Подписаться
Курс ЦБ на 17.04
75,55
90,46

Предправления СКБ-банка Денис Репников рассказал о трудностях новой бизнес-модели

Предправления СКБ-банка Денис Репников рассказал о трудностях новой бизнес-модели
Иллюстрация: СКБ-банк, На фото: председатель правления СКБ-банка Денис Репников

Последние годы СКБ-банк рос, фокусируясь на кредитовании массового сегмента клиентов. Но с 2013 г. кредитный рынок стал более рискованным и менее прибыльным, банк задумался о смене стратегии.

Период экономической стабильности и платежеспособного клиентского спроса к 2014 г. сменился турбулентностью на финансовых рынках. Теперь продолжать развивать банковский бизнес, опираясь на одно лишь кредитование, неправильно, уверен Денис Репников, назначенный в конце 2014 г. на пост председателя правления СКБ-банка. Фокус сместился на менее рискованные и ориентированные на долгосрочные отношения с клиентом сервисы, например на транзакционное обслуживание. О том, насколько выгодна новая стратегия, Денис Репников рассказал DK.RU.

В чем суть изменений, которые происходят в СКБ-банке?

— Процесс трансформации бизнеса еще продолжается. В 2014 г. мы сформировали и утвердили долгосрочную стратегию развития банка. В первую очередь пересмотрели политику СКБ-банка как мощного кредитора, много лет работавшего с массовым сегментом клиентов. Теперь наша задача — трансформировать банк из агрессивного кредитора в транзакционный банк, семейный финансовый институт, готовый решать задачи разных поколений клиентов. Акцент мы делаем на транзакционной части — банковских услугах, необходимых человеку в повсе­дневной жизни: денежных переводах и платежах, банковских картах, дистанционных каналах обслуживания. При этом мы останемся классическим универсальным банком, будем по-прежнему кредитовать и привлекать вклады.

Как оцениваете свои позиции на новом рынке?

— Понятно, что крупнейшие федеральные игроки начали движение в сторону транз­акционного бизнеса намного раньше. Для нас удачный момент перемен наступил только сейчас. На протяжении последних 6-7 лет банк рос, фокусируясь на кредитовании массового сегмента клиентов. Этому способствовало состояние рынка, благоприятное именно для данного бизнеса. Парадигма начала меняться в 2013 г. — тогда мы и стали разрабатывать новую стратегию. В отличие от крупнейших конкурентов из топ-20, которые изначально вели работу сразу в нескольких направлениях — и в транзакциях, и в кредитовании, мы можем сосредоточиться только на одном. В таких условиях важно, что за нашими плечами есть мощный акционер — Группа Синара, которая поддерживает изменения в наших бизнес-процессах.

Сколько займет переход на новую модель банка и что уже сделано?

— Стратегия рассчитана на пять лет. А ее основная функциональная часть будет реализована в ближайшие два года. В 2015 г. мы перейдем на новую платформу для мобильного и интернет-банка: уже сейчас выбираем подрядчика и разрабатываем необходимый современный функционал. Второе, что хотим сделать в этом году: запустить проекты по дистанционным каналам банковских услуг. Сконцентрируемся на сервисах и устройствах, позволяющих клиентам работать с банком вне точки продаж. Но совсем от офисов отказываться не будем.

Как, согласно новой стратегии, изменится политика привлечения ресурсов?

— Это и удача, и грамотное прогнозирование одновременно, но вопрос привлечения ресурсов перед нами не стоит остро. Уже лет пять подряд мы ориентированы на внутренний рынок, и крупных заимствований на рынке долгового капитала у СКБ-банка сейчас нет. Да, несколько лет назад был такой период, когда наш портфель публичных заимствований был достаточно большим. Но потом мы целенаправленно начали его сокращать, и к моменту, когда рынки фондирования окончательно закрылись, у нас в портфеле, к счастью, не осталось долгового финансирования. Политика привлечения ресурсов у нас традиционно ориентирована на домашнюю территорию: это вклады физлиц, депозиты и остатки на текущих счетах предприятий. В ближайшие годы в приоритете будет работа по так называемым зарплатным проектам. У банка уже сегодня большая эмиссия карт — это серьезный ресурс с большим потенциалом, на котором мы ранее не фокусировались.

Насколько прибылен транзакционный бизнес по сравнению со старой, кредитной моделью? Можно ли их вообще сравнивать?

— С точки зрения прибыльности транзакционная модель менее прибыльна «в моменте». В узкоспециализированном кредитовании можно было зарабатывать гораздо больше, но те доходы — локальные, которые были связаны с определенной ситуацией на рынке, с его возможностями. Транзакционная модель более устойчива, она так не подвержена кризисам, из-за этого в долгосрочной перспективе более прибыльна.

Транзакционная модель сложнее в реализации в первую очередь из-за технической и интеллектуальной составляющих. Нужно очень глубоко изучать поведение и потребности клиента. Клиент в итоге должен получить такой уровень сервиса, который надолго станет для него решающим при выборе банка.

Еще один признак, отличающий две эти стратегии: наша, транзакционная, требует большего объема инвестиций в технологии, в исследования, в персонал. Создание каждого конкретного продукта в транзакционном бизнесе — сложный технологический процесс, который нам еще предстоит до конца выстроить.

Как изменился подход банка к рискам?

— Он сильно изменился еще во второй половине 2013 г.: мы пересмотрели все процедуры в рамках системы риск-менеджмента, она стала жестче. Многие продукты мы переконфигурировали, ряд вообще закрыли. Например, приостановили проект с кредитными картами. Некоторые сегменты клиентов, которые продемонстрировали резкое снижение платежеспособности, мы перестали кредитовать. В результате качество выдаваемых кредитов стало радикально лучше. Сейчас управлению рисками в СКБ-банке уделяется серьезное внимание, но это не мешает нам увеличивать бизнес кредитования: ежемесячно наш кредитный портфель прирастает на 1,5-2 млрд руб.

В СКБ-банке за последние годы дважды сменилось руководство. Как будет меняться кадровая политика дальше?

— По поводу смены руководства — да, вы правы, так совпало, что у нас было несколько кадровых изменений подряд. Что касается меня лично, я не считаю себя новым человеком. В СКБ-банке работаю больше 12 лет, моя первая должность — начальник отдела стратегического планирования. В руководстве банка я тоже достаточно давно: в качестве заместителя председателя — с апреля 2008 г. На сегодня все важнейшие кадровые решения приняты: команда банка сформирована.

Самое читаемое
  • Убытки крупнейших российских авиакомпаний выросли в десятки раз. Кто смог выйти на прибыльУбытки крупнейших российских авиакомпаний выросли в десятки раз. Кто смог выйти на прибыль
  • Сергей Бидонько снова нацелился на ГосдумуСергей Бидонько снова нацелился на Госдуму
  • H&M вернулся в «Гринвич», но намерен отсудить у него деньги за простойH&M вернулся в «Гринвич», но намерен отсудить у него деньги за простой
  • «Мы хотим стабильных отношений». Байден произнес примирительную речь после ввода санкций«Мы хотим стабильных отношений». Байден произнес примирительную речь после ввода санкций
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.