые версии, которые тиражировала желтая пресса, и версия об убийстве Олега Белоненко в связи с конкурентной борьбой за поставки буровых Сургутнефтегазу. На Уралмаше считали, что право на жизнь имеет версия под условным названием «КамАЗовский след».

По данным правоохранительных органов, в 90-х гг. на КамАЗе происходили крупные хищения. В 1997 г. на некоторых топ-менеджеров завели уголовные дела. Олег Белоненко в «черных списках» не значился, но у следователей были к нему вопросы как к должностному лицу, противостоявшему левому сбыту продукции. В период с 1991 г. по 1994 г. автомобили КамАЗ имели существенную разницу между отпускной и рыночной ценой. Отпускная, которая уже имела рентабельность для завода, была существенно ниже рыночной. Разница уходила различным структурам. Бизнес был очень доходный. Главный вопрос — получить автомобиль. Это уже сулило безбедное существование. Здесь появлялись криминальные связи, — писал Олег Белоненко в своей книге «КамАЗ: кризис управления». Алексей Хамкин считал, что Белоненко не вписывался в заводскую систему отношений, а с определенного момента стал руководству предприятия неудобен.

Карьера менеджера2

При социализме КамАЗ ежегодно продавал государству по 100 тыс. автомобилей. 30% потребления приходилось на оборонный комплекс и сельское хозяйство. В 1991–1992 гг. централизованное распределение сошло на нет — заводу пришлось искать каналы коммерческих продаж. После пожара в 1993 г., когда сгорела сердцевина производства — завод двигателей площадью в 40 га, средства от реализации машин уходили на ремонт оборудования и строительство новых корпусов. Комплектующие пришлось выпускать на других предприятиях.

В октябре 1994 г. генеральный директор КамАЗа Николай Бех вызвал Олега Белоненко, возглавлявшего завод малолитражных автомобилей, и предложил ему должность своего заместителя по маркетингу и продажам. К этому времени российский рынок грузовых автомобилей сократился в пять раз — за год КамАЗ продавал не более 25 тыс. машин. Больше половины — по бартеру через цепочку посредников. На долю дилеров КамАЗа приходилось лишь 6% продукции. В такой ситуации производитель не мог управлять рыночными ценами. Отделу маркетинга и продаж предстояло наладить механизмы сбыта.

Белоненко считал, что в 1995 г. завод может продать 23 тыс. машин при управляемой и агрессивной рыночной политике — сокращении бартерных операций, увеличении продаж через дилерскую сеть и возобновлении сотрудничества с предприятиями-комплектовщиками. Олег Белоненко: Для заводов комплектации мы осознанно шли на отсрочку платежа и реализацию их продукции через свою товаропроводящую сеть, создавать которую им самим было бы труднее. Откровенно говоря, я очень жалел, что в свое время мы не смогли приобрести контрольные пакеты акций ряда наиболее перспективных заводов комплектации. Тогда это было несложно. Но даже в условиях юридической независимости мы намечали максимально тесное взаимодействие с этими заводами, в результате которого появилась бы техника с лучшими потребительскими свойствами. Пока же, на первом этапе, нужно было вернуть их в свое лоно.

Белоненко сделал ставку на продажу запчастей — при централизованном планировании их выпускали по остаточному принципу. Приоритетным было производство автомобилей. По предварительным данным, каждый КамАЗ, находящийся в эксплуатации, ежегодно потреблял запчастей на $1 500. Расчеты показывали: производство запчастей нужно увеличить в 3,5–4,5 раза. Белоненко полагал, что рынок запчастей образца 1995 г. существенно повлияет на рынок автомобилей КамАЗ в период экономического роста. Руководством к действию был тезис Генри Форда: запчасти — важнейший источник доходов компании и рычаг расширения рынка.

Другим перспективным направлением, по мнению Белоненко, был экспорт. В 1994 г. КамАЗ продал за границу чуть более 1 200 автомобилей. При социализме этот показатель достигал 10 тыс. машин, но то была торговля вне рынка — по договоренностям между государствами. Цифры 1994 г. относились уже к чистым продажам. Выход на мировую арену Белоненко считал лакмусовой бумажкой для проверки конкурентоспособности. Структура продаж на внешнем рынке грузовых автомобилей менялась в зависимости от региона. На 95–97% страны были поделены известными фирмами, оставшиеся 3–5% проходили в аналитических материалах под грифом «Прочие производители». К регионам, где объем «прочих» превышал 10–15%, относились страны Латинской Америки, Азиатско-Тихоокеанского региона и Южная Африка — для них показатель «цена — потребительские качества» имел особое значение. На эти страны КамАЗ и ориентировался.

