«В строительство я пришел случайно»: бизнес-история Бориса Шварца, ГК «Виктория»

Но случайное решение продолжить семейный бизнес оказалось, возможно, самым верным.

Директор ГК «Виктория» Борис Шварц:

Я вырос на Вторчермете. Мой папа работал на Уральском заводе резиновых технических изделий, возглавлял отдел автоматизации управления производством, переросший его чаяниями в отдел АСУП (автоматизированная система управления предприятием — прим. ред). Мама 50 лет жизни отдала Свердловскому камвольному комбинату, начав с начальника отдела капитального строительства и позже став заместителем директора по строительству. Начинала, когда комбинат строился. Подрядчиком строительства был ЮжУралСтрой под руководством Бориса Ельцина, с которым мама была хорошо знакома. Вместе учились на стройфаке УПИ: он был спорторгом, а она успешно бегала, участвовала в эстафете на приз газеты ЗИК. Они поддерживали отношения и после, с Наиной Ельциной мать общается и сегодня. По жизни она гордо несет символ комбината — огромной части прожитой жизни. Недаром компания, с которой начиналась ГК «Виктория» и которую создала моя мать, так и называется — «Виктория СКК» («Виктория» — это победа, «СКК» — Свердловский камвольный комбинат). Это большая отдельная история успешного топ-менеджера, прошедшего путь от социалистического народного хозяйства до девелопмента.

Восемь классов я закончил в хулиганской вторчерметской школе № 61.  Все эти годы я «на одной ноге отскакал» — практически не учился, но у меня были четверки-пятерки. Все изменилось, когда я попал в «девятку».  Неожиданно для себя занял призовое место на районной олимпиаде по физике, и меня пригласили на собеседование в эту гимназию. С родителями не советовался, ничего им не говорил. Просто поехал: мне задали кучу вопросов, на половину я не ответил. Но как-то взяли — в класс физиков, а еще были классы химиков и чертежников. Физики в «девятке» считались элитой.

Невзирая на Вторчермет, я был достаточно начитан, закончил музыкальную школу № 8 по двум специальностям — фортепиано и хоровому дирижированию. Поэтому не растерялся, когда попал в интеллектуальное сообщество. Я благодарен гимназии: удивительные однокашники, замечательные педагоги, в том числе и великие, один из которых Миневич Феликс Павлович. 

Будучи школьниками, мы втроем с моими друзьями пошли на прослушивание в ВИА «Аленушка» во Дворце молодежи. Нас приняли. У нас был чудесный наставник, высочайший  профессионал Горелый Александр Сергеевич. В результате парни до сегодняшнего дня продолжают музицировать. Один из них стал продюсером и выводит в поднебесье шоу-бизнеса новых звезд, а другой не расстался с бас-гитарой и, то и дело, демонстрирует талант в различных проектах, один из которых – «Апрельский марш». Мы периодически встречаемся, слава богу, есть, что вспомнить…

По большому счету, мне было все равно, куда поступать. Я больше гуманитарий, но выбрал УПИ, потому что там есть военная кафедра, а два года терять в армии было жалко. Подавать документы со мной поехала мама. В вестибюле, где были представлены все факультеты, она мне говорит: «Давай на стройфак. Я его закончила. Многих преподавателей знаю лично». Именно это обстоятельство остановило меня.  Неудобно было поступать на стройфак, чтобы потом говорили, что своей карьерой я обязан связям матери…

Я ходил-ходил и выбрал красивое название на теплофаке — «атомные станции». Увы, на эту специальность не хватило баллов, и я был зачислен на другую специальность на кафедре турбиностроения, о чем до сих пор ни разу не пожалел — наша кафедра единственная на теплофаке выпускала инженеров-механиков. В итоге я получил добротное базовое образование, которое реально пригодилось в жизни. После окончания я продолжил работать в институте, писал диссертацию. Но к тому времени, когда все было на выходе, приоритеты поменялись. В 90-м у меня было двое детей, а на зарплату институтского работника семью было не прокормить, да и аббревиатура «к.т.н» к тому времени тоже слегка поблекла.

