Потеряли управляемость — Вам поможет бизнес-реинжиниринг

Консультанты: Александр Громов, Upstream Consulting, к.н.т. Мария Каменнова, МетаТехнология, к.н.т. Александр Корчагин, каф. вычислительной техники УГТУ-УПИ, к.н.т. Статья адресована руководителям компаний, перед которыми стоит задача оптимизации управления и организации труда, создания работоспособной компьютерной системы. Московские деловые и в еще большей степени специализированные компьютрные издания пестрят рассуждениями о проблемах реинжиниринга, общего управления качеством, реорганизации деятельности предприятий и т. п. Вчерашний системный интегратор не преминет теперь заявить о себе как о «бизнес-консультанте». Показателем моды могут служить последние данные агентств по подбору персонала, в т. ч. и в Екатеринбурге, о растущем спросе на приличных специалистов в области систематизации управленческих решений. О наличии спроса свидетельствует и обильное предложение такого рода услуг: кого только не встретишь: кризис-менеджеры, бизнес-реинженеры, консультанты по стратегическому развитию, аналитики (а иногда и «аналисты»). Все бы ничего да только очень часто они напоминают «новых детей лейтенанта Шмидта», которые берутся за то, чего сами не понимают.

Ни для кого не секрет, что у массы российских предприятий, как старых «социалистических», так и новых есть одна и та же общая беда: раздутая, громоздкая, неповоротливая и запутанная организационная структура. И это обстоятельство выявляется особенно отчетливо при первых же попытках автоматизировать управленческие процессы.

Первый и необходимый шаг в создании корпоративной сети, автоматизации предприятия, его документооборота, либо отдельного бизнес-процесса, — это описание, моделирование. Результатом должна стать схема, легко воспринимаемая (на мониторе компьютера, на бумаге). Вы видите: кто за что отвечает, как взаимодействуют подразделения и конкретные сотрудники, каковы результаты их деятельности, где дублирование, где узкие места. К сожалению, многие руководители искренне уверены, что все это постоянно держат в голове. Хотя очевидно, что для каждого конкретного человека существует естественный «предел управляемости».

В лучшем случае круг обязанностей, разграничение зон ответственности и т. д. отражено в должностных инструкциях. Но этот случай настолько лучший, насколько же и худший. Тяжело дойти до сути и одной такой бумаги, выполненной в лучших бюрократических традициях, не говоря уже о том, чтобы пару увязать друг с другом.

Информационно-маркетинговые проблемы большинства современных российских предприятий:

— отсутствие понимания «миссии предприятия», следовательно, невозможность определения стратегических целей и направлений развития бизнеса;

— неразвитость или косность инфраструктуры и методов управления в быстро меняющейся обстановке;

— избыточность и нерациональность, следовательно, затратность процедур управления;

— низкая информационная насыщенность механизмов управления и контроля;

— отсутствие аналитических методов маркетинга или использование для этих целей чужих или «взятых с потолка» результатов;

— низкая общая культура мотивации деятельности и управления.

На основе модели, если она разработана профессионально, уже можно вести обсуждение структуры, принимать решения по ее оптимизации, реструктуризации, восприимчивости к новым веяниям, изменению штатного расписания и, наконец, по автоматизации. В конечном счете, эта модель — основа техзадания для разработки информационной системы предприятия. По меньшей мере становится понятно, какое необходимо аппаратурное и программное обеспечение, можно оценить затраты. Довольно печально смотреть на компьютеризацию городской мэрии, когда изначально не преследуется задачи связать отделы и службы, по крайней мере те из них, которые не пропускают документов без обязательных согласований друг с другом.

Такое моделирование выполняется либо сотрудниками самой организации, если они владеют методологией, либо внешней консалтинговой фирмой совместно со специалистами заказчика. Но в том и другом случае они должны владеть методикой.

Утвердившееся благоговение перед западным опытом толкает наши компании заказывать «реинжиниринг» у Deloitte & Touche, Ernst & Young или Price-Waterhouse. Создается впечатление, что сегодняшние руководители напрочь отрешились от отечественной практики и опыта. Хотя, если открыть Энциклопедию Кибернетики издания 1975 года, то мы «неожиданно» найдем там всю палитру «новых» зарубежных понятий и определений: от реинжиниринга, контроля и управления качеством до кризис-менеджмента.

Бизнес-реинжиниринг или реорганизация бизнес-процессов уходит корнями в отечественную дисциплину «Научная организация труда» или НОТ, а вновь возвращается на российскую авансцену в обличии концепций SADT, методологии АВС, европейских стандартов ISO 9000. Если абстрагироваться от путаницы в терминологии, то по своей сути НОТ являла отечественный аналог методологии BPR и ТQМ (реинжиниринг бизнес-процессов и общего управления качеством). Впрочем, дело даже не в «чем мы хуже?», а в серьезных проблемах приживаемости западного опыта на сегодняшней российской почве.

Московская фирма МетаТехнология специализируется на организации бизнес-процессов через информационные технологии. Предоставляет консультационные услуги и сдает «под ключ» готовые компьютерные системы. Известна созданием автоматизированных систем Госдумы, Совета федерации, концерна Росуголь, ГАЗа, Сбербанка Москвы. В Екатеринбурге фирму представляет кафедра вычислительной техники УГТУ-УПИ.

