Секреты эффективной организации

Представляемый читателю материал содержит в себе несколько аспектов, позволяющих понять, что же такое эффективная организация. Кому-то покажется это спорным или знакомым, а кому-то, надеюсь, интересным. Западные консультативные фирмы практикуют даже проводить рейтинг ведущих компаний по различным показателям эффективности. Среди них — уровень новаторства, качество руководства, степень таланта сотрудников, качество продукции или услуг. И так как основные закономерности развития бизнеса во всем мире одни и те же, то и секреты у эффективных организаций похожи. Главное, что перемены происходят от делания дела, а не от рассуждений о том, как это может быть. Попробуйте, и результаты не заставят долго ждать, и это будут ваши результаты.

Общаясь по роду своей деятельности с различными
 людьми, я заметила, что бизнесмены, руководители обладают каким-то врожденным стремлением быть первыми. Это же стремление отражается на их организации. Им хочется, чтобы она была лучшей, первой среди конкурентов. Они подыскивают пути наиболее оптимального вложения средств, так, чтобы отдача была максимальной. Но для этого наряду с финансовым обеспечением руководителю необходимы новые знания, владение современными технологиями управления и методами организации труда. Эффективная организация — это постоянные перемены, это постоянное движение вперед, как в беге на длинную дистанцию. Остановиться, значит, отстать. Руководитель знает, что необходимо на шаг опережать действительность, только так он сможет обойти конкурентов.
Эта тема волнует и консультантов, так как каждый раз, приходя в организацию, они видят типичные ошибки организационной деятельности, узкие места системы управления, могут подсказать, как оптимизировать тот или иной процесс, могут помочь в решении организационных проблем. Но зачастую между рекомендациями консультанта и реальностью, несмотря на заинтересованность руководителя в переменах, стоит невидимая стена, которую не могут преодолеть очень многие фирмы, — это сопротивление работающих в этой организации людей. Люди — самая инертная точка любой организации. Для осуществления реальных изменений в организации должен измениться их стиль мышления, реагирования на проблемы, их поведение. А это очень не простой и достаточно длительный процесс.
Одна из причин этого сопротивления — обыкновенная человеческая лень, привычка работать за зарплату, а не на результат. В этом случае поведение руководителя должно быть достаточно жестким, ему необходима смелость для движения вперед, твердость — лентяя не изменить, его можно только уволить. Сопротивление может вызываться и страхом, страхом не справиться, страхом понизить собственную самооценку, особенно для тех сотрудников, чье положение в организации наиболее комфортно. В этом случае руководитель может помочь советом, обучением, возможностью получения нового опыта. Т.е. задача руководителя — организовать работу таким образом, чтобы люди трудились с интересом и энтузиазмом. И это можно сделать, учитывая известные по мировому опыту, типичные для всех видов организаций факторы повышения мотивации персонала.
Во-первых, важно учитывать такой момент, как материальная заинтересованность работников. Сотрудникам должно быть выгодно работать в данной организации под управлением данного руководителя, иначе эти люди становятся деструктивными для предприятия. Это может не осознаваться и самими сотрудниками, но эффект налицо: не вовремя выполняется заказ, неточно заполняются бумаги, даются не очень вежливые и незаинтересованные ответы по телефону (теряются клиенты и, следовательно, прибыль). Работа выполняется “спустя рукава”, снижается индивидуальная планка качества работы сотрудников, а, следовательно, и фирмы в целом. Все мы, будучи потребителями, постоянно сталкиваемся с этим, и можно сказать, что фирма либо изменится, либо медленно, но уверенно покатится вниз. Ведь предприятие — это совокупность его сотрудников, и поэтому, когда клиенты размышляют о фирме, то имеют в виду не только оформление помещений и товар (т.к. он приблизительно во всех фирмах одинаков), но и тех людей, кто представляет лицо фирмы, тех, с кем они непосредственно контактируют. Если люди не будут удовлетворять свой собственный интерес в работе, то они обязательно выступят против, как только представится такой случай. Они будут отказываться от работы вне своих должностных обязанностей: создавать конфликтные ситуации; находясь на своем рабочем месте, заниматься поиском другой работы. Это доказывает опыт многих руководителей. Недовольство сотрудников проявляется в самый неподходящий момент, именно тогда, когда руководитель сталкивается с трудностями и ему надо на кого-то опереться. Поэтому труд сотрудников надо оплачивать адекватно. Но что это значит?
