Приглашение к партнерству

охоже, что банковская система снова на перепутье. Куда идти и как развиваться? Речь уже идет не о выживании в буквальном смысле слова, но именно о путях дальнейшего развития (что применительно к банкам и есть способ жить). До сих пор возможности активного роста для банков определялись узостью рынка банковских услуг, низкой стоимостью привлекаемых средств и существованием сравнительно безопасного (до поры — до времени!) сектора вложений в государственные ценные бумаги. При таком раскладе бороться за клиента по большому счету не было никакой необходимости. Сегодня ситуация изменилась коренным образом.

Во-первых, многие крупные системообразующие московские банки, осуществлявшие политику экспансии в регионы, ушли с местного рынка (последний пример — отзыв лицензий у имевших здесь филиалы Мосбизнесбанка, Промстройбанка (не путать с Уралпромстройбанком!), Торибанка). Как известно, августовский кризис сильнее всего отразился на наиболее крупных финансовых учреждениях, имевших репутацию надежных, устойчивых и потому привлекавших наибольшее число вкладчиков и клиентов. А региональные «средние» банки достаточно подросли, набрались опыта, чтобы попробовать побороться за освободившуюся нишу.

Во-вторых, рынок ценных бумаг практически прекратил (по крайней мере на время) свое существование. Следовательно, нужно искать другие пути размещения активов.

В-третьих, и это самое существенное, изменилось положение промышленных предприятий — у них существенно вырос уровень менеджмента и появились определенные средства. Сегодня все научились считать, кредиты берут только под конкретные программы, под какие-то, пусть небольшие, но прибыльные проекты.

Средства появились и у банков. Так что теперь банки реально, а не декларативно заинтересованы в клиенте, особенно крупном, с достаточно существенными оборотами денежных средств и полным набором предоставляемых услуг. Однако ориентация только на одного или нескольких крупных клиентов может окончиться весьма печально: риск экономической несостоятельности клиента оборачивается многократным банковским риском, особенно для «среднего» по финансовым возможностям банка. (Вспомним, что первыми погибли в свое время именно «карманные» банки, создававшиеся крупными структурами для решения своих внутренних финансовых проблем.) Приобретенный опыт научил банки, что диверсификация клиентской базы — одно из основных условий устойчивости. Нужна своеобразная «подушка», большое количество средних и мелких клиентов, имеющих пусть не большие, но стабильные обороты, остатки на счетах, суммарная величина которых может компенсировать колебания состояния крупной клиентуры. Такая позиция в отношении сознательного формирования клиентской базы характерна сегодня для многих региональных банков. Другой вопрос, каков подход того или иного банка к обслуживанию той или другой категории клиентов?

В этом отношении интересна политика Уралсибсоцбанка (УССБ): «мы готовы предоставить любому клиенту все имеющиеся у нас технологии, работая на принципах индивидуального подхода, партнерства». Эта фраза требует некоторой расшифровки. УССБ традиционно ориентировался на предприятия ВПК, энергетики, пищевой промышленности. Эти приоритеты сохраняются и сегодня. Однако любое предприятие может стать клиентом банка и может быть уверено в том, что ему предложат оптимальные схемы прохождения платежей, участие в решении его экономических проблем.

По словам президента банка Марины Вшивцевой, сегодня «примерно треть остатков на расчетных счетах — консервативная составляющая клиентской базы». Банк открывает счета бесплатно. Любой клиент может воспользоваться системой «банк-клиент» (что дает возможность отслеживать операции в реальном режиме времени), автоинформатором и т.д. Взаимоотношения строятся на том, что банк знает, что именно надо клиенту, каковы его экономические и финансовые проблемы. У каждого предприятия есть свой круг поставщиков и потребителей, своя цепочка платежей. Отследить для клиента эту цепочку, свести ее под одну банковскую крышу, помочь клиенту решить проблемы (иногда и не касающиеся банка напрямую) — это можно назвать высшим пилотажем клиентской политики, при котором клиент может сказать «это мой банк» — и... привести другого клиента. В такой связке банк не просто обслуживает финансовые потоки предприятия, но и предлагает ему свой опыт управления финансами, оптимизацию прохождения средств, свои корреспондентские возможности. Для УССБ это тесные исторические связи с Пенсионным Фондом и длинный список прямых корсчетов в различных банках. Принятая стратегия предполагает и достаточную открытость банка: можно получить баланс и план счетов, расшифровку нормативов и т.д. и т.п.

Исходя из этого типа взаимоотношений с клиентом решаются и вопросы кредитования. Сегодня у многих банков есть свободные средства, но вкладывать их в кредиты крупным предприятиям никто не спешит: слишком велики риски. Речь в данном случае не о крупных инвестиционных вложениях (удовлетворить потребности в объемных кредитах в одиночку не может ни один региональный банк). Но кредитование под оборотные средства — необходимое и обязательное условие существования и банков и их клиентов, и эта задача вполне по плечу региональным банкам. Главная проблема в том, что структуры пассивов и активов не соответствуют друг другу: пассивы, как правило, короткие, на 1-3 месяца, обычно на более длительные сроки клиенты средства не вкладывают, а активы уже необходимо размещать хотя бы до года (для России это можно считать «длинными» деньгами), а для клиентов желательно и подольше. Основа стратегии УССБ — в диверсификации кредитного портфеля, его сбалансированности по срокам и качеству. Ясно, что кредитовать на 6 месяцев за счет вложений на 3 месяца достаточно рискованно. Банку нужно научиться балансировать между этими двумя факторами, оценивать риски и управлять ими, необходимо переходить от пассивной тактики размещения средств к активной, кредитованию таких предприятий на условиях тесного сотрудничества, когда деньги банка под оборотные средства играют роль «давальческого сырья», целевое использование которого строго контролируется, а риски делятся поровну. В этом случае банк и клиент становятся истинными партнерами.

Уралсибсоцбанк, клиентский отдел: 24-34-28.