Подписаться
Курс ЦБ на 27.02
74,43
90,37

Почему вас окружают непрофессионалы

Яна Дубейковская, директор агентства                                                                                                                               «Кадровый банк Екатеринбурга» Кр

Яна Дубейковская,

директор агентства

                                                                                                                              «Кадровый банк Екатеринбурга»

Краткий тест: Стоит ли вам читать эту статью?

1. Появлялось ли у вас когда-нибудь желание сразу уволить всех своих подчиненных?

2. Случалось ли вам объяснять своему главному бухгалтеру тонкости налогового законодательства?

3. Когда вы уезжаете в командировку или отпуск, возникают ли у вас мысли, что без вас «они все развалят»?

Если у вас возникло желание ответить «ДА» хотя бы на один вопрос, чтение данной статьи не будет для вас бесполезным.

Откуда они берутся

Непрофессионалами не рождаются, ими становятся. Становление непрофессионала — это долгий и тяжелый процесс, правильному развитию которого угрожает множество факторов: мировой опыт, объективные показатели успешности деятельности, желание делать что-то лучше других. С другой стороны, в нашей конкретно-исторической обстановке факторов, способных исказить здоровое развитие непрофессионала, гораздо меньше, нежели факторов, действующих в противоположном направлении. В России развитие непрофессионала — своего рода традиция, имеющая две важные особенности: довольно узкий перечень специальностей, в которых профессионализм допускается, и традиционная технология карьеры.

Первая ассоциация, которая возникает при выражении «русский профессионал», — Левша, который так подковал блоху (кому бы еще это могло прийти в голову), что оставил далеко позади всех иноземных мастеров своего дела. Что же еще? Кижи без единого гвоздя, хоккей, народные промыслы, хитроумные разработки закрытых НИИ. Наверное, то, что в голову в первую очередь не приходят имена профессионалов в области экономики, права, финансов, медицины (которые, безусловно, есть) объясняется не столько узостью моего кругозора, сколько тем, что нарождавшаяся поросль молодых профессионалов в этих сферах слишком часто в нашей истории подвергалась прополке или пересадке в иной, более подходящий климат. Традиционно культивировался профессионализм мастеровых (само слово «мастер» в русском языке, вроде бы, должно заменить «профессионала»). Психосоциальный тип «гегемона», человека, который имеет право не только на звание «мастера», но и на «историческую правду» в силу занятия определенной деятельностью — яркий пример специфики традиционного для России представления о профессионализме для «избранных» специальностей.

Второй особенностью нашего конкретно-исторического представления о «профи» является технология карьеры. Традиционными являются, в основном, два способа служебного роста: «финансово-идеологический» и «патриархально-родовой». В первом случае человек взбирается на вершину не пешком, а на подъемнике активного декларирования и пропаганды неких идей (например, «Коммунизм — наше светлое будущее», «Йога (которую практикует Иван Иванович) — наше светлое будущее», «Коммунизм — наше темное прошлое»). Сюда же можно отнести и финансовое подкрепление идеологических убеждений в виде подарков, сувениров и т.д. Мне приходилось сталкиваться с организацией, где залогом успешной карьеры были успехи в спорте. Этот коллектив мог выиграть любой товарищеский матч, но проиграл в конкурентной борьбе на рынке.

«Патриархально-родовая» технология карьеры очевидна: преимущество в служебном продвижении имеют близкие и родственники первого (второго, третьего) лица фирмы. Я уже неоднократно высказывала мысль, что если хочешь прервать родственные отношения, нужно принять родственника на работу. Однако иллюзия того, что родственник лучше тебя поймет, не украдет, полностью заменит тебя, когда ты уедешь в отпуск неискоренима, поскольку корни ее уходят в далекую древность, когда количество кровных родственников влияло на выживание племени. Я встречалась с людьми, которые, являясь родственниками, плодотворно работают в рамках одной структуры и вроде бы довольны, но, во-первых, это скорее исключение, подтверждающее правило, во-вторых, неизвестно сколько времени продлится такое благоденствие и, наконец, такое положение дел вносит в их жизнь массу дополнительных ограничений (не разговаривать вне фирмы о работе, не пересекаться по конкретным проектам и т.п.) В случае родственной карьеры обычно страдают обе стороны: тот кого двигают, и тот кто двигает. Первый — потому, что в глубине души прекрасно понимает, что оценили не его достижения, опыт, профессионализм, а то, что не является его заслугой (случайный фактор типа совместного обучения в школе). От подобных вытесненных переживаний страдает не только самооценка, но и психологическое самочувствие в целом. Кроме того, при любой смене руководства кресло под подобным «выдвиженцем» может пошатнуться, и придется искать новых влиятельных родственников. Второй участник данного процесса — руководитель, принимающий решение о продвижении,— со своей стороны, лишает себя возможности объективно оценивать подчиненного по результатам деятельности и проводить эффективную мотивационную политику с остальным персоналом.

