Перспектива развития — в интеграции - 03.12.1998

В предыдущем номере “ДК” мы начали разговор об итогах доверительного управления государственными пакетами акций предприятий алюминиевого комплекса (АК) Урала, подведенных на состоявшейся 13 ноября с.г. конференции. Договор, подписанный в феврале 1996 г. с ЗАО “Трастконсалт групп” (ТКГ) и ЗАО “Ренова” на три года, дал основу для совместной работы доверительных управляющих, основных акционеров (которыми являются те же компании) и правительства области по выводу из кризиса входящих в алюминиевую цепочку предприятий. Опыт признан в целом положительным: АК Урала сохранен, создана вертикально-интегрированная структура, объединяющая всю технологическую цепочку от добычи сырья до выпуска и реализации готовой продукции. Но ситуация и проблемы на предприятиях разные.

Время объединяться. УАЗ
Реальным воплощением такой системы, о которой говорит г-н Сысоев (напомним, речь шла о необходимости вернуться к вопросу объединения предприятий АК Урала в единую структуру), является СУАЛ — Сибирско-Уральская алюминиевая компания, созданная в конце 1996 г. слиянием двух акционерных обществ “Иркутский алюминиевый завод”
(ИркАЗ) и “Уральский алюминиевый завод” (УАЗ). Оба завода контролируются СП “Ренова”. 14% акций СУАЛа принадлежит АЛКУРу, остальные — в равных долях заводам. По объему производства алюминия компания занимает 4-е место в России, глинозема — 2 место, по производству кремния — 1 место. Балансовая прибыль по итогам 1997 г. составила 142,6 млрд руб. при объеме реализации 3097 млн руб. Около 70% алюминия поставляется за рубеж. На 01.01.98 г. численность персонала компании превышала 14 тыс. человек. Заводы, входящие в СУАЛ, образуют законченный производственный цикл: глинозем — первичный алюминий — сплавы и кристаллический кремний.
Централизация и координация экономических служб заводов позволила оптимизировать расходы на сырье, материалы, энергию, топливо, транспортное обслуживание за счет единой политики в работе с поставщиками, введения бюджетного планирования, финансовой дисциплины.
УАЗ — самое старое предприятие уральской алюминиевой промышленности (первая очередь завода пущена в 1939 г.), изначально строился как преимущественно глиноземный завод. Мощностей УАЗа сегодня вполне хватает для обеспечения производства алюминия на обоих заводах. За 1996-98 гг. объем выпуска глинозема вырос на 5%, до 580 тыс. т/год, алюминия — на 22% — до 80 тыс. т.
Работа в едином комплексе позволила решить для УАЗа проблему сбыта глинозема, замкнув его полностью на ИркАЗ. Эта же координация помогла и в переговорах с энергетиками: если бы каждое предприятие выходило к ним отдельно, вряд ли удалось бы достичь тех льготных тарифов, которые имел АК Урала в целом. Учитывая, что энергозатраты составляют 20-25% себестоимости уральского алюминия, а сибирские заводы имеют электроэнергию на порядок дешевле (поскольку получают ее с гидроэлектростанций, а не от ТЭС), ясно, что именно стоимость электроэнергии — основа его конкурентоспособности. Выгода обоюдная — алюминщики имеют сниженный тариф, 50% которого оплачивают живыми деньгами. Кроме того, с июля 1998 г. СУАЛ взял на себя все расчеты за энергетические угли для Свердловэнерго.
Основные задачи компании сегодня — реконструкция УАЗа и реализация тиманского проекта. Отсюда и основные направления финансовых вложений: за три года доверительного управления на реконструкции электролизного цеха было освоено 26 млрд руб. Сегодня закончен первый этап: завершено строительство двух корпусов, работают все 78 электролизеров, мощности увеличились на 49%. С 1996 г. начата реконструкция глиноземного производства: демонтирован старый авральной военной постройки корпус, возводится новый с учетом перехода части мощностей на использование тиманских бокситов. Задача — довести объем выпуска глинозема до 1000 тыс. т в год. За два года освоено 64,5 млрд руб. Мы уже говорили выше, что именно СУАЛ является основным акционером компании “Боксит Тимана” (см. “ДК”
№ 44) и уже вложила в проект 30 млн руб.