Начинал, как Стив Джобс

Я решил уйти из института после фестиваля «Весна-УПИ», в рамках которого взялся за организацию КВН-шоу и первого за 25 лет джаз-фестиваля в Свердловске. В то время я еще участвовал в составе команды КВН УПИ (тогда «Уральские дворники», а не «Уральские пельмени»), где вместе с Вадиком Самойловым мы отвечали за музыкальное сопровождение выступлений команды. Это был как раз тот период, когда наша команда была на пике. КВН-шоу прошло в «Космосе», его вел Александр Масляков, а на сцене блистали команды из Одессы в первом звездном составе,  Новосибирска с Татьяной Лазаревой из Донецка с Сергеем Сивохо. Это было топовое городское мероприятие.

В 1991 г.  я уволился из УПИ и в последний раз получил зарплату в кассе, которую мне кто-то выдал, а не я сам себе ее начислил. Передо мной стоял непростой выбор: уйти в бизнес или продолжать музыкальную карьеру. В студенческие годы я пришел клавишником в коллектив «220» (название такое, потому что группа базировалась на электрофаке), потом его возглавил. Мы играли инструментальную музыку, были достаточно популярны на этом поприще. Кроме того, это была эпоха рождения Свердловского рок-клуба, из андеграунда стали выходить коллективы, стала развиваться индустрия шоу-бизнеса, поэтому перспектива профессионально заниматься музыкой была весьма реалистична. Но тогда я решил идти в бизнес, мне казалось, что музыкальное творчество — высокорисковый и ненадежный источник дохода. Думаю, что если бы я этим занялся всерьез, то, скорее всего, через 3-4 года, я бы уже не музицировал, а продюсировал. Просто я пошел другим путем, и именно в музыке не реализовался.

Уходил я не в пустоту: к тому времени вовсю работало КЭНПО «УПИ-Металл» — первое коммерческое предприятие, которым мне довелось поруководить короткое, правда, время. Предприятие, созданное в жанре НТТМ под крылом обкома комсомола, обладало всеми атрибутами самостоятельного бизнеса. Несколько человек, которые организовали этот бизнес в далеких девяностых на металлургическом факультете УПИ, не затерялись впоследствии и стали лидерами крупных холдингов: Дмитрий Пумпянский, Игорь Ражев, Владимир Белоглазов. Предприятие выполняло научно-исследовательские работы в интересах крупных предприятий металлургической и обрабатывающей отраслей, а если точнее: мы перетащили институтский НИР в частный сектор и дали возможность ученым получать реальные зарплаты за свой труд.

Безусловно, конструкция быстро устарела, яркие лидеры из состава компаньонов пошли своими дорогами.

Еще работая в ВУЗе, я зацепился за интересную тему. Тогда (кстати, как и сегодня) крайне актуальна была картошечка с собственного огорода. Поэтому важно было землю удобрить, для чего отлично годился, в том числе, птичий помет. Получив задание от тещи, я заехал в магазин и обнаружил мешочки с этим удобрением по 3 р. 50 коп. Это было сильно дорого. Но знатоки раскрыли мне тайное место: поля Бородулинского совхоза, куда это добро сливалось совершенно бесплатно. В магазине было куплено 10 мешков по 7 копеек, лопата в багажнике сопровождала меня всегда (затарился на все случаи жизни). Далее сработал сетевой маркетинг: потянулись тещины соседки по саду, а потом вообще какие-то незнакомые люди.

На своей «копеечке» я ездил в Бородулино, грузил помет в багажник. Потом фасовал по мешочкам и даже этикетки на машинке печатал. Я продавал на 70-80 копеек дешевле, чем в магазине. Тогда же впервые понял, что такое активные продажи. Сначала ко мне приходили, потом я начал собирать заказы и возил уже под заказ. А потом я начал брать предоплату, сформировав таким образом некую капитализацию. Здесь важна была логистическая услуга — доставка до клиента! Но все закончилось, как всегда это у нас бывает, случилось горе от ума.

