Перспектива развития — в интеграции - 26.11.1998

Прошло 3 года с момента передачи правительством области принадлежащих государству акций уральских алюминиевых предприятий в доверительное управление двум крупным компаниям: ЗАО “Трастконсалт Групп” (ТКГ) и СП “Ренова”. Итоги их деятельности были подведены 13 ноября с.г. на конференции, в которой приняли участие представители правительства области, администраций городов, руководители алюминиевых предприятий и высшие менеджеры управляющих компаний. Открывая конференцию, первый зам. председателя правительства области Галина Ковалева сказала: “Мы создали свой вариант договора о трастовом управлении, он гораздо шире, полнокровнее и масштабнее того общего образца, который сейчас появился и которым пользуются другие предприятия. Потому что в нем говорилось как о сохранении социальной сферы, так и о градообразующих предприятиях.”

Что имеем — сохраним

Предприятия Свердловской области по производству алюминия и изделий из него завязаны в единую технологическую цепочку и вместе представляют полный комплекс: от добычи бокситов до готовых продуктов так называемого четвертого передела — глубокой переработки алюминия (см. схему). К этой схеме необходимо добавить АО “Гипромез” — институт, обеспечивающий проектные разработки развития регионального алюминиевого комплекса (АК) совместно с Всероссийским алюминиево-магниевым институтом (ВАМИ).
Почти все члены “уральского алюминиевого клуба” — градообразующие предприятия и практически единственные российские производители своего основного продукта: по данным на I кв. 1997 г., совместная доля Уральского алюминиевого завода (УАЗ) и Богословского алюминиевого завода (БАЗ) на рынке глинозема превышала 66%. На Североуральских бокситовых рудниках (СУБР) добывается около 80% бокситов, а Полевской криолитовый завод (ПКЗ) обеспечивает полностью потребности в криолите.
Кроме естественных в такой ситуации технологических связей сложилась и единая система управления на базе единых собственников: и до получения гос. пакетов в доверительное управление ТКГ и Ренова являлись крупнейшими акционерами всех предприятий комплекса. ТКГ владеет пакетами акций БАЗа, СУБРа, ПКЗ, Каменск-Уральского металлургического завода (КУМЗ) и Михайловского завода по обработке цветных металлов (Михалюм). Ренова — УАЗа, Иркутского алюминиевого завода (ИркАЗ), Южно-Уральских бокситовых рудников (ЮУБР) и (что немаловажно в сегодняшней экономической ситуации) — угольным разрезом “Богатырь” в Казахстане.
В ноябре 1993 г. государственные пакеты всех уральских алюминиевых предприятий, кроме БАЗа, были внесены в уставный капитал “Алюминиевой компании Урала” (АЛКУР): 52,1% УК Михалюма, 24% УК — КУМЗа, по 44% УК — ПКЗ,  УАЗа и СУБРа. До 1996 г. холдинг осуществлял, насколько позволяли существующие законодательные рамки, государственное участие в управлении комплексом, не имея при этом права вмешиваться в деятельность исполнительных органов управления предприятий, влиять на внутренние цены в единой технологической цепи, осуществлять коммерческую деятельность. По сути АЛКУР выполнял для входящих в него предприятий роль маркетингового центра и “спецэкспортера”. Это давало определенные финансовые предпосылки существования комплекса, но от поражения в неблагоприятной для уральских производителей рыночной экономической ситуации не спасало. К тому же все 100% акций АЛКУРа перешли в федеральную собственность, а следовательно, эти средства не были инвестированы в развитие предприятий. Правда, и их продажа вряд ли дала бы тогда большой эффект, скорее, привела бы к потере управляемости. Но холдинг сыграл решающую роль в налаживании горизонтальных и вертикальных связей заводов, т.е. стал основой формирования целостного АК области.
К 1996 г. все предприятия комплекса находились в ситуации, близкой к критической: без оборотных средств, при рухнувшем внутреннем рынке, с разорванными технологическими связями, уничтоженной сложившейся раньше структурой потребления и поставок. За 1996 г. комплекс в целом имел 150,5 млрд руб. убытков. Только АО “БАЗ” и АО “УАЗ” сработали прибыльно (примерно 300 млрд руб.), все остальные предприятия комплекса принесли суммарный убыток в 450,5 млрд руб.
В поисках решений для сохранения алюминиевого комплекса правительство области и использовало институт доверительного управления как способ, с одной стороны, обеспечить государственное влияние, с другой — привлечь инвесторов и заинтересовать собственников в большем участии и судьбе заводов, а значит, и территорий.
Решение правительства области по этому вопросу состоялось 01.02.96 г. Договор предусматривал передачу акций, находящихся у АЛКУРа, в доверительное управление в равных долях ТКГ и Ренове на три года с обязательством доверительных управляющих инвестировать в развитие комплекса 33 млрд руб. Без права продажи акций или реструктуризации предприятий без согласия правительства.