В масштабах России СУАЛ — компания, уникальная  не только тем, что составляющие ее заводы работают в жесткой связке в разных концах страны, но и тем, что руководством ведется взвешенная социальная политика, ориентированная на сотрудничество с федеральными и региональными властями, и выдерживается четко взятая линия на развитие отечественной сырьевой базы.
Структура построена на единой корпоративной системе управления финансами, поставками, сбытом. По сути, сегодня УАЗ как самостоятельное предприятие не существует, являясь подразделением СУАЛа. Объединение таких крупных заводов как УАЗ и ИркАЗ помогло им выжить в самое сложное время, но одновременно, потеря самостоятельности привела и к потере инициативы. Показательно, например, что при огромной задолженности УАЗа в бюджеты всех уровней иски к поставщикам-дебиторам предъявляет прокуратура области, а не сам завод. На годовом собрании акционеров СУАЛа УАЗ выходил с просьбой о выделении завода в самостоятельную фирму. Можно предположить, что это, с одной стороны, говорит о еще не сформировавшемся корпоративном духе, а с другой — о слабом владении на самом заводе рыночной ситуацией. Нынешняя цена уральского глинозема $ 232/т + $ 40 транспортировка, при цене сторонних поставщиков — $ 225 с доставкой до промплощадки. При таких ценовых соотношениях предприятие вряд ли сумеет пробиться на рынок самостоятельно. Так что принятие такого решения было бы явным шагом назад с непредсказуемыми последствиями для самого завода. Но ясно, что хотя само по себе создание такой вертикально-интегрированной компании — несомненный успех “Реновы”, конкретные организационные формы требуют дальнейшей отработки, чтобы найти “золотую середину” между корпоративным интересом и интересами отдельных акционеров.
Вам соли? Пожалуйста!
Исторически производством криолита занимались два завода в России — Полевской и Южно-Уральский (Оренбургская область). В 1994-1995 гг. три фактора, сошедшиеся вместе, — валютный коридор, падение мировых цен на алюминий и давление внешнего толлинга — привели к практической остановке ПКЗ. Убытки за 1996 г. превысили 13 млн деноминированных руб. В 1997 г. завод на каждую вложенную в производство тысячу рублей имел 155 руб. убытка.
В доверительное управление “Трастконсалт групп” (ТКГ) и Ренове было передано 44% акций ПКЗ. Кроме этого, сегодня СУАЛ владеет довольно крупным пакетом акций завода.
Работая исключительно на внутреннем рынке, завод особенно остро чувствовал необходимость поддержки со стороны доверительных управляющих для восполнения нехватки оборотных средств, льготного кредитования на закупку оборудования, модернизацию производства. За три года только ТКГ инвестировала в ПКЗ 3 млн руб. По словам ген. директора ОАО “ПКЗ” Владимира Шафрая, завод практически вытеснил конкурентов с традиционных рынков: АК не только Урала, но и России использует продукцию полевчан. За счет налаживания интеграционных связей достигнут хороший рост объемов производства: в 1997 г. — 120% к уровню 1996 г., в 1998 г. — 140% к уровню 1997 г. Кроме технического криолита, завод выпускает сернокислый алюминий (используется на первой стадии очистки питьевой воды на всей азиатской территории России) и фтористые соли. Загрузка мощностей на сегодня разная: от 45% по криолиту до 93% по солям.
Вторая сторона успеха — внутренняя программа укрупнения, закрытия убыточных производств, снижения издержек. Было введено жесткое планирование, четкое регулирование финансовых потоков. Выполнена крупная инвестиционная программа, на которую затрачено около 40 млн руб. Все это дало возможность значительно уменьшить себестоимость (см. динамику затрат на 1 руб. товарной продукции) продукции и выйти на прибыльную работу.
