Последние романтики капитализма

Перетаскивать советскую экономику на капиталистические рельсы начали комсомольцы. Теоретически каждый из них мог стать крупным бизнесменом, но воплотить полученные на старте преимущества удалось лишь единицам. Функционеры, делавшие карьеру по партийной линии, оказались заложниками марксизма. Нередко их уверенность в торжестве гуманитарной идеи, положенной в основу бизнеса, терпела фиаско, сталкиваясь с железной логикой рынка. Следом за комсомольцами шли прагматики, которых государство — в обмен на лояльность — назначало олигархами.

Форейтор прогресса

Андрей Королев был последним первым секретарем обкома ВЛКСМ. С этой должности он ушел по собственному желанию в 1992 г. Попытки сделать выбор между кабинетом чиновника и собственным бизнесом склоняли чашу весов то в одну сторону, то в другую. Королев дважды уходил с административной работы и дважды начинал новое дело — и та, и другая дорога оказались с ухабами. Сделав ставку на инновационный бизнес, он возглавил Уральский венчурный фонд. Королева вдохновлял пример японцев, изучающих конъюнктуру рынка идей, чтобы оценить влияние технологий будущего на промышленность и экономику. В 1996 г. селекцией идей занялось и Министерство науки и технической политики РФ. Момент был благоприятный.

 — Мне везло на перемены, — говорит Королев. — В 1989 г., когда я стал первым секретарем, Горбачев подписал указ, разрешающий хозяйственную деятельность комсомола. Все как с цепи сорвались. Комсомольской экономике и сейчас можно позавидовать. При обкоме работало около сорока предприятий — осваивали все, что было интересно. Потом многие ребята ушли в бизнес.

— С чего же комсомольцы стартовали — у ВЛКСМ тоже было свое «золото партии»?

— Вся крупная собственность сосредоточилась на уровне ЦК комсомола. Это у них — «Орленок», «Артек», «Комсомольская правда». У нас были комсомольские взносы плюс небольшое имущество. Шесть-семь машин в обкоме, примерно по одной в каждом районе. Райкомы ВЛКСМ имели от пяти до семи комнат в партийных зданиях или исполкоме. Еще общежития. Вот и все практически. Разговоры про большую собственность, которую кто-то присвоил или разбазарил, — сказка. Но стартовый капитал каждому предприятию действительно давал обком или райкомы комсомола. Решение принималось на бюро обкома. Обсуждали два аспекта: можно ли предложение воплотить технологически и насколько выдвиженец в состоянии создать производство. Было обязательное условие — отчислять примерно треть прибыли обкому комсомола.

— За что, за крышу?

— Нет, не за крышу, а за реальный вклад. Обком формировал уставный капитал, выделял помещения, лоббировал организацию процесса. Фактически ребята ушли в бизнес в идеальных условиях.

— А вы, как физическое лицо, были совладельцем хотя бы одного ООО или кооператива?

— Я был председателем совета директоров «Уралэкспоцентра». Это сейчас его генеральный директор Саша Баронов стесняется, что вышел из наших рядов, а в то время фирма полностью была комсомольской. Процесс приватизации и раздела имущества в комсомоле пошел на четыре-пять лет раньше, чем во всей стране. Частенько обжигались на этом.

— Товарищи обманывали?

— Сложный период был. И дело не столько в честности товарищей. Обманывали мало. Просто у нас в то время существовало убеждение, что каждый человек, приходящий в бизнес, в итоге должен стать Моцартом. То есть гениально все раскрутить. Но Моцарт-то, гений, всегда один. А тот, кто не оказался гением, — не хотел в это верить. Появилась обида. Назовите хотя бы одного олигарха в России, кто пришел с первичного комсомольского поста и сумел выстроить миллионный бизнес. Есть люди богатые, есть состоятельные. Но чтобы кто-то с гордостью мог сказать: вот он, выходец с комсомола олигарх Ходорковский, — так нет. Понимаете, в чем парадокс ситуации: первыми начав экономику, первыми поднаторев в деле, первыми попав под пули криминального передела, никто из комсомольцев не сел на золотой мешок. В чем причина, не знаю.