Что хорошо — то хорошо

Совершенно однозначно можно констатировать, что за этот период в результате слаженной деятельности доверительных управляющих удалось сохранить АК области, создать вертикально-интегрированную структуру, объединяющую всю технологическую цепочку от добычи сырья до выпуска и реализации готовой продукции с единой системой управления, концентрацией капитала для решения ключевых задач. Более того, несмотря на неблагоприятную мировую конъюнктуру, резкое падение мировых цен на алюминий, изначально слабые конкурентные позиции в сравнении с сибирскими алюминиевыми заводами, для которых электроэнергия на порядок дешевле, АК сумел улучшить свои позиции на внутреннем и внешнем рынке.
Доверительные управляющие инвестировали в развитие предприятий 126,8 млрд руб. Кроме этого, было вовлечено в оборот на беспроцентной основе сырье, топливо, другие материальные ресурсы на сумму 309 млрд руб., выделено кредитов ниже процентной ставки ЦБ на сумму 809 млрд руб.
В результате, за исключением Михалюма, все предприятия комплекса в 1997-1998 гг. улучшили свои производственные показатели, увеличили объемы производства, снизили издержки, повысили конкурентные позиции. Доля живых денег в оплате продукции заводов выросла с 47% в 1996 г. до 70% — в 1998 г. Стабилизирована выплата зарплаты, в бюджеты всех уровней поступило более 1,3 млрд руб. налогов, что способствовало улучшению социальной обстановки на территориях.
В 1998 г., по прогнозу, общий объем выпуска первичного алюминия, сплавов, проката, пудры, фольги составит 240 тыс. т, а суммарная выручка от реализации составит 115,2% к 1996 г. В 1998 г. прогнозируется получить от реализации продукции более 4 млрд руб., что позволит получить прибыль более 190 млн руб. и перечислить в бюджеты всех уровней и социальные фонды в виде налогов и сборов более 600 млн руб.