По мнению Марка Бузука, первого вице-президента ЗАО “Трастконсалт групп”, благодаря налаженным межрегиональным и корпоративным связям (особенно с Красноярским и Новокузнецким алюминиевыми заводами) и разрешению на схему внутреннего толлинга завод сегодня имеет хорошие перспективы развития, и это говорит о возможностях и потенциале вертикально-интегрированных структур.
Прийти не первым, а вовремя.
И в нужное место
Каменск-Уральский металлургический завод (КУМЗ) выпускает алюминиевый прокат, литье, поковки, теплообменники для холодильников, т.е. как полуфабрикат, так и продукцию глубокой переработки. Его основным потребителем всегда были предприятия ВПК (примерно 70% объемов производства), и именно стойкое падение этой отрасли привело к самым катастрофическим последствиям для завода. В 1996 г. загрузка производственных мощностей составляла 12,8%, при проектной мощности в 230 тыс. т объем реализации чуть превысил 29,5 тыс. т.
Как сказал на конференции зам. председателя Совета директоров ОАО “КУМЗ” Борис Пасынков, “получая в доверительное управление 24% акций Каменск-Уральского металлургического, акционеры получали “кота в мешке”. Анализ ситуации, проведенный специалистами “департамента реабилитации” ТКГ, показал, что:
Во-первых, основные фонды предприятия, особенно на базовых технологических переделах (литейное, прокатное производство), требуют коренной реконструкции — оборудование отстало как минимум на 15 лет.
Во-вторых, по качеству и цене продукция неконкурентоспособна: очень высоки издержки производства и из-за технологической отстлости трудно получить требуемый уровень качества. По мнению г-на Бузука, причина этого не только в отсталости технологической базы, большой энергоемкости, но и ... в бесконтрольном вывозе алюминиевого лома. На Западе в качестве сырья для алюминиевой промышленности используется 50-70% отходов и лома, в некоторых странах вывоз его законодательно запрещен. Если не будут приняты меры по стимулированию внутреннего рынка лома (лучше экономические, чем запретительные), то добиться снижения себестоимости — очень проблематично. По прогнозам, в 1998 г. из России будет вывезено 220-260 тыс. т лома. Это столько же, сколько суммарно производят два уральских алюминиевых завода.
В-третьих, структура мощностей завода и номенклатура выпускаемой продукции не соответствует изменившейся структуре рыночного спроса. Необходима серьезная диверсификация производства. По мнению вице-президента ТКГ Дмитрия Галкина, тезис о том, что запасы промышленных мощностей углубленной переработки алюминия на Урале огромны — совершенно не соответствует действительности. Сегодня мощности КУМЗа загружены в среднем на 10% (как, кстати, и у родственных предприятий в Самаре и Белой Калитве), однако по тем позициям, которые действительно востребованы рынком, завод работает на пределе своих возможностей, литейные мощности предприятия загружены на все 100%, так же как и по производству плит, листов, прутков, строительных конструкций.
Специалисты подсчитали, что емкость экспортного рынка продуктов глубокой переработки составляет около 120 тыс. т, внутреннего — 70-80 тыс. т.
Исходя из этих положений определялась стратегия КУМЗа по выходу из кризиса: реконструкция, сертификация продукции и снижение издержек для выхода на мировой рынок, новая номенклатура, новые рынки сырья и сбыта.
Сегодня 95% алюминия для переработки КУМЗ получает от ТКГ. За два года вложено только в оборотные средства 100 млн руб. Из общей суммы 380 млн руб., инвестированной ТКГ в развитие АК, 130 млн руб. приходится именно на КУМЗ. За счет этого пущено производство строительных конструкций, удалось улучшить ситуацию в прокатном и штамповочном переделах, введен новый цех окраски профилей. Хотя общие объемы производства практически не выросли (прогноз на 1998 г. — 101,7% к уровню 1996 г.), завод на 80% изменил структуру выпуска.
Предприятие сменило приоритеты от вала к качеству: на большую часть номенклатуры и на систему качества получены сертификаты мирового уровня. Это дало возможность увеличить экспорт более чем в 8 раз. Завод практически близок к точке безубыточности. Дальнейшие планы связаны, в первую очередь, с реконструкцией стана горячей прокатки, что даст возможность производить горячекатаную ленту. Эта продукция пользуется хорошим спросом.