— Экономический комитет Воздвиженского, куда вы ушли после комсомола, был организацией перспективной. Почему там вы проработали всего полгода?

 — Это была нормальная аппаратная работа, но дело — не мое. Хотелось приложить силы к переходу страны на капиталистические рельсы, поучаствовать в приватизации. Появилась идея создать чековый инвестиционный фонд. Воздвиженский поддержал. Тогда в Екатеринбурге было только три фонда — «Рикап», который организовали мы, «Исеть» и «Аско-Капитал». Схема была простая: обмен акций фонда на ваучеры. Но даже спустя много лет я не уверен, можно ли было в той ситуации создать действующую модель прибыльного фонда. Сами по себе чековые фонды задумывались как некий денежный мешок — посредник между населением и олигархами. Через два года романтическое отношение к ваучерной приватизации улетучилось. Глава Свердловской области Алексей Страхов предложил уйти в областную администрацию, и я вернулся в кабинеты.

— Жалко идею, которая не развилась и не пошла в нормальное цивилизованное русло?

— Да. И боль осталась. До сих пор идешь по улице, а с соседней стороны мужик кричит: «Николаич, когда деньги от тебя будут?»

— Значит, люди понимают ситуацию, иначе бы другое кричали.

— Конечно, понимают, но, может быть, это и плохо. У Страхова я был самым молодым чиновником, отвечающим за все: транспорт, связь, энергетику, коммуналку. На этот раз удалось мне в роли чиновника поработать только полтора года. Затем выборы, смена власти. Победившему Росселю из команды «бывших» никого не надо было.

— Даже самого молодого? К тому же вы работали с Воздвиженским, было кому слово новому губернатору замолвить…

— Я, честно говоря, ждал. Но так получилось… Тяжелый был период. А куда идти? Опять в чиновники? Особая внутренняя психология нужна для того, чтобы быть чиновником. Работал я в администрации полтора года, а потом года три отвыкал от этой психологии и совсем по-другому стал относиться к политике. Через три месяца прибило к акцептному дому. Тогда в ходу были всякого рода векселя, долговые обязательства, зачеты. Работал на фондовом рынке. Покупал, продавал ценные бумаги, конвертировал взаимозачеты, по сути дела, был посредником. С нуля все создавалось. Сами продумывали схемы сделок. Но к 2000 г. я к фондовому рынку охладел и заинтересовался совершенно иной идеей — созданием венчурного фонда. Такие фонды и в России к 2000 г. уже были — в Москве и Питере, правда, созданы они были по инициативе Европейского Банка Реконструкции и Развития. На Урале мы начинали первыми, причем без всякой поддержки из-за рубежа. Я загорелся этой идеей настолько, что уже совершенно не мог работать в акцептном доме. Понял, что в инновационном бизнесе и зарыта истина.

— ЕБРР, коли уж он поддерживал это направление в России, вам никаких спонсорских средств или кредитов не предлагал?

— Нет. Никто ничего не предлагал. С друзьями скинулись на уставный капитал. Капитал очень маленький — полтора миллиона рублей. Расчет был такой: за год-два выберем самый перспективный проект и окупимся. С точки зрения возврата средств полтора миллиона — немаленькие деньги, а для венчурного фонда — очень маленькие. Вот если бы мне сейчас сказали: Королев, вот тебе полтора миллиона, создай венчурный фонд, я бы рассмеялся им в лицо, потому что это невозможно. Экономика не позволит на такие средства его развить. Должны существовать определенные пропорции. Если рубль тратишь на идею, десять рублей — на ее доработку и изготовление опытного образца, то на внедрение в промышленность нужно уже сто рублей — на порядок больше. Так вот, наших полутора миллионов частично хватило на эту единичку и частично — на упомянутые десять. До запуска в промышленность мы до сих пор не дошли. Там совершенно другие деньги надо. Понятно, что я эти пропорции знал, но уж больно хотелось это дело раскрутить.

— Но ведь на что-то все равно надеялись?

 — Расчет был на то, что мы за год-два соберем максимум проектов, поможем их доработать, чтобы создать инвестиционную составляющую для привлекательности фонда. После этого — эмиссия фонда и привлечение дополнительных ресурсов. Но я этой надежды и сейчас не теряю. Рассчитываю, что мы если не в этом, то в следующем году сумеем заинтересовать инвесторов. Другого пути нет.