Почему вы их берете на работу

Вариант первый. Случайность

Ярлык непрофессионала не очевиден. Когда к вам на собеседование приходит «толковая девочка», рекомендованная соседкой по подъезду, или бывший сослуживец по государственному предприятию (милейший человек), вы легко находите общий язык и общих знакомых и так же легко решаете вопрос о приеме на работу. То случайное общее, которое принимается за единомыслие и понимание, впоследствии может оказаться барьером в реальном производственном взаимодействии.

К примеру, в небольшой фирме на работу была принята одноклассница директора, которая после сокращения из НИИ долго не могла найти работу. Для нее это место казалось «подарком судьбы», а человек, получивший неожиданный (и, может быть, незаслуженный) подарок, всегда бессознательно будет ждать продолжения чудес. В данном случае молчаливые ожидания сотрудницы были связаны с оплатой арендуемого жилья, лечения зубов и получения дополнительного образования. Директор, в свою очередь, ожидал чуда от нее. Он надеялся, что, оставаясь после работы, она быстро освоит работу на компьютере и сможет приносить хоть какую-то пользу предприятию. Итогом этих невысказанных ожиданий было то, что работница посчитала себя обиженной, поделилась своими соображениями относительно порядочности директора с коллегами и демонстративно подала заявление об увольнении, а руководитель предприятия зарекся «спасать» близких и потратил немало времени на реабилитацию перед подчиненными.

Случайным можно назвать любой прием на работу, не связанный с технологией оценки профессиональных качеств. Интуиция, часто базирующаяся на наших личных комплексах, и «прием на работу с первого взгляда» часто приводят к появлению непрофессионалов в ваших рядах.

Вариант второй. Психологические причины

Прием на работу редко обходится без психологической составляющей. Совершенно естественно, что один человек может быть более симпатичен, чем другой, однако, чем больше эта психологическая составляющая, тем больше вероятность того, что на работу окажется принят непрофессионал. К примеру, руководитель с неустойчивой профессиональной самооценкой вряд ли примет на работу человека, который лучше его разбирается в каком-то вопросе. Конкуренция с подчиненными — очень распространенный грех, практически не поддающийся осознанию. Самоутверждение за счет подчиненных может рядиться в самые разнообразные одежды — от навязчивого наставничества до присвоения себе чужих идей.

Мне приходилось сталкиваться с фирмой, которая уделяла большое внимание обучению персонала, но для руководства была неприемлема сама мысль пригласить тренера или консультанта со стороны, еженедельные семинары сводились к долгим и довольно однообразным лекциям директора. Руководство другого предприятия сетовало на то, что подчиненные не могут принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность за них. При исследовании данной проблемы в рамках консультационного проекта выяснилось, что директор предприятия сам держит подчиненных «в коротких штанишках», поскольку мысль о том, что с подчиненным можно обсуждать профессиональные проблемы «на равных», казалась директору абсолютно дикой. Вообще, слияние административной и профессиональной иерархии очень часто имеет основанием скрытую конкуренцию, точно выраженную в пословице «я — начальник, ты — дурак».