Для того чтобы мотивировать человека на определенный вид деятельности, необходимо вознаграждать его тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с результатом. Наиболее часто встречающиеся проблемы при расчете заработной платы — в том, что реальные результаты и зарплата слабо связаны между собой либо не связаны вовсе. Это приводит к тому, что работник не заинтересован ни в количестве клиентов, ни в качестве их обслуживания. Также одной из ошибок расчета заработной платы является одинаковый уровень для менее и более квалифицированных кадров, что не способствует их стремлению к развитию, к новым знаниям, к расширению своей сферы деятельности, к введению новых технологий. Многие наши фирмы практикуют распределять заработную плату в конвертах, секретным образом, не отдавая себе отчета в том, что это дает пищу для подозрений относительно коллег, снижает момент объективности и справедливости в отношении руководства, что может приводить к конфликтным ситуациям. Поэтому вся информация, касающаяся начисления, размеров, распределения заработной платы, была максимально прозрачной и доступной для всех сотрудников одного уровня.
Во-вторых, велика роль нематериальных факторов заинтересованности в работе. И если материальная заинтересованность учитывается нашими руководителями (хотя сам расчет заработной платы таким образом, чтобы заинтересовать сотрудников в конечном результате — очень не прост), то все нематериальные моменты, как правило, не принимаются во внимание. Роль нефинансовых вознаграждений для усиления мотивации достаточно велика. Часто клиенты обращаются к консультанту с проблемой, что сотрудники хорошо зарабатывают, но не хотят повышать уровень своей производительности. Это объясняется тем, что сотрудники воспринимают данный уровень заработной платы как должное, т.е. руководство и сотрудники по-разному смотрят на то, какой уровень зарплаты считать нормальным. Причина может быть и в том, что неблагоприятный психологический климат в организации либо содержание работы сводят эффект хорошей заработной платы на нет. В отношении повышения нематериальной заинтересованности есть несколько моментов, которые предлагают консультанты по вопросам управления.
При разработке нематериальных факторов мотивации в любой организации необходимо учитывать несколько моментов — это безопасность, участие, справедливость, личное развитие. Эти факторы должны быть сбалансированы, т.к. базируются на основных потребностях человека. Безопасность понимается очень широко — это потребность и в сохранении здоровья, и в уверенности в завтрашнем дне. Именно этим отличается известная по всему миру японская кадровая политика — пожизненный найм, что позволяет сотрудникам повышать квалификацию, вносить рациональные предложения и внедрять их в производство, формировать корпоративную культуру организации. Такой же принцип используется компанией 3М, хотя в целом западные компании предпочитают не связывать себя такими обязательствами перед сотрудниками. Практически в период социализма в нашей стране этот принцип был очень распространен, включая не одно поколение. С точки зрения передачи опыта и развития производства это действительно оправдано. В настоящий момент, в быстро меняющихся экономических условиях, когда закрытие предприятий становится практически “нормальным” явлением, наблюдается довольно активное перетекание кадров из одной организации в другую и, несмотря на большой рынок труда, многие организации уже столкнулись с проблемами подбора квалифицированных кадров. С другой стороны, и люди, подыскивающие работу, делают ставку на стабильную организацию. Выход из этой ситуации один — разрабатывать кадровую политику, четко просчитывать потребность в кадрах, их количестве и квалификации, с учетом организационной структуры. Четко определить для себя, где можно найти эти кадры и каковы гарантийные обязательства сторон друг перед другом, тогда уменьшатся ошибки при наборе персонала, снизится текучесть и, следовательно, повысится стабильность, которая необходима бизнесмену, наемным работникам и потребителю.
Второй мотивирующий момент — участие, принадлежность к группе, особенно если эта группа добилась успеха. Под этим подразумевается потребность человека влиять на все то, что происходит вокруг его рабочего места. Вся мировая практика показала, что оправдано создание рабочих групп на короткое время с целью решения конкретных задач (и это еще один способов повышения мотивации сотрудников). Очень хорошо, если участники рабочей группы будут принадлежать к разным иерархическим уровням, с различными функциональными обязанностями. В этом случае они увидят проблему с разных сторон. Решение конкретной задачи поручается конкретному лицу, ставится конкретный срок ее выполнения, и ответственное лицо само набирает группу. Это дает возможность сотрудникам участвовать в решении более широкого спектра задач, чем требуют его непосредственные обязанности, а, следовательно, повысить компетенцию, подняться в собственных глазах, приобрести новый опыт, объединиться с коллегами, получить признание совместных достижений. Групповая работа задействует творческую составляющую человеческого мышления, инициативу, что приводит к неординарным решениям и позволяет фирме предпринимать такие шаги на рынке, которые будут отличать ее от конкурентов.