— Когда шел процесс отбора проектов, вас завалили предложениями?

— В общей сложности мы сейчас имеем около 1200 проектов, все доморощенные, уральские. По идее, фонд должен проекты покупать. Но в России есть национальная особенность — мы все любим делать на халяву, в том числе и я. Проекты нам несут бесплатно. А когда бесплатно, то сами понимаете... Они не доработаны и существуют в основном только на уровне идеи. Мы тратим деньги на доработку, на доводку, возможно, получается даже дороже, если бы мы покупали уже доведенный проект. Потому с этого года планируем покупать понравившиеся и готовые проекты. Соответственно, и требования изменятся.

— Из этих 1200 есть проекты, которые, кровь из носа, реализуете?

— Конечно. Мы уже реализовали несколько в лабораторных условиях. Примерно пять. Вот хотя бы твердая смазка для металла. Производим и потихонечку продаем. К лету, может быть, закончим два больших проекта.

— Вы их не называете, потому что боитесь сглазить?

— Почему? Это идеи, которые все равно пробьют себе дорогу в жизнь, будет ими Королев заниматься или нет. Как ни крути, колесо все равно бы изобрели — до каждой идеи доходит своя очередь. Если их сейчас не воплотят, значит, через год — в другом качестве, в другом месте. Но в этом случае ничего не заработаем. А хотелось бы.

— Какая-то из новаций уже приносит прибыль?

— Не много. Твердая смазка, о которой я упоминал. Сейчас, спустя четыре года, я бы по-другому начал работу фонда. Но кто не ошибается? Хотели пойти своим путем. В России до нас дело развивалось так ­— пришел толстый дядя с большим мешком и говорит: я занимаюсь пакетными инвестициями, тащите все ко мне. У нас ведь народ простой — все схватили, все потащили. Что-то взяли, что-то выбросили. Это нормальный подход, денежный. У нас же в Уральском венчурном фонде все делается на честном слове. Извините, что такое — полтора миллиона? Ну отдали мы сто тысяч за одну идею, сто тысяч — на другую, и все кончилось. А если результата не будет? То, как мы работаем, — это даже не грань, это риск во всех отношениях. А государство вопросами инновации начало интересоваться совсем недавно.

— Когда Виктор Басаргин, ваш соратник по комсомолу, пришел на должность заместителя полномочного представителя президента РФ в УрФО, сразу заговорили об инвестициях и инновациях…

— Поддержка со стороны Басаргина всегда была. В сентябре 2000-го мы уговорили полпредство провести конференцию по инновациям. С таким скрипом шла, с таким трудом. Все собрались послушать полпреда Петра Латышева. На следующий год собрали такую же конференцию. Уже совсем другое дело — участвовало 700 абсолютно самодостаточных специалистов. Люди пришли обменяться мнениями, понять, куда двигаться дальше.

— Получается, поддержка полпредства моральная. Пока не удается убедить, что нужно государственное финансирование?

— Я надеюсь, что с осени этого года будет и финансирование. Есть решение Совета безопасности по инновациям. Озвучен перечень стратегических технологий. Правительство наконец-то сказало: нам нужны технологии в такой-то сфере и мы готовы поддерживать их разработку. Надо просто успокоиться, посидеть, помыслить и снова двигаться. Вперед.

Робин Гуд из Сысерти

Владислав Чарсов называет себя «красным директором», хотя вымпелов «За победу в социалистическом соревновании», портретов Ильича и других коммунистических атрибутов в кабинете руководителя Сысертского фарфорового завода мы не обнаружили. Беседа проходила в атмосфере утонченного бизнеса — фарфора цвета белой кости, ручной росписи, тонкой позолоты. Трудно поверить, что мы приехали к бывшему секретарю комитета комсомола градообразующего предприятия «Уралгидромаш». Предваряя беседу, Чарсов упомянул, что обычно интервью не дает. Его подход к бизнесу — миссионерский. Чарсов сохраняет рабочие места — производственный процесс на заводе «Фарфор Сысерти» важнее коммерческой выгоды.