Вообще, стратегия поведения на рынке, по мнению специалистов ТКГ, — вопрос дискуссионный: завоевывать уже сложившийся, вытесняя конкурентов или заниматься самим его созданием и расширением. Как говорится, возможны варианты, и для каждого нового проекта требуется точный прогноз.
Сегодня основное принятое компанией направление — не прокладывать новые пути, а внедряться там, где рынок уже сложился и предлагать импортозамещающую продукцию. Применительно к КУМЗу именно на этом построено успешное продвижение строительных конструкций: рынок был подготовлен импортом.
Также обсуждалась возможность запуска производства алюминиевой тары. Проект прорабатывался в течение двух лет, он готов, есть партнеры, есть технологическая основа, но расчет показал, что емкость внутреннего рынка (36 тыс. т) пока недостаточна, и строительство нового цеха по производству банок сегодня преждевременно. Надо ждать.
Зато другой проект — производство штампованных алюминиевых колес — был успешно внедрен, хотя внутренним рынком абсолютно не востребован, сориентирован целиком на экспорт.
Если создание СУАЛа — наиболее масштабное достижение Реновы, то вывод из кризиса КУМЗа надо отнести к несомненно положительным результатам деятельности ТКГ как основного акционера, принесшего на завод не только средства, но и, в первую очередь, профессионализм управления, умение ориентироваться в рыночной ситуации, анализировать и прогнозировать состояние внешнего и внутреннего рынков, определить перспективные направления и сосредоточить на них усилия.

Помоги себе сам
О Михайловском заводе по обработке цветных металлов (Михалюм) за последние 2-3 года уже столько сказано и написано (в т.ч. и в “ДК”), принято столько программ финансово-экономического оздоровления, решений и постановлений о различных налоговых льготах и кредитах, что, кажется, одной этой бумагой можно было бы разжечь плавильные печи михалюмовского цеха № 2. Только ТКГ оказала заводу поддержку на сумму более $ 1 млн на оборотные средства: зарплату, комплектующие, энергию, продукты питания. Кроме того, акционеры постоянно держали в обороте алюминий на сумму около $ 700 тыс., за счет которого и обеспечивалось выполнение производственных заказов, поступающих на завод.
Итог на сегодняшний день таков: за последние годы загрузка мощностей составляла всего 4,2%, с мая с.г. завод вообще стоит, долги только основным акционерам превысили 15 млн руб., социальная обстановка накалена настолько, что программа реструктуризации, предложенная в мае акционерами (кроме ТКГ и Реновы, крупный пакет принадлежит Уралэнергоресурсу), принята не была. В конце ноября арбитражным судом на заводе введено внешнее управление. Внешним управляющим назначен бывший ген. директора завода Сергей Якимов.
Чтобы разобраться в причинах столь плачевного результата бесконечных усилий, стоит вернуться назад, в
1996 г. На момент передачи акций в доверительное управление завод практически полностью потерял рынки сбыта: фольга и прокат Михалюма больше всего требовались отечественной электротехнической, пищевой и медицинской промышленности. Первая упала глубоко и основательно, две другие отрасли заполонил импорт. Если в 1992 г. завод реализовал около 33 тыс. т основной продукции, то в 1996 г. — 8,2 тыс. т. А мощности завода составляют 45 тыс. т. На 01.01.97 г. задолженность по платежам в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды приближалась к 52 млрд руб. (в старом исчислении), т.е. уже тогда завод был и по нормам законодательства и по жизни банкротом.