Другим ярким психологическим мотивом приема на работу непрофессионалов является страх отвержения, тревога, связанная с тем, что тебя могут бросить, кинуть, оставить. Настоящий профессионал всегда закрывает определенную производственную нишу и не требует постоянного контроля за процессом выполнения задач, перед ним достаточно поставить проблему и выслушать отчет о решении. Очевидно, что со временем руководитель оказывается менее компетентен в реальных технологиях достижения результата, и часто на смену радости, что удалось заполучить такого незаменимого работника и освободить время для других дел, в голову руководителя приходят мысли о его (т. е. специалиста) незаменимости. «Что будет, если он вдруг уйдет? Как я останусь без него?» Эта тревога часто не имеет под собой иных оснований, кроме переживаний детства и юности, связанных с отвержением со стороны родных и близких. Однако она становится совершенно объективным фактором, когда отношения, прежде основанные на доверии, разрушаются и профессиональный сотрудник начинает подыскивать себе новое место работы в результате подозрительности руководителя и мелочного контроля с его стороны. Подобные руководители в практике найма персонала обычно придерживаются принципа «лучше два, но по три, чем один, но по пять». Это приводит не только к низкому профессиональному уровню работников, но и к большой текучести кадров, одному из самых затратных способов организации работы персонала.

Третья основная психологическая расщелина, в которой селятся непрофессионалы,— личное чувство вины. Тотальность чувства вины, по мнению психоаналитиков, связана с технологией воспитания детей. Безобидные реплики родителей типа «если ты не поделишься с сестрой конфетой, то будешь плохим мальчиком» или «я посвятила тебе всю жизнь, а ты забыл помыть посуду» воспринимаются детским сознанием как трагедия и накладывают серьезный отпечаток на формирование характера. Чувство вины тотально еще и потому, что в отношениях с людьми, в том числе с подчиненным персоналом, оно может принимать самые разнообразные формы. Так, если вы уже избавились от давления этого чувства при приеме на работу и больше не зачисляете в штат людей, «которым больше некуда пойти», если повседневная работа с персоналом перестала быть похожей на благотворительный бал, вы можете столкнуться с непреодолимостью чувства вины при потребности уволить сотрудника.

Год назад мне пришлось столкнуться со следующей психологической схемой увольнения. На предприятии участились случаи, когда сотрудники начинали вести себя неадекватно ситуации (интриговать, писать жалобы в проверяющие инстанции, присваивать себе собственность фирмы и т.д.). Возник вопрос, почему работники предприятия вдруг один за другим «испортились». В результате проведенного анализа стала очевидной такая картина: в голове директора фирмы давно бродил план сократить численность работающих, который стал еще более актуальным в связи с кризисом, однако реальные шаги по увольнению не предпринимались, так как руководитель был не в состоянии обсудить с человеком увольнение в силу гипертрофированного чувства вины. Что же происходило дальше? Директор бессознательно обострял

отношения с сотрудником, в ход шли мелкие придирки, «постановка на вид» перед коллегами на совещании, игнорирование при встрече. Таким образом директор выражал злость на самого себя за свою нерешительность, но адресовал ее сотрудникам. Те, в свою очередь, ответную агрессию выражали в упомянутых выше формах. Получилось, что искаженное чувством вины желание экономически стабилизировать предприятие путем сокращения численности персонала привело к резкому осложнению отношений в коллективе и психологическому распаду дружного и управляемого коллектива. Боясь обидеть человека увольнением, руководитель провоцировал самого сотрудника на действия «виновного» и только тогда мог с ним расстаться.

Вариант третий. Экономические причины

Чем руководствуется наниматель, определяя заработную платы сотрудника? Очевидно, многими факторами: ситуацией на рынке труда, уровнем заработной платы на предприятии, финансовыми возможностями фирмы, собственным представлением о том, сколько должен получать данный конкретный человек, чтобы хорошо жить и т.д. Оценка эффективности различных методов установления зарплаты — это тема отдельной публикации, здесь же нас интересует вопрос: можно ли сэкономить, нанимая непрофессионалов? Ответ не очевиден, поскольку множество предприятий именно этим и занимаются, продолжая более или менее успешно существовать. Более того, для некоторых экономия на ФОТ является залогом их «процветания».

Рассмотрим четыре возможных варианта сочетания «зарплата (З/П) — квалификация работника (Р)».

З/П «–» Р «—»: «низкооплачиваемый труд непрофессиональных работников». Распространен на предприятиях, не нуждающихся в эффективности и не зажатых «тисками капитализма» (рентабельностью, минимизацией затрат, внедрением новых технологий).