 — Я отчетливо понимаю, что я — совок, — поясняет Чарсов. — Потому что только совок обеспокоен тем, как живут люди. В его голове гвоздем сидит идея сохранить промышленность страны и сделать народ богаче. Вот вы говорите, я бизнес свой построил. А этот завод — скорее социальный проект. И останется таким, несмотря на все трудности.

— Тем, кто берется за социальные проекты, необходим запас прочности. У вас он есть?

— Мы всегда работали на опережение ситуации. В начале 90-х, пусть не в деревне Гадюкино, а в крохотной Сысерти, на разных площадках производили запчасти к системе трубопроводов — краны, муфты, приспособления для перевода автомобилей на заправку газом. Взяли итальянское оборудование, разобрали его и решили, что такое же можно сделать самим. И после работы действительно сделали на заводских станках. Получилось, что мы стали так называемыми цеховиками. Правда, не теневыми кооперативщиками, а предпринимателями, облеченными в цивилизованную форму. Для начала некоторые оборотные средства дал обком комсомола — на бюро обкома мы доказали перспективность дела. Естественно, часть прибыли перечисляли комсомолу. Деньги были довольно серьезные — продукция расходилась по всему СССР. Сейчас такая постановка дела называется инжинирингом. Об инжиниринге в Советском Союзе еще не слышали, а мы, 26-летние ребята, продвигали новую технологию бизнеса. В то время, когда в народе жил лозунг: «Кооператоров на мыло!».

— И чем все закончилось — за вами пришли люди в кожаных макинтошах?

— Когда стало много денег, в городке, где проживает всего-то 25 тыс. чел., жаба кое-кого начала давить. Это сейчас в 18 лет на иномарки садятся, а мы тогда «пятерку» десятилетнюю купили, и весь город обзавидовался. Решили поставить на место молодых и резвых. Я десять дней провел в следственном изоляторе как фигурант по делу об экономическом преступлении. Потом информация дошла до бюро обкома комсомола, и там уже милиции объяснили: ребята, вы не правы.

— После того как органы во всем разобрались, вам удалось это дело продолжить?

— Какое там, просто весь бизнес накрыли, и все. Полгода волокиты, изъятие документации, допросы людей, разве можно работать в таких условиях? Честно говоря, у меня осталась обида на систему. Человеческая обида. Я замкнулся и до сих пор, видимо, отойти не могу. А может быть, правильно, что меня жизнь остудила? Наверное, лучше, если тебя в 26 лет на 10 дней закроют, чем в 36 — на 20 лет. Я же родился в один день с Михаилом Ходорковским. Вот смотрю на него: он — комсомолец, я — комсомолец, родились в один день. Он — в Москве, где сел на деньги партии, я — в Сысерти, где деньгами не пахло. Так кому легче?

— Скажете, вам?

— А почему нет? Мы не торговали нефтью, сырьем, не скупали заводы в приватизацию. Соблюдали неукоснительное правило: деньги зарабатываются только на том, что полезно обществу. Идея проста: если своим бизнесом ты делаешь людям плохо, то и деньги уйдут так же быстро, как пришли. Поэтому в 1998 г. мы — бывшие комсомольцы — создали общественную областную организацию «Ассоциация антикризисных управляющих». Инициатором был я. Я же стал и председателем — подбирал людей для работы. Мы занимались вторичным переделом собственности: случайных собственников, не знавших, что им делать с предприятиями, меняли на более эффективных.

 — К нашумевшей истории вокруг Качканарского обогатительного комбината и Серовского завода все-таки отношение имеете?

— А этого я вам не скажу. Мы ко многим предприятиям имели отношение, но в силу конфиденциальности разглашать информацию я не могу. Не мешок картошки продавался — фактически города и заводы. Особый вид бизнеса. Я считаю, что ассоциация бралась за проекты, которые действительно необходимы. Если мы видели, что какой-то узурпатор вытаскивает с предприятия оборотные средства, строит себе особняки и ведет паразитический образ жизни, тогда, конечно, мы занимались этим объектом. Просто вмешаться в драку, сменить собственника у предприятия, чтобы довести до банкротства и распродать по кусочкам, заработав деньги, — это не для нас. Мы оставляли заводу перспективу дальнейшей работы. Но настал период, когда захотелось реализовать себя не только как консалтера, дающего мудрые советы. Стало интересно применить набранный опыт на практике — показать себя хорошим антикризисным руководителем. Тогда-то я вернулся на родину и как общественную нагрузку взял себе Сысертский фарфоровый завод. Совет директоров пригласил возглавить предприятие.