Решения о введении внешнего управления и акционеры и правительство области ждали “как из печки пирога”, по всеобщему мнению, это единственный путь вывода завода из кризиса, его возрождения, поскольку, с одной стороны, замораживает все долги, с другой — дает право внешнему управляющему проводить в директивном порядке реорганизацию производства, продажу части имущества (вплоть до полной продажи предприятия), т.е. как раз те меры, что предлагались многочисленными программами реструктуризации и финансово-экономического оздоровления Михалюма. Кандидатура г-на Якимова на пост внешнего управляющего сегодня устраивает всех участников конфликта: основных акционеров, местную и областную администрацию, коллектив предприятия. Он хорошо знает Михайловск и завод, его людей, и люди знают его. Некоторые сомнения вызывает то, что именно г-н Якимов руководил заводом в пору его благополучия в 1992-95 гг. и никаких упреждающих мер по ослаблению надвигающегося кризиса не принял (а ведь признаки его были видны уже тогда). Будем надеяться, что это тот случай, когда “за битого двух небитых дают”.
Почему же все-таки Михалюм не заработал?
Завод стоит последним в алюминиевой цепочке, его продукция неконкурентоспособна, рынок заполнен и импортом и Саяногорским фольгопрокатным заводом (“Саянал”).  Даже будучи обеспеченныс оборотными средствами в достаточном объеме, завод не в состоянии был справиться в течение многих месяцев с экспортным заказом — ни оборудование, ни организация производства, ни кадровый состав на всех уровнях не соответствует требованиям рынка. Технологический уровень производства требует серьезных вложений — большая часть оборудования нуждается в реконструкции или ремонте.
Закрытие Михалюма не грозит разрушением всего АК, к которому могло бы, например, привести закрытие СУБРа. Да, конечно, хорошо иметь производство фольги в области, но ее можно и покупать, а облагораживать на КУМЗе. Да и Михайловск — не Североуральск, на заводе в лучшие времена работало около 3 тыс. человек.
Михайловск, для которого завод является градообразующим предприятием, — типичный городок уральской промышленной глубинки: вроде все жители так или иначе связаны с заводом, но основной кормилец — личное подворье. Дома крыты продукцией завода, а забор вокруг его территории поставлен только что.
И когда перед доверительными управляющими вставал вопрос выбора — куда в первую очередь направить средства и усилия, где то звено, за которое нужно ухватить, чтобы сохранить комплекс, ясно, что решение было не в пользу Михалюма. Встречных же шагов со стороны коллектива, управленческого звена завода, да и городской администрации, никаких не наблюдалось. Ведь нельзя же всерьез принимать за реальные попытки выхода из кризиса бесконечную смену директоров, забастовки и поиски виноватых.
Сегодня у завода и г. Михайловска появился еще один шанс. Есть областная целевая программа “Упаковочный комплекс Урала”, в которой упор сделан именно на продукцию Михалюма, есть программа реструктуризации, которая предполагает выделение “живых” производств, в частности, цеха № 5, где есть полный цикл производства фольги. Мощности цеха практически равны Саяналу (потенциально — 35-40 тыс. т),
а технологические возможности позволяют выпускать тонкую фольгу и работать на экспорт. Наконец, есть договор о передаче в аренду цеха № 2, который тоже имеет полный цикл выпуска до 20 тыс. т неответственных видов фольги. Все это — перспектива для завода и для жителей г. Михайловска, но все это возможно реализовать лишь при согласованных действиях коллектива, акционеров, внешнего управляющего.
Алюминиевый и упаковочный комплексы Урала будут работать с Михалюмом или без него, но лучше все-таки с ним. В конце концов, слишком дорогое удовольствие позволить умереть предприятию (а вслед за ним и городу), в которое вложено столько сил и средств. Есть стены, современное оборудование, коммуникации, инженерная инфраструктура, кадры.
И, кажется, уже пришло время Михалюма.

Опыт и перспективы
Все вышесказанное подтверждает то, с чего мы начали: договор о доверительном управлении сыграл решающую роль в становлении АК Урала. В решении конференции записано: “считать практику доверительного управления акциями одним из эффективных методов управления государственной собственностью”.
Трехлетняя практика показала, что степень эффективности доверительного  управления напрямую зависит от двух моментов.
Первое. Необходимо совпадение экономических интересов всех участников договора. Только экономический интерес способен заставить управляющую компанию вкладывать средства в то или иное производство. Отсюда вытекает и необходимость более длительных сроков договора: никто не будет всерьез работать, чувствуя себя временщиком. Но и экономический интерес государства должен быть защищен не только на уровне распределения дивидендов (сегодня областной бюджет получает 90% дивидендов), но и в части социальных обязательств управляющих, особенно в случае с градообразующими предприятиями.