Прочитав несколько научных статей, я понял, что продукт это сумасшедший: из него в естественной среде получается ценное удобрение гуано, потребляемое многими сельскими странами в огромных количествах. Например, в те времена поляки поставляли его на хлопковые поля Узбекистана. При этом добывали его где-то на «птичьих базарах» северных островов, как-то обрабатывали, фасовали и т.д.  И еще во времена моей работы в институте у меня возникла мысль: зачем куда-то ездить — это же далеко! — неужели гуано нельзя сублимировать из куриного помета, которого у нас полно. Проконсультировался с другими специалистами — химиками, инженерами, биологами, каким способом можно обезводить помет в искусственных условиях, сохранив при этом все полезные свойства. Вариантов было несколько, но я остановился на новаторской технологии — микроволновое излучение.

И вот я притащил на кафедру микроволновую печь «Фея» и по ночам сублимировал птичий помет. На кафедре немного попахивало, но в конечном итоге мы втроем с ребятами разработали технологию сублимации птичьего помета в микроволновой печи. После чего я поехал в Воткинск, где выпускали печи «Фея»,  заказал заводу проходную установку, которую мы, опять же, на кафедре опробовали, и нашли нужный режим.

Пока конструировали проходную клеть, я параллельно проводил переговоры с несколькими птицефабриками, которые должны были стать нашими принципиальными покупателями. От одной из фабрик я получил аванс. Но тогда мы не составляли намерийных документов — у меня были устные договоренности. Стали собирать установку, для чего арендовали небольшое помещение в Екатеринбурге. Начинали, как Apple, — в гараже. Единственная разница — результат. Apple — вон он где, а моя машина по обработке какашек погибла.  Мы ее собрали в 1990 г., а в марте 1991 г. мне пришлось ее отдать птицефабрике, которая нам заплатила аванс. Из-за дикой инфляции работать было невозможно: условно говоря, я взял с них 100 руб., а истратил 1000. Не уверен, что вопрос утилизации отходов птицепрома решен и сегодня, хотя давно не интересовался…

Несмотря ни на что, это был очень полезный опыт: я понял, что «b2b» — это отличные бизнесы. А вообще с 1989-го по 1995-ый у меня было около тридцати различных стартапов, успешных и не очень. Всего не расскажешь, особенно сегодня. В 90-х же были свои особенности.

Великая эпоха бартера

В 1992г. мы с близким другом освоили торговлю продуктами питания, зарегистрировали товарищество «Энимак» (Эдуардович и Николаевич — маклеры).  Начинали с продукции Екатеринбургского жиркомбината, благо, что в эпоху тотального дефицита имели туда доступ.  Потом диверсифицировались, обратившись напрямую к производителям подсолнечного масла из южных регионов. Параллельно у нас были друзья, наши бывшие соученики – граждане Монголии. Через них мы предметно ознакомились с китайским ширпотребом, которым стали успешно приторговывать.

Работа строилась примерно следующим образом: в Белгородской области мы договаривались с неким колхозом и обменивали 50 китайских кожаных курток и 50 пар женской обуви на цистерну растительного масла. Потом это масло ехало на маленький заводик в Полевском, который в то время арендовал Евгений Горенбург. Цистерна фасовалась в трехлитровые банки. Часть партии уходила в торговую сеть, часть увозили в Казахстан, где был очень высокий спрос на продукты питания. То есть мы занимались удовлетворением потребностей населения в продуктах, которых на прилавках не было, или были неконкурентны по цене.

Мы уверенно шли к укрупнению – задумывались о собственной переработке сельхозпродукции, даже чуть не купили небольшой молочный завод в Пермском крае. Начали движения по созданию собственного банка. Уже задумывались, что надо где-то в Краснодарском крае открыть небольшое перерабатывающее производство. Но тогда было такое время: ты видишь на рынке нишу, начинаешь работать и понимаешь, что это не ниша — Марианская впадина, которую заполняй и заполняй! Но когда ты и так зарабатываешь на перепродаже, не возникает ощущения необходимости инвестировать в производство прямо сейчас. Да и, по большому счету, не было и навыка. Будем считать, что тот волшебный период я провел бездарно. Все закончилось в 1994 г., когда китайская фирма кинула нас на 600 тыс. долларов. Это была большая сделка: мы поставили туда партию метизов, а взамен должны были получить пиво. Вложили все свои сбережения и взяли кредит в Сбербанке (между прочим, под 260% годовых). Но пива так не получили. Я прожил полгода в Китае: судился и выиграл. По решению суда забрал свой товар, который все это время пролежал на улице. Естественно все заржавело. И после продажи по остаточной стоимости и оплаты госпошлины на ввоз мы получили 20 тысяч долларов из 600. Так бесславно закончился «Энимак», а мы еще 2,5 года рассчитывались с долгами.