— Если вы говорите о нагрузке, значит, предприятие не процветало?

— Изучив экономическую ситуацию на заводе, я понял — умереть ему не дают только его долги, которые все равно придется отдавать. В приватизацию появилась куча акционеров — человек 600-700. Контрольного пакета ни у кого не было. И при этой полной демократии все получалось сикось-накось. Тон задавали самые ушлые рабочие, которые приобрели пакетик побольше. Они постоянно грызлись, а наемному директору говорили: мы тебя наняли, ты исполняй. Не будучи собственником, директор не мог заниматься перевооружением, менять приоритеты в экономической стратегии.

— Это называется диктатура пролетариата.

  — По сути — да. Меня позвали, когда уже стало ясно, что завод падает. Я пришел в октябре 2001 г. На заводе шесть месяцев не платили зарплату. Предприятие должно было полтора года работать, только чтобы рассчитаться с кредиторами. И при этом не платить ни за сырье, ни за газ, ни за электроэнергию. Думал разобраться за год, но в фарфоровой отрасли в такой срок много не успеешь. Прежде чем мы сдвинулись с мертвой точки, пришлось погасить задолженность по заработной плате, провести безболезненную процедуру банкротства. Коллектив сохранился. Сделать все это было неимоверно сложно. Но оказалось, что найти нишу завода на рынке фарфора — не легче. Мы пытались понять, почему продукция не продается, где механизм буксует. Фарфоровое производство — довольно консервативное. Десятилетиями, столетиями немцы, чехи и русские выпускают одни и те же изделия. Народ очень долго привыкает к изменениям в росписи и к новой форме. Причем рынок фарфоровых изделий в России правительство не регулирует — это не водка, не сталь и не газ. Чиновники не видят большого интереса в поддержке этого бизнеса, так как объемы продаж фарфора в России, включая импортный, не превышают $100 млн. В Китае государство создает для фарфоровой промышленности благоприятные условия — от этого зависит экономика целых провинций. Там сырьевая составляющая в себестоимости изделия — всего 10%. И у них невероятно дешевый труд — за чашку риса работают. В Китае нет КЗОТа, нет профсоюзов и техники безопасности — составляющих, которые увеличивают стоимость изделия. Идти по китайскому пути мы, естественно, не можем. Приходится искать свой способ повышения эффективности производства. Мощность нашего завода — сто тысяч изделий в месяц. Сейчас мы производим половину, штат уменьшился на 30%, а денег получаем столько же и зарплата выросла в три раза. В среднем платим по 6200 руб.

— Каким он был — уральский путь завоевания рынка?

— Предприятие спас иконостас для Верхотурского храма. В свое время, вместо того чтобы выделить заводу кредит, областные руководители сделали заказ. Фактически нам дали удочку, которой можно ловить рыбу — укрепиться на рынке и начать развиваться.

— И много поймали?

— Мы сейчас охватываем три рыночных направления, три разных класса продукции. Фарфоровых заводов в России становится все меньше и меньше. За три года мы фактически на 100% сменили ассортимент. Можем выпускать эксклюзивные изделия ручной росписи, продукцию для среднего класса и дешевый фарфор для кухни, который необходим в любой семье. (Показывает обычную чашку.) Вот это делали веками и будут делать впредь. Такие изделия продаются на рынке хозтоваров, где присутствуют Кисловодский, Богдановичский фарфоровые заводы и украинские производители. А мы уже ориентируемся на клиента среднего класса, покупающего чешский фарфор и продукцию завода Ломоносова. «Фарфор Сысерти» совершил качественный скачок, позволивший поднять стоимость изделия. Мы — единственное предприятие в Свердловской области, которое три года подряд участвует в программе «Сто лучших товаров России» и три года подряд становится лауреатом. Как бизнесмен, я могу просто разместить заказы в Китае или Германии. Их заводы будут изготавливать, а я здесь — продавать. И это будет приносить хорошие деньги. Но я — руководитель коллектива, поэтому мы все делаем здесь. Иначе куда мне деть своих тетенек, 280 человек? Сократить?

