Оценка потребности в кадрах

Допустим, дела в Вашей фирме идут благополучно, и Вы решаете, что у Вас хватит сил на новый бизнес. Деньги у Вас есть ( прибыль от основного предприятия), но Вы не в состоянии руководить сразу двумя фирмами. Поскольку фирма прибыльная и дает стабильный приток средств, Вы предпочитаете оставить ее под своим контролем.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав сотрудников. Традиционно наши руководители акцентировали свое внимание на вопросах производства и финансов, а кадровые вопросы, как правило, решались в последнюю очередь (знаменитое “Кадры решают все!” так и не переросло из лозунга в руководство к действию).

Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно окажется малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам влияют другие планы предприятия: производственный, финансовый и пр. В свою очередь, все другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. “Когда я открывал наше совместное (французское) предприятие, подготовил бизнес-план. Учел, казалось бы, все, но упустил кадровую проблему. И что? Не смогли в нужный срок нанять квалифицированный персонал, обеспечить его конкурентоспособной заработной платой. В итоге завалили полугодовой план”, — рассказывает директор одного известного предприятия.

“Чтобы знать о технических, экономических и других изменениях на предприятии, я всегда присутствую на совещаниях и заседаниях руководителей. Первые полгода моей работы меня часто спрашивали: “Зачем тебе знать в деталях ассортимент, объемы продаж, проблемы поставок?.. Занимайся своими кадровыми вопросами и проблемами”. Я поэтому и посещаю все подобные мероприятия, чтобы знать, какие кадры понадобятся, когда и в каком количестве”, — говорит менеджер по персоналу крупной екатеринбургской компании.

Одним из важных элементов планирования кадрового спроса является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к графику развития производства, т.е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы.

На первом этапе кадрового планирования устанавливаются главные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу, например, относится стимулирование эффективности труда работников.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба этих вида потребности в практике планирования неразрывны. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Эту величину необходимо рассматривать с учетом развития предприятия.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

Помочь определить качественную потребность в специалистах и руководителях призван ряд организационных документов:

• система целей как основы организационной структуры управления;

• общая организационная структура, а также организационная структура подразделений, филиалов;

• штатное расписание;

• должностные инструкции.

На последнем документе следует остановиться подробнее. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) включает в себя следующие разделы:

• название должности;

• характеристика организационного статуса должности (рабочего места) — место в иерархической системе организации или подразделения (кому подчиняется данный работник);

• группа оплаты труда (компенсаторный пакет) — вознаграждение, в том числе и зарплата;

• социальные гарантии (оплаты больничных, сверхурочные, отпуск и т.п.);

• дополнительные льготы (комиссионные и т.п.);

• обязанности и основные функции работника;

• содержание выполняемых задач — регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи (возможные замещения в период отсутствия других сотрудников), основные предписания по выполнению задач. Предполагаются ли командировки (по области, внутри страны, за рубеж)? Какова их частота и продолжительность;

• режим работы, выходные дни;

• описание рабочих требований к исполнителю — знания, образование, опыт, навыки, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, личностные качества руководителя и т.п.;

• права, полномочия, ответственность, взаимосвязи рабочего места — отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решения, формы отчетности, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

При этом не нужно путать должностную инструкцию и трудовой договор. В фирме на одинаковых рабочих местах могут работать люди, с которыми контракт заключен на разных условиях, в зависимости от их опыта, стажа работы, квалификации.

Директор торгово-закупочного предприятия так определил полезность должностной инструкции: “Составив должностную инструкцию для “секретаря-референта”, я сам наконец понял, чем же все-таки должен заниматься мой работник. Четко определился круг обязанностей сотрудника, и работать стало спокойнее. Сделал бы я это полгода назад, сэкономил бы немало сил и времени”.

Только не надо чересчур увлекаться и составлять нечто вроде морального кодекса строителя коммунизма — от такой инструкции пользы будет не больше, чем от самого кодекса. Вот реальный пример требований к сотруднику в одной из екатеринбургских компаний.

Должность — продавец-консультант в торговом зале.

Основные обязанности — заинтересовать клиента, заключать контракты на поставки итальянской мебели, продажа мебели из зала.

Дополнительные требования — женщина, до 30 лет, приятная, располагающая к общению внешность, умение хорошо одеваться, рост не ниже 165 см, стройная, коммуникабельная, с артистическими способностями, интересующаяся искусством. Направленность личности: взаимные действия и выполнение задачи, увлеченность процессом деятельности, бескорыстное стремление к познаниям. Характер: чуткий, общительный, трудолюбивый, с высокой самооценкой, самокритичный. Воля: принцип “надо-сделаю”. Темперамент: сангвиник, прагматик.