Потом началась эпоха взаимозачетов — с 1995 по 1998г.г. Когда в стране нет денег,  покупается всего 3 вещи: продукты питания, медикаменты и билет в кино для детей. Я пошел по первому пути, поскольку у меня был опыт. В 1996г. зарегистрировал компанию «Уралмелькомплект», которая работала по зачетным схемам. Нашим стратегическим поставщиком стал завод РТИ и другие производители резинотехники. Взамен энергетических или ж/д-зачетов мы получали резинотехническую продукцию, базовыми потребителями которой стали хлебопереработчики (элеваторы, мельницы, зернохранилища).

Было все очень просто построено: менеджеры-продажники находили сделки, логисты эти сделки осуществляли. Например, поставляем тяжелую шахтную ленту угольщикам, которые, в свою очередь отгружают уголь энергетикам во Владивосток. Параллельно ищем мореманов, которым нужно было срочно оплатить электроэнергию. Но энергетики минтай в оплату не брали, зато брали мы. Минтай еще не выехал в Екатеринбург, а мы уже получали деньги. И это самая короткая схема. Так мы работали от Калининграда до Находки. Утром приходишь на работу и не знаешь, где ты будешь вечером. Расстояния до 1,5 тыс. км мы преодолевали на машинах, а если дальше — летали самолетами.

Среди хлебопереработчиков были отдельные предприятия, которые «Уралмелькомплект» комплексно закрывал, как логистическая, технологическая  и сервисная компания. Бизнес был интересный, требовался инженерный и технологический взгляд на различные производства. Но все закончилось, к сожалению, когда начался передел и укрупнение этого рынка. 

Новые владельцы укрупняли и профессионализировали логистику, оптимизировали себестоимость и самое главное – самостоятельно собирали изобильные откаты от поставщиков. В 1997г., казалось бы, откуда ни возьмись стали появляться деньги, и нужно было диверсифицироваться, переводить компанию на денежный товарооборот.  И только народ начал привыкать приобретать наш товар со склада за деньги, грянул дефолт.

Таблетка от кризиса

Как в старом анекдоте про офицера Красной Армии на необитаемом острове я всегда был уверен: «… [зачем] думать? — Трясти надо!!!». Я понял, что лучший способ преодоления любых кризисов — это производство. Я отошел от управления коммерческой компанией и с головой погрузился в создание своего первого производственного бизнеса. На камвольном комбинате арендовал ремонтно-строительный цех, где все лежало в руинах. Восстановил оборудование и открыл лесоперерабатывающее предприятие — от кругляка до доски.  К 2000 г. у меня работало около 70 человек. Примерно через год компания обанкротилась: окрыленный успехами я всех принял на работу, платил НДФЛ и оказался неконкурентен. Это  банкротство стало для меня наукой. Я четко понял, что когда экономические и финансовые показатели начинают заходить в определённую зону риска, нужно остановиться и всерьез задуматься о себестоимости. Сегодня я твердо знаю, если, не дай бог, опять что-то случиться в стране, я в любое мгновение остановлюсь, в любое мгновение уберу людей с производства, сказав им, что работа возобновится, как появится возможность.

Мой второй производственный бизнес — мебельная компания «Джильбо», зарегистрированная в 2001 г. И здесь пригодились инженерные знания. Впервые увидев мебельные чертежи, я от души смеялся. По сравнению с машиностроительными — детский сад. Работали уже на собственных площадях. В этот период я обнаружил у себя способности к формированию пространства помещений. В силу того, что площади мои, на которых все это делалось, отнюдь не были великими, понятно, что проект массового производства там было не реализовать. Поэтому впервые очутившись в этом бизнесе, через пару лет я выбрал для себя сегмент индивидуальных решений офисных и общественных пространств.