Второе. Необходимо умение и желание согласовывать свои интересы и действия с интересами и действиями партнеров, идти на компромисс.
История Михалюма также, как и судьба СУБРа, подтверждает эти положения.
В заключение приведу слова из выступления зам. генерального директора СП “Ренова” Евгения Ольховика. “Итоги трех лет показали, что доверительное управление — это новая форма эффективного управления предприятием. Государство перестает быть простым держателем казенных запасов, а управляет предприятиями совместно с другими акционерами, что позволяет наилучшим образом учесть интересы и государства и других акционеров. Важно, чтобы действия доверительных управляющих и правительства был согласованы. Тот факт, что доверительных управляющих было двое, послужил на пользу правительства. Это позволило не допускать перекосов и использовать сильные стороны управляющих. Не вмешиваясь в оперативные вопросы, правительство достаточно жестко контролировало решение ключевых вопросов. Ренова и Трастконсалт взаимно дополняли друг друга, если Трастконсалт традиционно имел сильные позиции на Михалюме и КУМЗе и в привлечении внешних финансовых ресурсов, то Ренова все эти годы основное внимание уделяла технологии и интеграции предприятий, рациональной бюджетной политике, что позволяло лучше использовать их внутренние ресурсы и потенциал.”

Конференция рекомендовала продлить договор доверительного управления еще на 5 лет. Это откроет перспективы дальнейшей интеграции, создания действительно крупной (по мировым, а не уральским меркам) компании, имеющей собственную стабильную сырьевую базу, и полный цикл переработки. Потому что только такой корпорации по силам на равных конкурировать на мировом рынке, поставляя на него не полуфабрикат, а продукты глубокой переработки. При этом крайне важно найти компромисс между поставками на экспорт и на внутренний рынок, который сегодня испытывает острый “алюминиевый голод”. А слишком большая ориентированность на экспорт чревата потерей независимости и даже крахом при неблагоприятном развитии событий на мировом рынке.

P.S. 30 ноября правительство области своим постановлением поручило ОАО “Алюминиевой компании Урала” заключить договоры доверительного управления на срок не менее 5 лет пакетами акций предприятий алюминиевого комплекса, включенных в уставный капитал ОАО “АЛКУР” с ЗАО “Трастконсалт групп” и ЗАО “Ренова”:
• ОАО “Североуральский бокситовый рудник”,
• ОАО “Полевской криолитовый завод”,
• ОАО “Каменск-Уральский металлургический завод”,
• ОАО “Уралгипромез”,
• ОАО “Уральский алюминиевый завод”.
Тем же постановлением Министерство по управлению гос.имуществом  Свердловской области обязало в декабре 1998 г. передать в доверительное управление ЗАО “Трастконсалт групп” гос. пакет акций ОАО “Богословский алюминиевый завод”. Это предприятие (основной акционер — ТКГ) не  входит в АЛКУР, до сих пор 20% уставного капитала было закреплено в государственной собственности и в доверительное управление не передавалось.
В списке предприятий Михалюма нет. Впорос о целесообразности передачи его акций в доверительное управление будет рассматриваться в декабре в рамках разработки Соглашения о развитии комплекса углубленной переработки алюминия на базе единого предприятия, в состав которого предположительно войдут КУМЗ и Михалюм.
Хотя теперь договоры будут заключены по типовой общероссийской форме, но некоторая местная специфика все же должна быть учтена через дополнительные соглашения. Например, предполагается оговорить “квоты” на поставки алюминиевого проката предприятиям области, заключить картельные соглашения со Свердловэнерго, Уралтрансгазом и Свердловской Железной дорогой. Планируется также участие правительства области в акционерном капитале ОАО “Боксит Тимана” совместно с БАЗом и СУАЛом для освоения Среднего Тимана. Конкретные согласованные решения будет принимать рабочая группа.