Все начинается с боксита

Добыча бокситов на СУБРе ведется уже в течение 65 лет. Именно открытие гелогом Каржавиным бокситового месторождения “Красная Шапочка” послужило когда-то толчком к строительству алюминиевых заводов на Урале. Сегодня шахтеры СУБРа работают на отметке минус 840 м, строители готовят новые горизонты на глубине 1000 м, горные работы ежегодно спускаются на 18-20 м. Из-за большой глубины и сложного гидрологического режима себестоимость добычи очень высока. Чтобы глинозем из этого боксита был конкурентоспособен, СУБР вынужден продавать его ниже себестоимости. В результате балансовые убытки от основной деятельности составили в 1996 г. — 358 млрд руб., в 1997 г. — 340 млрд руб. На поддержание мощностей СУБРу ежегодно требовалось порядка 180 млрд руб., существовать самостоятельно он мог только в планово-распределительной экономике, при которой примерно половина этой суммы дотировалась Минцветметом ($ 20-25 млн в год). Если приостановить инвестиции в т.н. горно-капитальные работы (ГКР), через 3 года производство начнет падать, а через 11 лет — прекратится вообще.
В 1996 г. положение СУБРа было таково, что “заинтересованные иностранные специалисты” очень настойчиво “предлагали” предприятие закрыть, а шахты затопить. Объем добычи, который в 1990 г. составлял 4,5 млн т, упал до 2,8 млн т. Основные действия доверительных управляющих были направлены на реализацию принятой программы финансово-экономического оздоровления, увеличение объемов добычи, выход на безубыточную работу. В разработке программы обе компании принимали непосредственное участие (собственный пакет ТКГ на СУБРе составляет чуть более 40%, Ренове — около 9%). За три года акционеры инвестировали в СУБР около
$ 12 млн, т.е. $ 2 на 1 т боксита. Объем капиталовложений в производственное строительство превысил за 3 года 350 млн руб. На восстановление и замену оборудования акционерами было затрачено еще около $10 млн. В 1997 г. рост объема производства товарного боксита по сравнению с 1996 г. составил 12,6%, а увеличение объемов отгрузки — 9,1%. Объемы добычи боксита в 1998 г. составят 114,6% к уровню 1996 г. Отгрузка боксита основным потребителям выросла на 19%.
Реальная ситуация пока далека от идеальной: кредиторская задолженность на 01.10.98 г. составляла 1334 млн руб. при дебиторской 189 млн руб., основная деятельность предприятия и в нынешнем году убыточна, но ожидается, что балансовые убытки этого года уменьшатся до 8 млн руб., а уже в следующем году СУБР должен стать безубыточным. Рентабельность возрастет с -46% до +4-5%, а затраты на рубль реализованной продукции снизятся на 62%.
Можно говорить о том, что для СУБРа, а с ним и города Североуральска, главная задача решена: на предприятии регулярно выплачивается зарплата и даже с компенсацией, есть тенденция к снижению задолженности бюджету, а к началу 1999 г. планируется выйти на регулярные текущие платежи, есть договора со всеми внебюджетными фондами. А самое главное — у предприятия появилась определенная уверенность в завтрашнем дне: идет строительство новых горизонтов и новых шахт, освоение силами СУБРа Валенторского медноцинкового месторождения и т.д.
Успеху способствовали не только, и может быть не столько, постоянные крупные денежные вливания (дешевые внешние кредитные ресурсы — большое преимущество ТКГ), но четкое понимание, что 10 тыс. безработных горняков и умирающий Североуральск — это не пустая угроза, что затопленные шахты СУБРа могут потянуть на дно не только алюминщиков Урала.
Даже снижение объемов добычи на 40% приведет к повышению себестоимости глинозема БАЗа и УАЗа до $ 28-30/т, а полное отсутствие собственных бокситов — это диктат зарубежных поставщиков и вытеснение России с мирового алюминиевого рынка.
Альтернатива здесь только одна: объединение частных, местных и региональных усилий без “перетягивания одеяла на себя”, подчинение сиюминутных интересов перспективе. Именно на СУБРе наиболее отчетливо выявились сильные стороны идеи доверительного управления: консолидированные усилия, профессиональный менеджмент и заинтересованные инвесторы. Найдено взаимопонимание с администрацией, коллективом, снижена социальная напряженность. Однако сырьевых проблем отрасли все это не решает. Сегодня дефицит сырья на уральских алюминиевых заводах составляет около 300 тыс. т. Это заставляет акционеров вкладывать большие средства в расширение добычи на СУБРе и искать новые источники.
Ориентация на собственную сырьевую базу, которой четко придерживаются обе управляющие компании (ввозить в страну не товар, а деньги на его производство), приводит к необходимости освоения Средне-Тиманского бокситового месторождения Республики Коми.