Можно дискутировать о предпочтении тех или иных подходов или стандартов, но любая методология попадая в руки дилетантов от производства, бизнеса или науки, превращается из лечащего скальпеля в разрушающий молот. Характерно, что общая российская беда здесь связана, казалось бы, с банальностью: обоснование пишут программисты на понятном и привычном для них языке узких специалистов, недоступном «нормальным» людям. Надо также учесть, что уровень квалификации программистского корпуса на периферии оставляет желать лучшего: выгоднее торговать, чем писать программы.

В виду сложности выданного документа он не может быть в должной степени согласован с отделами и службами предприятия, человек, не будучи инженером-электроником, понять его не в состоянии. Но чаще всего руководителю приходится такое техзадание подписывать, поскольку иначе дальше работа не пойдет. Когда процесс разработки программного комплекса набирает ход, выплывают противоречия: заказчику надо не так. Характерная ситуация, к примеру, сложилась некогда в екатеринбургской компании ЕКО. На момент создания офисной информационной системы это была одна из самых продвинутых фирм города. В целом группа специалистов шла по правильному пути. Но или из соображений наибольшего удешевления, или по другой причине решили создавать собственную систему документооборота на основе собственной методологии. Получившаяся система оказалась неконкурентноспособной ввиду сложности адаптации к конкретному предприятию. Можно приводить другие примеры, когда люди столкнулись с бесполезностью затрат по разработке собственных подобных систем. В мире существуют готовые методологии и созданные под них программные продукты. Они отработаны годами. И в Екатеринбурге эти методологии применяют фирмы «Парад», «Микротест», «Институт программных систем».

Существует и другая крайность, когда в попытке запрыгнуть на мировой уровень, либо просто «из моды» покупаются дорогостоящие зарубежные системы без предварительной профессиональной привязки к конкретным условиям, без определения реальных нужд предприятия, без учета его общей культуры. Итог столь же печален: на адаптацию системы уходит куда больше средств, чем она сама стоит. К примеру, сегодня не безпроблемно внедряются системы R/3 в «Свердловэнерго» и на НТМК. Оптимальным, видимо будет путь, когда описание живой системы управления в компании сопоставляется с описанием той системы, которую она намерена внедрить.

На рынке лидирует тот, кто обеспечивает высокое качество и эффективность работы. Интегральный подход в повышении «степени плавучести» направлен не только и не столько на качество конечного продукта (соответствие требованиям рынка, постоянно повышающимся стандартам), сколько на всю технологию производства и, в первую очередь, на процессы, определяющие эффективность управления. Понятно, что наиболее критическим фактором здесь будет персонал, человеческий ресурс предприятия. Субъективный подход будут сопровождать создание системы управления уже с постановки задачи, степени и характера допущенных ограничений. Дальнейшие проблемы будущей системы управления определит количество ошибок при внедрении и степень подготовленности людей к эксплуатации.

Отсюда ключевой вопрос — о результатах проведенной систематизации: достигнуто ли ожидаемое улучшение продукции, удовлетворены ли потребители и персонал? Характерно, что в Великобритании более половины компаний, приступивших в 80-х годах к созданию систем общего управления качеством, к началу 90-х годов не смогли достичь своих целей.

Причины были сформулированы следующим образом:

— отсутствие полной убежденности административного персонала в необходимости решаемых задач, особое сопротивление в достижении краткосрочных конкретных целей;

— серьезный скептицизм из-за непонимания сути организационных мероприятий;

— ущемление подхода, выхолащивание идеи из-за узости воззрений и последующих ошибок;

— сосредоточение групп, отвечающих за реализацию программы, на тривиальных мелочах вместо решения серьезных проблем.

Говорят, что история учит тому, что ничему не учит. Но по крайней мере по отношению к системам управления она сделала некоторое исключение. Созданы методологии, основанные на систематическом подходе при создании систем общего управления качеством. Они позволяют не только избежать описанных ошибок и трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов. Эти методологии объединяют статистический и динамический анализы, логический анализ ошибок управления, связь краткосрочных мероприятий и долговременных результатов. Они позволяют определить краеугольные точки управления, взаимосвязь с коммуникабельностью и настраиваемостью персонала. Главное преимущество следования методологии в том, что она позволяет изложить техзадание в форме, доступной для осознанного прочтения руководителем предприятия.

Когда руководитель должен понять, что ему пора обращаться к специалистам? Предпосылки таковы: осознание необходимости перемен в управлении предприятием и понимание того, что это должно делаться на основе передовых технологий. Как только такая уверенность созрела, можно переходить к поиску ответа на практические вопросы. Первый и главный: что должна делать будущая компьютерная система? Второй и не менее важный: кому поручить ее создание и поддержку?

В том и другом случае идеальный для специалистов вариант, когда на предприятии вообще нет никакой компьютерной системы. Модель своей организации нужно иметь до того, как делаются крупные закупки оборудования. Имея конкретный план, создание системы можно распределить на этапы и рационализировать затраты.