Третьим важным фактором повышения мотивации является справедливость, т.е. потребность в хорошем отношении к себе, к окружающим со стороны руководства, поддержание своего человеческого достоинства. В этом отношении очень интересен следующий момент. Одна из современных технологий управления предполагает введение политики согласования интересов с работниками, т.е. при знакомстве сотрудника с его должностными функциями необходимо выяснить: какие условия ему необходимы для выполнения этих обязанностей. Например, вы приняли на работу менеджера по продажам, основная задача которого — повышение количества клиентов. Задайте ему вопрос, что ему для этого нужно. Возможно, ему требуется более гибкий график работы или дополнительная оргтехника. Надо обеспечить его этим, но он должен выдать результат. И если интерес работника учтен, то и спрос с него повышается, это оправдано и не вызывает противоречий. Эти мероприятия позволяют значительно повысить производительность труда, несмотря на свою кажущуюся простоту. Введение этой политики требует от руководящего состава навыков ведения переговоров и уход от руководства по типу “приказ-исполнение”. Хотя следует отметить, что в случае технологических процессов стоит сохранять жесткое линейное подчинение. Проявлением несправедливости является неизвестность, отсутствие информации о том, за что сотрудника могут наказать и уволить. Если сотрудники не знают, за что увольняют их коллег и за что они сами могут быть уволены, то это вызывает стрессовую ситуацию в организации.
Четвертый важный факт, который должен учитываться руководителями для усиления мотивации персонала, — это личное развитие сотрудников, т.е. потребность развивать имеющиеся возможности. Руководителю следует быть чутким к потребности в образовании, поскольку оно способствует росту интереса людей к труду. Но тут следует учесть и такой момент, что после обучения работника его квалификационный уровень возрастает, он становится know-how сам по себе и может уйти в другую фирму с новыми знаниями, полученными за счет предприятия. Поэтому лучше использовать технологию обучения действием (это и различные формы семинаров, дискуссий, тренингов, создание экспериментальных участков), тогда know-how становится сама организация и при уходе одного из сотрудников ничего не теряет, т.к. новая технология останется внутри организации, возрастает общий уровень всех работников и качество их труда. При оценке персонала очень важно учесть соответствие работников данному месту. Когда человек перерастает свои функциональные обязанности, т.е. его знания, его опыт позволяют ему выполнять более высококвалифицированную работу, а перспективы для роста нет, то все его положительные качества могут обернуться негативной стороной для данной организации. Его неудовлетворенность работой будет проявляться во всем, и при отсутствии возможности повышения человека лучше использовать ротацию и дать ему возможность испытать свои силы на других местах, а также в большей степени задействовать в работе временных групп для решения важных организационных проблем, о которых говорилось выше.
Итак, для мобилизации сотрудников на коллективное достижение цели руководитель, независимо от профиля фирмы, должен учитывать несколько факторов. Это принуждение (т.е. наведение элементарной дисциплины), материальные вознаграждения (зарплата, льготы, бесплатные услуги), возможность хорошего самочувствия при выполнении работы и потребность в положительной оценке своих коллег. Руководитель может сформулировать цель деятельности таким образом, чтобы в работе был смысл, чтобы люди чувствовали ответственность, видели результаты своего труда. В этом случае роль консультантов в организации — использовать свой опыт и знание различных технологий для повышения мотивации персонала, для организации обучения.
Организации, берущие курс на эффективность, достигают высоких результатов, удваивая, утраивая свои прибыли, причем в сложившихся отраслях с жесткой конкуренцией. Этим организациям удается добиться высокой рыночной эффективности и рационального управления ресурсами. И один из секретов таких организаций — в том, что наряду с прибылью от торгово-коммерческой деятельности они задействуют так называемую управленческую прибыль. Это прибыль от оптимизации структуры, информационных потоков, от использования современных технологий управления и, самое главное, от мобилизации энтузиазма и творчества всех сотрудников в отношении бизнеса. Ведь прибыль — это итог успешной деятельности предприятия.

Таким образом, для реальных изменений в организации, для выведения ее на высокий конкурентоспособный уровень необходимо работать с кадрами, с так называемым человеческим фактором, с теми, кто будет непосредственно осуществлять эти изменения в реальности. Но помимо этого эффективная организация имеет еще несколько характеристик. Это касается и вопросов управления, и разработки и реализации стратегии, и комплекса маркетинговых мероприятий, и оптимизации структуры, и потребительской оценки как рекламных мероприятий, так товаров и услуг.