Итоги 1995 г. показали, что Белоненко оказался прав: продажи запчастей выросли втрое, а экспортная выручка — в 1,7 раза. Доля рынка КамАЗа увеличилась до 36%, продажи по бартеру сократились почти вдвое, а продажи через дилерскую сеть выросли в 5 раз. Олег Белоненко: Мы понимали, что находимся на правильном пути. Появились опробованные механизмы анализа, расширились контакты с профессиональными институтами, изучающими рынок. Но самое главное — у нас был собственный опыт успехов и ошибок.

В 1996 г. Белоненко поставил себе задачу упрочить дилерскую сеть и сделать прозрачной систему ценообразования. В то время цены на КамАЗе менялись ежеквартально или даже ежемесячно (иногда — задним числом), критериев предоставления скидок не было. По предложению Белоненко отпускные цены начали устанавливать с учетом рыночных (за минусом скидок), а размер скидок учитывал условия оплаты (предварительная, отсрочка, комбинация), объемы закупок и надежность партнера. Темп роста цен, исходя из уровня инфляции на 1996 г., закладывали с месячным шагом «плюс 2%». Тогда же анализ позволил прогнозировать 15% увеличение экспортной выручки. Однако для некоторых регионов (Европа, Китай, Латинская Америка) Белоненко считал целесообразными продажи по ценам ниже действующих в России. В этом случае учитывались стратегические интересы компании по 
сохранению емких рынков, на которых
КамАЗ уже закрепился. Прежде чем дать согласие, руководство завода рассматривало этот проект два месяца.

Чтобы определить объем предполагаемых продаж в 1996 г., Белоненко привлек четыре маркетинговые группы, работавшие независимо друг от друга. После сопоставления результатов в план заложили наиболее пессимистический прогноз — при необходимости объем производства можно было увеличить. Концепцию Белоненко одобрил совет директоров, но в конце первого квартала 1996 г. Николай Бех, вхожий в кабинеты чиновников, предложил решить проблему со сбытом за счет государственных закупок автомашин для армии, а также за счет потребностей РАО ЕЭС, Газпрома и ЛУКОЙЛа. Олег Белоненко: Бех считал, что можно продать 40 тыс. автомобилей. Аргументы о том, что нефтегазодобывающий комплекс имеет ограниченную собственную потребность — не более 2 тыс. автомобилей, и армия даже в хорошие времена не будет покупать больше 3–5 тыс. машин в год, не действовали. Доказать свою правоту я не сумел, и КамАЗ получил роковую пробоину ниже ватерлинии.

В мае 1996 г. стало очевидным, что концепции продаж Олега Белоненко и Николая Беха принципиально отличаются. Белоненко получил новое назначение. Официально его должность называлась вице-президент по новым видам бизнеса. На практике, отмечает Белоненко, ему пришлось заниматься комплексом проблем стратегической реструктуризации компании, а в середине 1997 г. на КамАЗе появилась следственная группа МВД.

За тяжелое машиностроение3

С последней должности на КамАЗе Олег Белоненко ушел после двух инфарктов. Позже в Австрии ему сделали операцию по расширению коронарных сосудов. В московский офис компании «Объединенные машиностроительные заводы» Белоненко попал по рекомендации — Каха Бендукидзе искал менеджера, который мог бы возглавить УЗТМ. Пока Уралмаш боролся за существование, прежний директор Виктор Коровин был на своем месте, но после кризиса 1998 г. ситуация изменилась — предприятию нужно было идти вперед.

Белоненко, посланник Бендукидзе, начал работу с должности первого заместителя генерального директора. Их отношения с Коровиным не сложились. Другого первого заместителя — Михаила Матвиенко — гендиректор назначил сам. Функции поделили так, чтобы Матвиенко отвечал за производство, а Белоненко готовил оперативную реструктуризацию предприятия. Первое время он работал в здании НИИтяжмаша, затем перебрался в маленький кабинет на первом этаже заводоуправления. Сергей Агеев, работавший в то время начальником отдела оперативной информации, говорил, что Белоненко был одновременно прагматиком и идеалистом: Он всегда хорошо одевался и по приезде в Екатеринбург решил сменить гардероб — передал свои костюмы директору дома ветеранов, а спустя какое-то время обнаружил вещи на блошином рынке и долго не мог понять, как такое могло случиться, хотя в России воруют повсюду, и другие к этому привыкли.

В декабре 1999 г. истек срок контракта Виктора Коровина, руководившего заводом восемь лет, а продлевать его совет директоров не стал. Наблюдатели отметили, что уход Коровина знаменует собой конец эпохи вынужденного отступления. Новым генеральным директором назначили Белоненко. На первом собрании он заверил, что его политика будет отличаться от политики прежнего руководства. Тогда же в интервью «ДК» он сказал: Это не столько вина, сколько беда менеджмента, который работал в совершенно другой системе и которому понадобилось много времени, чтобы созреть для осмысленно радикальных шагов. Сложившаяся структура управления и мощностей давила на менеджмент тяжелым грузом.