Тиман как символ
экономической независимости

Постановление Правительства РФ от 23.10.98 № 1237 “Об освоении месторождения бокситов Средний Тиман в Республике Коми и развитии алюминиевого комплекса Урала” — несомненный весомый результат совместных усилий властных структур Коми и Свердловской области, управляющих компаний и руководителей уральских заводов. На этом направлении больше работает Ренова через Сибирско-Уральскую алюминиевую компанию (СУАЛ) и компанию “Боксит Тимана” (51% УК — СУАЛ, 49% — правительство Коми-республики). Запасы Тимана оцениваются в 280-300 млн т (а это треть всех разведанных российских запасов), 95% из них можно добывать открытым способом. При нынешних мощностях наших алюминиевых заводов это перспектива лет на 50.
Идея освоения Тимана далеко не нова. Впервые задача формирования Тимано-Печерского территориально-производственного комплекса (ПТК) ставилась еще в 60-е годы, реальное оформление получила в Федеральной программе технического перевооружения и развития металлургии России, принятой в начале 1994 г., где планировалось строительство первой очереди Средне-Тиманского бокситового рудника. К 2000 году рудник должен был давать 3 млн т бокситов. Тогда стоимость строительства определялась в ценах 1991 г. в 948 млн руб., сегодня — $ 520 млн. Себестоимость 1 т руды на Тимане должна быть примерно на 14% ниже СУБРа, а это дает повышение рентабельности БАЗа и УАЗа на 8-12%. Карьер уже действует, в этом году было добыто 170 тыс. т, контрольная цифра 1999 г. — 300 тыс. т, а УАЗ вплотную подошел к промышленным испытаниям тиманских бокситов. Перерабатывается до 1 тыс. т в сутки (опытная переработка
15 тыс. т дала хорошие результаты). Необходимость реализации проекта ни у кого не вызывает сомнения, в Тимане — будущее не только уральских алюминиевых заводов. Сдерживающим фактором является дорога. Основная трудность не в том, как взять тиманские бокситы и ввести их в оборот, а в том — как вывезти их с Тимана. До ближайшей железнодорожной магистрали Котлас-Киров (ст. Чиньяворык) — 160 км. Из них 100 км готовой автомобильной дороги. На эти 160 км предстоит положить ж/д полотно. Дальнейший путь бокситов — через Сыктывкар, Кудымкар на Пермь, что дает выход на Белкомур (Белое море-Коми-Урал).
Для строительства подъездной железной дороги и рудника с инфраструктурой необходимо около $ 280 млн. Пока вложено СУАЛом 30 млн руб., достраивается автомобильная дорога, мосты, оборудована погрузочная площадка на ст. Чиньяворык. Но одному СУАЛу поднять Тиман невозможно. Идет поиск инвесторов. Так как бокситы Тимана нужны не только УАЗу, но и БАЗу, в освоении месторождения примет участие и ТКГ — и непосредственными вложениями в рудник, и через строительство второго глиноземного цеха на БАЗе. Есть договоренность с военными строителями. Подготовлено банковское ТЭО по инвестиционным потребностям, выполнен проект на 10 км железной дороги.
Самое главное, что освоение Тимана — это перспектива не только непосредственно для алюминиевых заводов. Дорога — это работа для строителей, потребитель для энергетиков и заказ на стройматериалы и рельсы, оборудование и механизмы карьера, наконец, это возможный выход к архангельскому порту (сегодня экспорт осуществляется через
С-Петербург, Калининград и Находку).
В районе среднетиманского месторождения разведаны богатейшие залежи железных и марганцевых руд, каменного угля, золота и др. Здесь есть высокосортные абразивные и огнеупорные бокситы, коалиновые глины, полиметаллы и редкоземельные руды. Таким образом, при реальной государственной поддержке Тиман может стать тем локомотивом, который потянет за собой экономику Республики Коми и уральского Севера.
И как сказал на конференции генеральный директор БАЗа Анатолий Сысоев: “Там на всех хватит работы, и дай нам Бог достаточно ума и гибкости, чтобы и дальше находить взаимопонимание и действовать на Тимане так же дружно, как по алюминиевому комплексу. В противном случае Тимана может просто не быть.”
Время объединяться. БАЗ