В такой должностной инструкции видится личность, но никак не функциональная единица организации.

Угадайте, существует ли по сей день эта компания?

Одна из важных сторон в оценке кадрового спроса — формирование потребностей на замещение, которые определяются с помощью прогнозирования движения кадров по различным причинам. Здесь удобнее всего ориентироваться на типичные случаи притока и оттока рабочих и специалистов.“Наше предприятие имеет сеть из одиннадцати магазинов. Я стараюсь раз в неделю посетить каждый магазин, поговорить о работниках с директором и с ними самими. Таким образом, наблюдая успехи сотрудников, я могу планировать их карьерный рост, использовать внутренние резервы при возникновении новых вакансий и прогнозировать количественные и качественные изменения”, — рассказывает заместитель директора по кадровым вопросам.

Неправильно рассчитав потребности, можно оказаться в ситуации, когда набранный персонал непригоден для работы, на которую нанят. Не то, чтобы плохие работники, просто, может быть, они больше подходят для другого дела. Вряд ли человек, который умеет отлично торговать семечками на рынке, подойдет на роль руководителя бухгалтерии. О неправильном подборе и расстановке кадров сигнализируют низкие показатели и несоблюдение сроков выполнения работы, подавленное настроение в коллективе, конфликты между сотрудниками, высокая текучесть кадров.

Задача правильного подбора сотрудников сильно облегчится, если прежде проделать следующее.

1. Найти вакансию — как только Вы определите, что есть потребность в найме нового сотрудника, Вам следует продумать: а нельзя ли выполнить эту работу за неполный рабочий день? Нельзя ли реорганизовать работу коллектива так, чтобы разделить дополнительный объем работы среди остальных сотрудников? Неважно, новая это единица или существующая, подумайте, нельзя ли реорганизовать этот участок Вашего предприятия.

2. Проанализировать содержание работы — Вам надо понять, в чем состоят функции человека, выполняющего эту работу. Иначе Вам просто не найти нужного специалиста.

а) Название должности, задачи и основные обязанности?

б) Каковы профессиональные, личностные и физические требования?

в) Требуются ли специальная подготовка или опыт?

г) Есть ли у человека, занимающего эту должность, подчиненные или планируются таковые?

д) Кому будет подчинен человек, занимающий эту должность?

е) Понимаете ли Вы как руководитель суть этой работы и знаете ли, как она должна выполняться?

ж) Каким образом будут оцениваться результаты?

В результате такого анализа Вы получите более полное представление об этой должности, а также проверите, как она вписывается в общую картину Вашего бизнеса и нет ли необходимости пересмотреть параметры этой должности.

3. Составить должностную инструкцию — с помощью данных анализа выполняемой работы Вы сможете написать должностную инструкцию.

Разработав и написав должностную инструкцию, руководитель будет знать, что требуется от сотрудника. Эта должностная инструкция может использоваться и для последующих работников на этой должности, но ее следует пересматривать, поскольку и задачи фирмы, и общая экономическая ситуация могут измениться.

4. Разработать максимальные требования к работнику — теперь Вы можете составить полную характеристику специалиста, идеально подходящего для данной должности. Такая характеристика может составляться по следующим показателям:

— физические требования, а именно: сила, ловкость, зрение;

— опыт работы, т.е. способность работать на специальном оборудовании;

— уровень квалификации, т.е. специальность;

— образование, т.е. среднее или высшее;

— личностные качества, характер, т.е. может ли иметь дело с раздраженными или упрямыми клиентами.

Теперь Вы в состоянии написать весь набор требований к специалисту, наиболее подходящему для данной должности. Кроме того, это ускорит процесс отбора кандидатов и собеседований с ними.

5. Определить приоритеты в списке требований — что является необходимым, а что желательным, в каких своих требованиях Вы можете пойти на компромисс.

 

 

Развивающийся бизнес означает рост объемов работы для штатных работников, а новым сотрудникам потребуется время для освоения своих задач, так как нельзя будет отрывать от дел опытных работников. Успех подбора персонала прямо пропорционально зависит от точного описания должности и требований к кандидату.

Грамотно составленное описание должности позволит точно информировать потенциальных кандидатов об условиях предлагаемой работы, о предъявляемых к ним требованиях, а также сэкономит время при собеседовании.

Планирование может частично разрешить эту проблему, так как определит вопросы, по которым нужно будет своевременно принять меры.