Более чем за семь лет работы в портфолио «Джильбо» вошли десятки офисов и кафе, шесть ресторанов, несколько уникальных бутиков и полтора десятка серьезных кабинетов.  Есть три проекта, которыми я горжусь и по сей день. Например, генеральский кабинет (не могу озвучить – чей, слава богу, человек все еще на своем месте). Или первый в Екатеринбурге офис «Билайн» в старом особнячке на ул. 8-е Марта. Но самый знаковый заказ — изготовление комплекта мебели в зал заседаний правительства Свердловской области на 16-м этаже Белого Дома.  Этот заказ интересен и сам по себе, и историей его получения, которая весьма необычна для рынка.

Как-то мне позвонили из управления товарного рынка мэрии и предложили посетить отдел комплектации управделами областного правительства. Я пришел, меня расспросили о моем производстве, посмотрели картинки и образцы, после чего предложили нарисовать эскиз большого стола для зала заседаний. Прямо там «на коленке» я нарисовал идею и стола и трибуны для выступлений. Ее приняли, и моя компания получила предложение принять участие в тендере. Как потом оказалось, тогдашний премьер Алексей Воробьев хотел, чтобы этот заказ выполнил местный производитель. Тендер я выиграл, мое предложение было дешевле на 100% от ближайшего конкурента. В итоге за моим столом вот уже скоро как 10 лет заседают министры, а свою трибуну я часто вижу по телевизору. Да и в силу моей сегодняшней занятости приходится бывать в этом зале.

Компания «Джильбо» просуществовала до 2014 г., но примерно с 2007 г. это уже нельзя было назвать бизнесом: так, развлекуха собственника. Уже была «Виктория Инвест Строй», времени на творчество было недостаточно. Что поделать? — любой эксклюзивный бизнес живет за счет энергетики своего основателя. На самом деле, я никогда не продавал мебель или интерьерные решения: я продавал себя, свое ощущение человека, сидящего напротив, свое понимание комфорта и внутренней логистики публичных пространств. Опыт показал, что это кому-то нравилось…             

Семейный бизнес

По большому счету в строительство я пришел случайно. Моя мама, долгие годы проработавшая на камвольном комбинате как техзаказчик, открыла свою первую строительную компанию еще в 1992 г. Называлась она ТОО «Блок». Но тогда в 90-е стройка казалась чем-то непонятным: денег нет, ничего нет. Тем не менее, примерно с 1997г. она постепенно начала застраивать квартал на ул. Аптекарской и зарегистрировала «Викторию СКК».

Компания работала по такому принципу: отводила земельный участок, заказывала проект, получала разрешение на строительство, а потом привлекала генподрядчика. Оплату генподрячик получал не деньгами, а квадратными метрами, которыми самостоятельно распоряжался. В 2000-х стратегическим партнером «Виктории СКК» была УК «Новый град» Юрия Репеты, с которым был возведен жилой дом на Аптекарской и началось строительство «трехподъездника» на Санаторной.

Как мы все помним, 2006г. ознаменовался началом фиаско компании Юрия Репеты.  Дом на Санаторной, 19 стал потихоньку разворовываться.  Я как-то пришел на площадку, смотрю:  котлован с водой стоит, полтора человека в носу колупают, дом не строится. Моя мама, человек старой закваски, привыкла доверять людям и с искренней теплотой относилась к Юрию Ивановичу. Но я-то видел, к чему дело идет. В итоге решил подключиться, чтобы все, что было создано мамой за десять лет (а что это были за 10 лет в строительной отрасли!) не пошло в расход за чужие грехи. 