— Это лауреатство накладывает и определенные обязательства — в дипломе написано, что завод обязуется держать качество в течение нескольких лет.

— Поначалу, когда я начинал знакомиться с опытом других предприятий, нас встречали с удивлением. Спрашивали: Сысерть — это где? Говорили: Ломоносовскому заводу — 300 лет и догнать его невозможно. Сейчас нас знают, а Ломоносовский фарфоровый просто шляпу снимает перед нами — в одном ряду стоим. Слово «Сысерть» уже все выучили, знают и как ударение ставить, и где это находится. У нас не завод, а творческая мастерская, которая может выпускать новинки небольшими партиями и следить, как они расходятся в торговле. Мы маленькие, но ушлые. И путь наш в перспективе — уникален. Наше предприятие исторически, объективно попадает в русло церковной тематики. Раз Богу было угодно, чтобы мы занимались иконостасами, значит, нам туда и дорога. В будущем только один завод в России будет выпускать такую продукцию — «Фарфор Сысерти». Россию, как только мы вступим в ВТО, окончательно заполонит продукция из Китая. А против Китая нет у наших фарфоровых заводов защиты, кроме поиска истинно российского рынка сбыта.

— Получился какой-то парадокс: начали говорить о комсомоле, а заканчиваем религией и церковными темами.

— Российский человек не может без идеи. Не из-за денег человек пойдет на костер, не из-за женщин, а за идею. И когда образовался вакуум, народ потянулся в церкви.

— И вы тоже в ворота церкви пошли?

— А как иначе? Страну раскачивает, кроме церкви, нас пока ничего не может объединить и примирить. Как директор завода, я вижу, какая ниша сейчас образуется вокруг церкви. Она будет существовать долго — тысячи лет. Иконостасы наши уже установлены в Верхотурье, в Невьянске, Храме-на-Крови, Омской и Пензенской областях. Серию тарелок будем выпускать «Храмы России», рождественские фарфоровые наборы, пасхальные яйца. У храмов — собственная розничная сеть, китайцев или чехов православная церковь к себе не пустит. Потому мы и движемся туда полным ходом. Когда перейдем в лоно церкви, я буду считать, что здесь, на фарфоровом заводе, миссию выполнил: промысел сохранен и ему уготована долгая жизнь.

Стратег

Один из закаленных перестройкой комсомольцев при упоминании имени Басаргина спросил: «Это вы про Кутузова?» Оказалось, он имеет в виду фельдмаршала из «Войны и мира». На взгляд Толстого, главная особенность командующего в том, что он не препятствует ничему хорошему. Заместитель полномочного представителя президента РФ в Уральском федеральном округе Виктор Басаргин по определению товарищей именно такой человек — стратег. Должности фельдмаршала в полпредстве не предусмотрено, однако большинство стратегических задумок по развитию экономики региона обсуждаются в кабинете бывшего третьего секретаря Свердловского обкома комсомола.

 — Секретарем Свердловского областного комитета я был фактически четыре года, — говорит Басаргин. — Непростой период: 1987-1991 гг. Время, когда идеологические установки менялись фактически каждый год. То есть пришел из одного мира, а выходил из комсомола уже в другой. С идеологией пришлось разбираться на ходу. Позже мы от этого слова вообще отказались, переименовали себя в отдел молодежного социального проектирования — занимались проблемами адаптации молодежи. А какая адаптация в наступающей рыночной экономике? Предпринимательство. Вот тогда появились первые предпринимательские основы у комсомола.

— Вы участвовали в освоении новой экономики только идейно?

 — Нет. Из комсомола я ушел в предприниматели — больше года руководил обществом с ограниченной ответственностью. Мы занимались производством: в Таборинском районе создали цех по производству изделий из древесины. У нас была делянка для рубки леса, лесопилка, где стволы распиливали на доски. Доски продавали.