Богословский алюминиевый завод — системообразующее и крупнейшее предприятие уральского алюминиевого комплекса и одно из крупнейших в России. В состав АЛКУРа не входит, и его акции не передавались в доверительное управление. Но основной собственник — ТКГ.
Предприятие работает достаточно устойчиво: рост объемов производства глинозема в 1997 г. составил 105% к 1996 г., в этом году еще дополнит 10%. Это результат активной, грамотной и гибкой политики руководства завода, взаимодействия с акционерами и партнерами. Будучи градообразующим предприятием Краснотурьинска, БАЗ поддерживает тесные контакты с городской администрацией, держит на себе не только социальную сферу, но даже футбольную команду.
По мнению генерального директора завода Анатолия Сысоева, сохранение алюминиевого комплекса стало возможным именно благодаря правильным управленческим решениям (создание АЛКУРа и передача акций в доверительное управление). К управлению пришли профессионалы и в технологии и в финансах, а ограничительные рамки договора не позволили расширять круг собственников и устраивать взаимные разборки.
Вторым решающим фактором стало внедрение системы внутреннего толлинга (на русском хозяйственном языке это — переработка давальческого сырья, при которой заказчик поставляет сырье, платит только за его перерабоку и полностью распоряжается готовой продукцией). Схема внешнего толлинга известна давно: иностанные фирмы завозят в Россию дешевый глинозем (процентные ставки по кредитам на Западе — не чета нашим!) и вывозят обратно алюминий, оставляя изготовителю лишь стоимость переработки. Результат не замедлил сказаться. Сибирские алюминиевые заводы, перешедшие на внешний толлинг, были вскорости прибраны к рукам иностранными “партнерами”, а уральские производители, оставшиеся на внутреннем рынке, практически остановились.
Именно Анатолий Васильевич Сысоев, как ген. директор БАЗа и глава Ассоциации металлургов России, активно продвигал идею “внутреннего толлинга”. Схема по сути совпадает с внешнем толлингом, но вместо зарубежного сырья в оборот вступает российское. То есть западные инвестиционные деньги идут на его приобретение. Система работы на условиях внутреннего толлинга впервые применена в 1995 г., необходимость ее продления уральские алюминщики вынуждены постоянно доказывать общими усилиями доверительных управляющих, губернатора и правительства области, руководителей АЛКУРа и предприятий. Разрешение на внутренний толлинг ставит всех российских производителей алюминия в одинаковые условия по цене с учетом доставки до потребителя и, значит, делает уральских алюминщиков конкурентоспособными. Несмотря на все изъяны схемы с точки зрения федерального бюджета, до тех пор пока наши заводы не будут иметь доступных кредитных ресурсов и развитой собственной сырьевой базы, только система внутреннего толлинга позволяет уравнять условия для сибирских (работающих на внешнем сырье) и уральских алюминиевых заводов, сделать их продукцию конкурентоспособной по цене.
Перспективы БАЗа связаны с возобновлением строительства второго глиноземного цеха, которое было заморожено лет 20 назад. Мощность БАЗа-2 — 700 тыс. т в год, и он будет использовать до 70% тиманских бокситов.
Весьма высоко оценивая результаты трехлетней деятельности доверительных управляющих, г-н Сысоев убежден, что степень интеграции пока недостаточна. Из-за этого большие потери на налоговых проблемах в перемычке между предприятиями единой технологической цепочки.
Когда-то Богословский алюминиевый не вошел в АЛКУР именно потому, что холдинг не является жесткой организационной структурой и не мог влиять на деятельность входящих в него предприятий. Сегодня назрела необходимость снова вернуться к вопросу объединения СУБРа, БАЗа, КУМЗа и Михалюма в жесткую финансово-производственную структуру. Единые финансы, управление, система поставок и сбыта позволят стать конкурентоспособными на рынке готовой продукции, решить проблемы взаимоотношений с естественными монополиями на основе долговременных контрактов, больше вкладывать в перспективные экономические разработки. Основа для такого объединения есть: два крупных успешно и цивилизованно работающих акционера, опыт (как положительный, так и отрицательный) интеграции в рамках АЛКУРа и определенная, хотя и требующая дальнейшего развития, законодательная база.