19 июля 2006 г. я зарегистрировал общество «Виктория Инвест Строй», вскоре получил лицензию и договорился с «Новым Градом».  Со стартовым результатом примерно минус 25 млн. мне пришлось полноценно погрузиться в семейный бизнес. В октябре 2006 г. мы вышли на фундамент третьей секции дома. Поначалу у меня не было ни главного инженера, ни бухгалтера, ни юриста. Только слабый субподрядчик и технадзор материнской компании. Постепенно начал обучаться профессии. В 2008 г. мне удалось убедить маму расторгнуть отношения с «Новым градом». Подробно не стану рассказывать, как это было: Репета сдавался с трудом, наплодил фиктивных дольщиков и лишь к маю 2008 г. удалось вырвать у него остатки непроданных квартир. Но в тот момент ему было не до нас: уголовное дело катилось к приговору, компания разваливалась, — короче, он был занят. У нас к тому времени уже были штатные юристы, с помощью которых мы и вернули себе еще часть квартир, однако реально на этом доме заработали осколки отдела продаж «Нового Града» и парочка хитромудрых юристов. И, тем не менее, в марте 2009г. сдали дом, но остались в большом минусе. Текущий финрезультат того периода — минус 100 млн…  У нас была куча долгов перед поставщиками, перед подрядчиками — перед всеми!  При этом я работал с людьми из мебельного сообщества, которые знали мою репутацию, поэтому работали без предоплат, под будущие победы.

На тот момент у «Виктории СКК » было еще два земельных участка — на Селькоровской и на Аптекарской. И для того, чтобы выжить и рассчитаться с долгами, мы запустили проект «Камелот».  Сегодня я понимаю, что это был безумный риск, но победителей не судят! Мы начали строить весной 2009-го, когда все, вообще все стояло — наглушняк! К тому моменту в компании появился уже вполне сформированный проектный отдел.  Дом был запроектирован своими силами, приняли без рекомендаций молодого талантливого архитектора и не ошиблись! К тому времени стало понятно: в период кризиса необходимо нечто отличительное, заметное. Мы рискнули, создав нестандартное фасадное решение, и выиграли. Продажи были открыты даже не на котловане — только огородили площадку. Я хорошо помню первую покупательницу: еще ничего не было, а она пришла и заплатила всю сумму сразу! Я понимал, что это честные трудовые деньги, почувствовал ответственность перед человеком, который мне поверил.

На раскопку котлована  пошли деньги из мебельного бизнеса и кое-что от продаж личного имущества.  А вообще при строительстве «Камелота» очень пригодился опыт эпохи взаимозачетов. Он строился на зачетах весь! Но, чтобы не растерять этот жилой комплекс, мы делали так: расплачивались квадратными метрами, но продавали их сами. Было жестко, мы выкручивались. Но в конечном итоге, когда «Камелот» вырос из земли, у нас пошли продажи. В 2010-м была сдана первая очередь, к концу года компания практически рассчиталась с долгами и вышла в ноль. Именно на «Камелоте» окончательно состоялась подрядная организация «Виктория Инвест Строй». Приобрели первую опалубку, сформировали бригады, которые и сегодня работают на наших площадках. А триумф  «Камелота» пришелся на 2013-й год, когда весь введенный комплекс стал лауреатом премии журналистского сообщества в номинации «Лучшая жилая новостройка года».

К концу 2009-го года мы заканчивали прохождение экспертизы по дому на ул. Аптекарская — ЖК «Чермет-Плаза», появились другие амбиции, более крупные проекты. Нас заметили, стали приглашать в профессиональные тусовки. Мы успешно поучаствовали в малоэтажном проекте  «Светлореченский», построили скандальный дом на Амундсена. Очень приличные застройщики стали приглашать нас на генподряд. 

Однако, все же, мы больше девелоперы, чем подрядчики. Хотя я горжусь тем коллективом, с которым мне доводится работать. Молодые, образованные и креативные — вот такая у нас линия! Каждый знает – недоделанное дело, то же, что не начатое! Мы специализируемся на строительстве жилья, но в планах значительно большее разнообразие приложения подрядных навыков. Мы все время работали и работаем над продвижением компании, мы стали узнаваемы. В конечном итоге все равно — народ голосует рублем. 

В конце 2012г. начался процесс реструктуризации: предприятие разрасталось и становилось плохо управляемым. Мы стали группой компаний: «Виктория Инвест Срой» теперь только генподрячик, в отдельные структуры выделились каркасники, сантехники, электрики, слаботочники, отделочники. В самостоятельное подразделение выделены технический заказчик, проектная компания, финансовая и юридическая службы. Головной компанией стала «Виктория-Инвест».