— Хороший выбрали уголок. Главное — близкий.

 — Действительно, очень далеко от областного центра находился наш цех. Это значит, что рыночных принципов до конца не понимали. Дело заглохло. Хотя на тот коллектив, в котором мы работали, денег хватало. Можно было получать даже кое-какие дивиденды.

— Сколько вас было?

— Семеро. Все комсомольцы. Два представителя Таборинского райкома комсомола, остальные — бывшие работники областного комитета. Обком деньгами не помогал, он вложил 50% уставного капитала в виде автобуса КАВЗ. Все остальное — наши собственные деньги. Начало 90-х — трудный период. Переход к рыночной экономике требовал от каждого точной дальнейшей цели: либо ты участвуешь в процессах, связанных с собственным бизнесом, либо идешь в структуры, которые эти процессы контролируют. В то время мы активно интересовались судьбой друг друга, обсуждали возможные перспективы.

— Получается, вас идейные товарищи толкнули на этот путь?

 — Мы с Королевым обсуждали этот вопрос. Перед самым уходом из комсомола в институте я защитил диплом по работе с неформальными объединениями молодежи. Трансформация комсомола в новые молодежные объединения меня очень интересовала, но формирующийся рынок занимал не меньше. В конечном счете занялся подготовкой приватизации. Это казалось полезнее.

 — Все мои собеседники-комсомольцы, так или иначе, работали в организациях, связанных с переделом собственности. Был такой порыв — самим участвовать в становлении рыночной экономики? Такая своеобразная комсомольская стройка?

— Порыв был. Да были и определенные знания. Комсомольцы в нашей стране раньше других начали заниматься бизнесом, изучением западного опыта в вопросах приватизации и рынка ценных бумаг. Этот опыт надо было использовать в полной мере. Работа в органах приватизации показала, что я не ошибся, и считаю, что был не последним специалистом не только в Свердловской области — опыт и знания ценились в масштабах всего государства.

— Тем не менее приватизация в стране прошла, на мой взгляд, не совсем успешно. Вы не чувствуете вину за какое-либо предприятие, которое с переходом в частные руки заглохло и умерло?

 — Что касается собственной вины — нет. Абсолютно нет. Были определенные законы, государственные программы, на основании которых мы работали. Что гадать — правильно или неправильно приватизировали: если закон нарушался, значит, неправильно. Остальное — софистика. Гос­программа приватизации предусматривала единственное условие — эффективную работу предприятия. Но как раз добиться эффективности было нереально. Разве ваучеры — это вложение капитала в развитие производства? Поиском инвестиций занимался уже новый собственник. А люди, которые приватизировали предприятия, приходили совершенно к этому не подготовленными — мы получили серьезные проблемы.

— Если начать заново, вы бы так же действовали в вопросах приватизации?

— Я изучал опыт приватизации наших восточных соседей — Чехии, Словении, Венгрии. И скажу честно: мы шишек больше набили и у нас не самый удачный вариант. Набивать шишки россиянам свойственно. Вот есть уже, кажется, все варианты, но нам надо избрать самый сложный путь.

— Во время нашей чековой приватизации достаточно дешево продавались заводы. У вас не возникало желания стать собственником какого-то предприятия? Понятно, что, находясь на такой должности, вы не имели права участвовать в торгах, но ведь с должности можно и уйти.

— Желания не возникало. До сих пор считаю, что только тогда государство станет цивилизованным, когда в людях будет работать «саморегуляция» их желаний. Есть законодательство, где определено: в подобных сделках нельзя участвовать ни тебе, ни членам семьи, ни подставным лицам. К тому же мы понимали: нас, как организаторов торгов, при любом подобном намеке можно обвинить в предвзятости и аннулировать результаты.

— А почему наши комсомольцы не стали совладельцами или владельцами каких-нибудь крупных предприятий? Металлургических, машиностроительных. Ведь Уралмаш, к примеру, лежал на блюдечке. Надо было только с машиной ваучеров приехать. Тем не менее все ограничились небольшим бизнесом.

