Предправления СКБ-банка Денис Репников рассказал о трудностях новой бизнес-модели

Период экономической стабильности и платежеспособного клиентского спроса к 2014 г. сменился турбулентностью на финансовых рынках. Теперь продолжать развивать банковский бизнес, опираясь на одно лишь кредитование, неправильно, уверен Денис Репников, назначенный в конце 2014 г. на пост председателя правления СКБ-банка. Фокус сместился на менее рискованные и ориентированные на долгосрочные отношения с клиентом сервисы, например на транзакционное обслуживание. О том, насколько выгодна новая стратегия, Денис Репников рассказал DK.RU.

В чем суть изменений, которые происходят в СКБ-банке?

— Процесс трансформации бизнеса еще продолжается. В 2014 г. мы сформировали и утвердили долгосрочную стратегию развития банка. В первую очередь пересмотрели политику СКБ-банка как мощного кредитора, много лет работавшего с массовым сегментом клиентов. Теперь наша задача — трансформировать банк из агрессивного кредитора в транзакционный банк, семейный финансовый институт, готовый решать задачи разных поколений клиентов. Акцент мы делаем на транзакционной части — банковских услугах, необходимых человеку в повсе­дневной жизни: денежных переводах и платежах, банковских картах, дистанционных каналах обслуживания. При этом мы останемся классическим универсальным банком, будем по-прежнему кредитовать и привлекать вклады.

Как оцениваете свои позиции на новом рынке?

— Понятно, что крупнейшие федеральные игроки начали движение в сторону транз­акционного бизнеса намного раньше. Для нас удачный момент перемен наступил только сейчас. На протяжении последних 6-7 лет банк рос, фокусируясь на кредитовании массового сегмента клиентов. Этому способствовало состояние рынка, благоприятное именно для данного бизнеса. Парадигма начала меняться в 2013 г. — тогда мы и стали разрабатывать новую стратегию. В отличие от крупнейших конкурентов из топ-20, которые изначально вели работу сразу в нескольких направлениях — и в транзакциях, и в кредитовании, мы можем сосредоточиться только на одном. В таких условиях важно, что за нашими плечами есть мощный акционер — Группа Синара, которая поддерживает изменения в наших бизнес-процессах.

Сколько займет переход на новую модель банка и что уже сделано?

— Стратегия рассчитана на пять лет. А ее основная функциональная часть будет реализована в ближайшие два года. В 2015 г. мы перейдем на новую платформу для мобильного и интернет-банка: уже сейчас выбираем подрядчика и разрабатываем необходимый современный функционал. Второе, что хотим сделать в этом году: запустить проекты по дистанционным каналам банковских услуг. Сконцентрируемся на сервисах и устройствах, позволяющих клиентам работать с банком вне точки продаж. Но совсем от офисов отказываться не будем.

Как, согласно новой стратегии, изменится политика привлечения ресурсов?

— Это и удача, и грамотное прогнозирование одновременно, но вопрос привлечения ресурсов перед нами не стоит остро. Уже лет пять подряд мы ориентированы на внутренний рынок, и крупных заимствований на рынке долгового капитала у СКБ-банка сейчас нет. Да, несколько лет назад был такой период, когда наш портфель публичных заимствований был достаточно большим. Но потом мы целенаправленно начали его сокращать, и к моменту, когда рынки фондирования окончательно закрылись, у нас в портфеле, к счастью, не осталось долгового финансирования. Политика привлечения ресурсов у нас традиционно ориентирована на домашнюю территорию: это вклады физлиц, депозиты и остатки на текущих счетах предприятий. В ближайшие годы в приоритете будет работа по так называемым зарплатным проектам. У банка уже сегодня большая эмиссия карт — это серьезный ресурс с большим потенциалом, на котором мы ранее не фокусировались.

Насколько прибылен транзакционный бизнес по сравнению со старой, кредитной моделью? Можно ли их вообще сравнивать?

— С точки зрения прибыльности транзакционная модель менее прибыльна «в моменте». В узкоспециализированном кредитовании можно было зарабатывать гораздо больше, но те доходы — локальные, которые были связаны с определенной ситуацией на рынке, с его возможностями. Транзакционная модель более устойчива, она так не подвержена кризисам, из-за этого в долгосрочной перспективе более прибыльна.

Транзакционная модель сложнее в реализации в первую очередь из-за технической и интеллектуальной составляющих. Нужно очень глубоко изучать поведение и потребности клиента. Клиент в итоге должен получить такой уровень сервиса, который надолго станет для него решающим при выборе банка.

Еще один признак, отличающий две эти стратегии: наша, транзакционная, требует большего объема инвестиций в технологии, в исследования, в персонал. Создание каждого конкретного продукта в транзакционном бизнесе — сложный технологический процесс, который нам еще предстоит до конца выстроить.

Как изменился подход банка к рискам?

— Он сильно изменился еще во второй половине 2013 г.: мы пересмотрели все процедуры в рамках системы риск-менеджмента, она стала жестче. Многие продукты мы переконфигурировали, ряд вообще закрыли. Например, приостановили проект с кредитными картами. Некоторые сегменты клиентов, которые продемонстрировали резкое снижение платежеспособности, мы перестали кредитовать. В результате качество выдаваемых кредитов стало радикально лучше. Сейчас управлению рисками в СКБ-банке уделяется серьезное внимание, но это не мешает нам увеличивать бизнес кредитования: ежемесячно наш кредитный портфель прирастает на 1,5-2 млрд руб.

В СКБ-банке за последние годы дважды сменилось руководство. Как будет меняться кадровая политика дальше?

— По поводу смены руководства — да, вы правы, так совпало, что у нас было несколько кадровых изменений подряд. Что касается меня лично, я не считаю себя новым человеком. В СКБ-банке работаю больше 12 лет, моя первая должность — начальник отдела стратегического планирования. В руководстве банка я тоже достаточно давно: в качестве заместителя председателя — с апреля 2008 г. На сегодня все важнейшие кадровые решения приняты: команда банка сформирована.