Как бы это дико не звучало, я все равно стараюсь строить на свои. Длинных и дешевых денег в России как не было, так и нет. И, видимо, еще долго не будет. А стройка — это длинные деньги: минимальный срок инвестирования 18-20 месяцев. На существующей цене денег далеко не уедешь. Можно, конечно, кассовые разрывы перекрывать за счет коротких кредитов, но доля возмездных средств не должна быть значительной. Спокойнее работать на собственном капитале.

Путешествие в завтра на КОТе

Когда встал вопрос о новых проектах, мы выбрали для себя стратегию комплексного освоения территорий (КОТ). Мы посчитали, подумали, посмотрели, поездили и поняли, что это совершенно логичный способ развития, понятный путь движения девелопера. Значительно  спокойнее построить много недорогого жилья, обеспечив себя работой на 8-10 лет вперед, чем в рваном и непредсказуемом временном интервале запускаться на точечных участках. Конечно, локальная рентабельность точечной застройки в центре или на обжитых окраинах выше, однако, когда у тебя собственный подрядчик, стратегия выглядит иначе. Производство надо грузить. Причем лучше всего грузить самостоятельно, так как генподряды по практике либо убыточны, либо «в ноль», и, кроме дополнительного входящего денежного потока, толку от них нет — одни геморрои.

Я считал, что целесообразнее формировать КОТы в рамках областной земли вокруг мегаполиса. Это и логично, и перспективно. В то же время 20 км от центра или 10 км — не принципиально. Важно создать комфортный продукт, обеспечить инфраструктуру и рабочие места рядом с жильем и надежную логистику в центр города и обратно. В то же время областная земля дешевле: можно укладываться в цены, поддерживать которые способна большая часть населения.

Безусловно, у этого «путешествия в завтра» есть огромные сложности: опять же то самое отсутствие длинных дешевых денег. Вводя даже один дом, необходимо его обеспечить всеми сетями. А если сети надо прокладывать сразу на весь земельный участок…  А еще при этом проложить дороги, пустить автобусный маршрут, построить садик и больницу. В богатых странах это делает государство, а потом продает подготовленную землю. У нас это должен делать застройщик. В хорошем варианте можно попасть в инвестпрограмму и за счет нее возместить какие-то затраты. Но чаще всего застройщик выворачивается сам, в том числе борясь с монополистами-ресурсодержателями. Если бы еще удлинялись, а не сокращались периоды между кризисами, можно было бы что-либо относительно долгосрочное планировать, привлекать сторонних инвесторов, обеспечивая им привлекательную норму доходности. Но сегодня инвесторы вежливо драпанули в сторону Юго-Восточной Азии.          

Мне журналисты часто задают вопрос: «Вот вы всегда демпингуете… Вы по-другому больше не умеете работать?»  Нет, мы вовсе не демпингуем: просто пытаемся разумно работать с деньгами. Наличие денежных средств позволяет значительно эффективнее вести бизнес, нежели их отсутствие. Упасть на 4-5% от рынка, привлечь деньги быстро, быстро завершить проект, заработать 12-14% годовых и рвануть дальше. Разве это хуже, чем вымораживать те же цифры на призовой цене, но в три раза дольше?

У меня классная работа! Она увлекательная, тревожная, непростая. Зато результат – он, как бы это сказать – ощутимый, что ли. Проезжаешь мимо заселенного дома, видишь людей, спешащих на работу, мамочек с колясками… И это точно переживет тебя. Здорово! Девелопмент — это достойная самореализация. Он дает определенную свободу выбора, возможность задумывать и воплощать. В силу профессии ты общаешься с колоссальным количеством разных людей: дольщики, подрядчики, поставщики, чиновники, налоговики, полицейские. Каждый со своей правдой, со своими страстями.

С одной стороны, каждый день многократный разворот тех или иных ситуаций с необходимостью мгновенного принятия решения. С другой — кропотливая, ответственная и небыстрая работа над генерацией проектов, работа с землей, актуализация стратегий, нащупывание векторов движения рынков. Очень высока цена управленческой ошибки.

Моя работа захватывает полностью. Время летит стремительно, замечаешь смену времен года по счетам за электричество: есть прогревы бетона — нет прогревов… Но в отпуске уже на 3-й день мне становится скучно.