 — Все комсомольцы, на мой взгляд, были одержимы одним — идеей строительства цивилизованного капиталистического государства. Не мешки золота их интересовали, не счет в банке, а создание нового. Попробовав работать в бизнесе, они хотели в силу своего предыдущего опыта создать инфраструктуру. Все разложить по полочкам и заставить крутиться на благо человека. Тот же Королев работал в чековых фондах, разрабатывая нормативную базу, в городах бывшие комсорги тоже распространяли опыт создания хозяйствующих субъектов, пытались построить капитализм с человеческим лицом. Потому и не получилось из них олигархов.

— Параллельно вы учились. Набирали то, что не успели узнать раньше?

— Да, в основном занимался учебой в экономическом направлении. Я получил аттестат риэлтора, арбитражного управляющего, имею лицензию первой категории по работе на рынке ценных бумаг. Было еще две попытки юридическое образование получить. Год проучился в госакадемии, затем в юридическом институте, но все-таки пошел обратно в экономику.

— То есть на худой конец можете и брокером идти работать?

— И брокером, и доверительным управляющем. Есть чем заняться, не пропаду.

— Как утверждают гороскопы, люди, родившиеся под знаком Льва, — карьеристы. Это про вас?

 — Карьерист не карьерист — дело не в слове. Да, я Лев. У меня отношение к тем, кто работает, следующее: если человек — специалист, то ему постижимо и необходимо делать карьеру. Непрофессионалу кто-то, может быть, и поможет подняться по служебной лестнице. Но рано или поздно этот специалист принесет столько проблем, что стыдно станет.

— А сами вы считаете свой служебный путь карьерой?

 — В каком-то смысле — да. У нас раньше карьеризм был страшным обвинением. Сейчас это некая оценка твоей работы, если ты нормально занимаешься делом.

— В одном из интервью вы сказали, что не достигли вершины служебной лестницы…

— Если следовать теории карьеризма, считаю, что мог бы работать в другом качестве и принести пользу. Я готов двигаться дальше.

— Какие планы на будущее?

— Развивать стезю государственного управления, связанного с экономикой. Можно, конечно, уйти в бизнес. Но тут возникает дилемма: либо ты организуешь свой бизнес (а стартовать сейчас достаточно сложно), либо уходишь в заместители. Под крыло человека, заинтересованного в использовании твоего потенциала и связей, наработанных на государственной должности. Года через два тебя выжмут, и неизвестно, чем это закончится. Не случайно сегодня все коррупционные законы связаны с тем, что чиновник не должен уходить в структуры, которые когда-то где-то он курировал.

— Не все из ваших друзей-комсомольцев так планомерно двигаются вперед. Вы следите за их жизнью?

— Контактируем достаточно часто с людьми из комсомольского прошлого. Если обращаются, иду на помощь. Тот же Королев занимается инновационными проблемами, создав венчурный фонд. Для нас это одна из стратегических задач. Мы волей-неволей работаем вместе. Копеин — бывший комсомольский лидер Уралмаша — занимается сейчас транспортным машиностроением, возглавляя одно из новых предприятий по созданию локомотива будущего. Много можно примеров привести.

— А лоббировать интересы бывших комсомольцев приходилось?

— Приходилось. Нормальная процедура, если меня убеждали, что это необходимо. Не только некоторые экономические проекты поддерживал, но и все, что касается вопросов избрания, агитации во время выборной кампании. Я знаю этих людей.

 — После дела ЮКОСа многие заговорили, что у государства меняется отношение к бизнесу. Что страна поворачивает назад, тормозятся рыночные процессы. У вас нет такого ощущения?

  — Нет. Собственник должен понимать, что есть государственное законодательство. Оно, возможно, сложное и несовершенное, но он обязан его соблюдать. У нас в стране пока действует совершенно другой принцип: как только появляется новый закон или нормативный акт, все пытаются найти различные способы, как его обойти. Сегодня мы видим реакцию государства на упрямое желание бизнеса обходить законы. Давайте уважать друг друга. Никакого поворота назад я не вижу. Государство показало готовность в нормальном, открытом и прозрачном режиме работать с бизнесом. Если какая-то фирма ощущает на себе давление сотрудников госструктур, я готов через «Деловой квартал» с ней работать. Давайте факты — будем разбираться.

Обратная связь:
dk@apress.ru