Структура мощностей соответствовала специализации — Уралмаш выпускал уникальное металлургическое, горное и нефтяное оборудование для предприятий тяжелой промышленности. На пути к рынку объемы производства стали падать — у заказчиков не было денег на капитальные вложения. В 1998 г. завод изготовил 36 тыс. т продукции при потенциальной мощности 250 тыс. т. Число работников сократилось до 14 тыс. чел., хотя в лучшие времена здесь работало 35 тыс. чел. Программа оперативной реструктуризации, идеологом которой был Белоненко, предлагала повышение эффективности производства за счет рационального распределения ресурсов, сокращения издержек и роста доходов. По замыслу авторов, ее реализация должна была привести Уралмаш в состояние устойчивого равновесия, когда объем производства и уровень продаж гарантируют стабильный доход. По большому счету, реструктуризация началась раньше, когда под руководством финансовых консультантов компании «Нефтяной инвестиционный дом» на заводе начали внедрять европейскую систему бухгалтерского учета. Вторым революционным шагом стало создание корпорации «Уральские машиностроительные заводы» (УМЗ), что сразу повысило «стоимость» компании и привлекло к ней портфельных инвесторов. В результате в 1998 г. холдинг УМЗ занял 76 строку в рейтинге двухсот крупнейших российских компаний по объему реализации продукции (журнал «Эксперт»).

Оперативная реструктуризация была рассчитана на один год. За это время, считал Белоненко, можно отойти от кризисной черты и создать устойчивую компанию. Поставленные задачи выражались цифрами: объем продаж планировалось увеличить на 20% (в сопоставимых ценах), объем экспорта — на 50%, производительность труда — на 35%, просроченную дебиторскую задолженность уменьшить до 35% от ее общего объема, а издержки производства — на 10%. К концу 1999 г. этих показателей завод достиг.

По словам Белоненко, после восьми лет устойчивого полета вниз Уралмаш заметно улучшил свое экономическое положение. Удалось восстановить прерванные связи с партнерами и потребителями и сформировать портфель заказов на 2000 г. с переходом на 2001–2003 гг. Теперь можно было наметить цели на ближайшие пять лет — за оперативной реструктуризацией должна была последовать стратегическая. Олег Белоненко: Проанализировав состояние, динамику рынка, конкурентную борьбу, оценив свое положение на нем, мы выбрали главное направление — создать конкурентоспособную машиностроительную компанию.

Формированию большого портфеля заказов на 2000 г. способствовали два обстоятельства. Падение рубля в августе 1998 г. значительно улучшило состояние партнеров Уралмаша. У металлургических, горнодобывающих и даже угольных предприятий расширились возможности экспорта, они нашли средства на капитальные вложения в строительство. Действующий парк оборудования к тому моменту был порядком изношен и требовал замены — отложенный ранее спрос вернулся на рынок. Производители оборудования, ждавшие нового поворота событий, этим пользовались. Готовность Уралмаша определялась завершившейся оперативной реструктуризацией. На предприятии создали «стратегические бизнес-единицы» — структуры, объединившие продавцов и разработчиков оборудования. Для крупных машиностроительных предприятий такое решение было нестандартным — конструкторы никогда не участвовали в сбыте продукции, хотя лучше других знали, где работают выпущенные заводом машины и какая техника может еще понадобиться заказчику. Уралмаш взялся поставить оборудование для реконструкции листопрокатных цехов и машины непрерывного литья заготовок Магнитогорскому металлургическому комбинату, заключил договоры на поставку больших партий агломерационного и металлургического оборудования с Лебединским и Михайловским ГОКами.По словам Олега Белоненко, 20% продукции планировалось отправить на экспорт — в Болгарию, Чехию, Македонию, Монголию, Пакистан, Индию и Турцию. Массовый прием рабочих, которые должны были обеспечить растущий объем производства, Уралмаш объявил еще в августе 1999 г. Летом 2000 г., накануне гибели генерального директора, в отдел кадров стояли очереди. Сам Белоненко, по словам людей из его окружения, надвигавшейся опасности не чувствовал. Напротив — был бодр и весел.

Обратная связь: starkov@apress.ru

[1] По словам работников Уралмаша, за день до убийства злоумышленников видели слушатели школы милиции, расположенной по соседству. Скептики полагают, что фоторобот — плод воображения следователей (прим. ред.).

[2] Цитаты Олега Белоненко даны по книге «КамАЗ: кризис управления».

[3] Цитаты Олега Белоненко даны по статье «ДК» (реквизиты).