Премировать «по горячим следам»: как правильно поощрять деньгами своих сотрудников

HR-директор «СёрчИнформ» Кирилл Медведев рассказал порталу vc.ru о том, где и почему не работают стандартные методы премирования.

«Чаще всего денежными бонусами хотят добавить энтузиазма и лояльности и как следствие увеличить прибыль компании. Все логично и понятно. Так почему бы не заплатить? Потому что иногда дополнительные выплаты улетают в трубу и не приносят пользы, а то и вовсе вредят бизнесу», — говорит он.

Схема 1: Есть оклад, а все, что сверху, пусть зарабатывают

Привычная схема. Работодатель назначает постоянный оклад и дает сотруднику план: выполнил — получи дополнительную сумму. Цель — стимулировать человека достигать более высоких результатов. Но зачастую вместо этого он по четкому плану выполняет ровно столько, сколько нужно, чтобы «подтянуть» зарплату до ожидаемого уровня. Задачи вне регламента специалисту не интересны. И это лишь один из возможных сценариев развития событий, но рисков больше:

·        Если «давить» на сотрудника угрозой невыплаты привычной премии, он будет стрессовать, злиться и в конце концов потеряет всякую мотивацию.

·        Если премировать часто, но небольшими суммами, их ценность для сотрудника будет слишком слабой, чтобы стимулировать к хорошей работе.

·        Если норма, за которую вы готовы премировать, слишком высока и у сотрудника нет надежды ее достичь или превзойти, он опустит руки.

В результате: деньги выплачены, компания пользы не ощутила, потенциал сотрудника остался нераскрытым и инициативу он вряд ли проявит. Потому такая схема подходит далеко не всем.

Однако, в отделах, от которых и не ждут трудовых подвигов, она уместна.

Схема 2. Премия в конце года — только лучшим

Сотрудник проявляет инициативу и подходит к работе творчески, старается больше других и иногда в личное время, приносит пользу компании — а вы говорите, что вспомните все через год?

Если не поощрять за действительно важные достижения сразу, через год человека будет поощрять кто-нибудь другой, а вы потеряете хорошего специалиста.

Те же, кто остался, начнут воспринимать тринадцатую зарплату как должное. И мотивации делать что-то «сверх нормы» из месяца в месяц тоже не будет.

Премировать нужно и не раз в год специалистов, работа которых имеет творческий компонент: у них есть конкретная цель, но никто не мешает пробовать новые подходы для достижения лучших результатов. Это касается, например, менеджеров по продажам, специалистов по кадрам, работников маркетинга и PR, управляющих должностей. Если инициатива сотрудника позволила достичь выдающегося результата, премируйте. И лучше — по горячим следам. Так специалист поймет, что его вклад оценили, и станет еще лояльнее. Он будет мотивирован искать лучшие решения и впредь.

Схема 3: Растут компетенции — растет зарплата

Предположим, инициатива сотрудника была полезна для компании разово. Вы поощрили его премией и тем самым завершили цикл. Но что если наработка специалиста хороша долгосрочно и ее стоит внедрить в работу? Сообщите об этом персоналу и пообещаете деньги каждому за те же достижения? Но так вы установите планку, которая одновременно станет ограничением: люди привыкнут получать премию за конкретные достижения, «внесут» их в программу максимум — и плакала ваша попытка мотивации.

Вместо этого мы, например, используем свой подход: после разовой премии предлагаем сотрудникам перспективу роста доходов и профессионализма в связке. Углубляйте знания, оттачивайте навыки, расширяйте возможности, в общем, растите — и мы повысим зарплату.

Суть та же — специалист получит больше. Но в долгосрочной перспективе такая система полезнее для всех: компания развивает трудовые ресурсы, а ценность сотрудников повышается не только в рамках организации, но и на рынке труда. Человек при этом четко понимает свою перспективу, в том числе финансовую.

Как найти подходящую схему премирования

Нельзя переносить схему премирования как кальку не то что из других компаний, но даже из отдела в отдел внутри одной организации. В каждом случае будет работать свой подход.

Шаг 1. Возьмите конкретное подразделение и четко обозначьте тот аспект его работы, от которого напрямую зависит выгода компании. В нашем случае, задача программистов – создать качественный код; тестировщиков — найти максимальное число ошибок, чтобы команда исправила их; колл-центр должен заинтересовать и привести на мероприятие как можно больше людей. Эта цель — постоянная величина в вашем уравнении.

Шаг 2. В рамках конкретного бизнес-процесса найдите тот компонент, который нельзя систематизировать, технологически описать и поставить на конвейер. При этом компонент должен напрямую влиять на поставленную цель. Это будет Х. Например, желание программиста не просто соблюсти дедлайн и выполнить требования, но отшлифовать код, чтобы позже в нем нашли как можно меньше багов. Азарт тестировщиков поставить под сомнение работу всей команды, чтобы найти ошибки в продукте при самых нетипичных обстоятельствах. Запал колл-центра установить как можно более доверительные отношения с клиентами, чтобы они не только пришли на мероприятие, но и стали открыты к диалогу.

Шаг 3. Задайте четкие правила игры, за прохождение которой специалисты будут получать премии. Это значит, что вам нужно пройти их бизнес-процесс, понять, какие сложности могут возникнуть, какие нюансы должны соблюсти участники. Правила должны быть однозначными и понятными, чтобы сотрудники понимали, какие действия когда предпринимать и на какой бонус за это рассчитывать.