З/П «–» Р «+»: «низкооплачиваемый труд профессионалов». Случайность, которая поддерживается отсутствием информации и профессиональных стандартов деятельности. Только в этой ситуации возможно увеличить заработную плату в 3-5 раз, поменяв работу, что рано или поздно делают все, кто работает в подобной организации.

З/П «+» Р «–»: «хорошо оплачиваемый труд непрофессионалов». Сочетание, подтверждающее, что в нашей стране рыночные механизмы еще очень слабы и работа по принципу «теплого места» остается реальностью. Кроме того, данная ситуация может базироваться на всех психологических причинах, указанных выше. Существует в организациях с внепрофессиональной системой мотивации персонала.

З/П «+» Р «+»: «хорошо оплачиваемый труд профессионалов». Оптимальный вариант, означающий управляемую и эффективную организацию деятельности. Данное сочетание стабилизирует состав работников и свидетельствует о системе мотивации построенной на самых надежных мотивах: профессиональный рост и размер денежного вознаграждения.

Экономия на профессионалах неэффективна, может быть, кроме случаев, когда, с одной стороны, производственный процесс технологичен и не требует серьезного «человеческого фактора», а с другой, когда эти технологии несложны и могут выполняться непрофессионалами. К сожалению, мне в голову не приходят примеры предприятий, отвечающих обоим этим требованиям и, кроме того, работающих рентабельно.

Вариант четвертый. Сложность в обращении

С профессионалами работать сложнее чем с непрофессионалами, так как требуется объективность в оценке производственных показателей, а значит должны быть разработаны и внедрены соответствующие нормативные документы. Кроме того, требуется поддержание соответствующего типа корпоративности, основанного на профессионализме (с соответствующей системой ритуалов и тематикой разговоров в курилке). Попытка «начать новую жизнь с понедельника» и «внедрить» профессионала в коллектив, корпоративность которого построена на совместных туристических походах, приведет либо к тому, что профессионал уйдет из фирмы, какую бы зарплату вы ему не платили, либо начнет ходить в походы и в рабочее время с коллегами обсуждать специфику новой модели палатки.

К сожалению, часто профессионализм обратно пропорционален управляемости сотрудника, и руководитель, уставший от неожиданностей, которые ему преподносит хороший, эффективный работник, хочет «чего-нибудь попроще», едва ли отдавая себе отчет в масштабе проблем, с которыми ему придется столкнуться при непрофессиональном главном бухгалтере или начальнике торгового отдела.

Резюме

Понятие непрофессиональный сотрудник имеет не только интригующую историю становления, но и обладает разнообразными параметрами и включает в себя целый комплекс явлений. Основными, видимо, являются производственная неэффективность работника, неспособность самостоятельно решать ежедневные рабочие задачи, включенность в несовершенные систему мотивации и связку «начальник — подчиненный».

Ставка на непрофессионалов может быть оправдана только тогда, когда является четкой политикой и несет определенную выгоду. Непрофессионал наиболее опасен в том случае, если он — «слепое пятно» вашего предприятия, то, чего вы не видите и не осознаете.

Оглянитесь вокруг и, если вы увидите непрофессионалов, спросите себя: «ЗАЧЕМ мне это нужно?». Может быть, данная статья поможет вам найти ответ…

 

Самое читаемое
  • «Помогла вакцина». Екатеринбуржцы ринулись в торговые центры«Помогла вакцина». Екатеринбуржцы ринулись в торговые центры
  • Выявление взяточников и сомнительных сделок. Изнанка ювелирного бизнесаВыявление взяточников и сомнительных сделок. Изнанка ювелирного бизнеса
  • Открытие Грузии, переизбрание Миллера, мегаяхта Абрамовича. Главное 24 февраляОткрытие Грузии, переизбрание Миллера, мегаяхта Абрамовича. Главное 24 февраля
  • Глава «Открытия» сравнил биткоин с МММ, попытка переворота в Армении. Главное 25 февраляГлава «Открытия» сравнил биткоин с МММ, попытка переворота в Армении. Главное 25 февраля
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.