Подписаться
Курс ЦБ на 28.03
92,59
100,27

Об организации маркетинга

Маркетинг каждый понимает по-своему. Ученые насчитали более полутора тысяч определений этой науки. Судя по всему, их число будет расти и дальше. Впрочем, выбирать приходится не только определения.

Маркетинг каждый понимает по-своему. Ученые насчитали более полутора тысяч определений этой науки. Судя по всему, их число будет расти и дальше. Впрочем, выбирать приходится не только определения. Чем бы ни считали маркетинг — от анализа рыночной ситуации до глобальной рыночной философии, существует еще и множество его организационных форм. Перечислять их нет необходимости: они подробно описаны почти в каждом учебнике. Но как бы подробно ни писали специалисты, как раз с организацией и связаны основные проблемы.

Как известно, маркетинг может быть в разной степени интегрирован в деятельность предприятия. Если на маркетинг ориентирована вся работа, начиная от разработки товаров и заканчивая подбором персонала, говорят о том, что маркетинг интегрирован в деятельность предприятия полностью. Случай это достаточно редкий даже для зарубежных компаний. Во-первых, для многих предприятий нет необходимости полностью ориентироваться на маркетинг. Например, для поставщиков промышленных полуфабрикатов маркетинг явно не может являться приоритетной функцией управления. Во-вторых, полная интеграция маркетинга — это результат определенного уровня развития как конкретного предприятия, так и рынка в целом. Поэтому чаще роль маркетинга ограничена и сводится, например, только к исследованиям, рекламе, разработке новых продуктов и вопросам ценообразования. Тогда говорят о частичной интеграции. К сожалению, в деятельности большинства наших предприятий не достигается и этот уровень: маркетинг либо чисто формально присутствует в названиях сбытовых подразделений, либо существует где-то сбоку в качестве отдельного подразделения или сотрудника, которые не могут оказывать практически никакого влияния на принятие решений по вопросам, которые как раз к маркетингу и относятся.

Структура распределения функций между подразделениями складывается обычно годами. Несмотря на многочисленные реорганизации, за время, прошедшее после объявления рыночной экономики, по-прежнему сохраняются традиционные представления о том, кто и чем должен заниматься. Особенно это заметно в отношении старых производственных предприятий. Как правило, ценообразование оказывается в ведении экономического отдела, разработка новой продукции и даже упаковки — в ведении производственников, организация системы дистрибуции — в ведении сбытовых подразделений. Учитывая характер взаимоотношений на крупных предприятиях, не приходится ожидать, что кто-то без боя сдаст свои полномочия, поскольку это неминуемо отразится на смещении в сложившейся за много лет внутрифирменной иерархии. Переименование отдела сбыта в отдел маркетинга мало что может дать, поскольку число доступных маркетинговых инструментов у тех, кто должен заниматься маркетингом по новому своему названию, оказывается очень ограничено. Тем более что директором по маркетингу или начальником нового отдела остаются все те же сбытовики, исповедующие старые и годами проверенные ими принципы работы. Повышение квалификации или получение дополнительного образования на всевозможных курсах, к сожалению, ничего, кроме знания терминов, обычно не дают. В лучшем случае, внедряются какие-то отдельные элементы операционного маркетинга: появляется реклама, разрабатываются более или менее эффективные системы скидок, пытаются усовершенствовать каналы распределения продукции. Но даже на операционном уровне начинаются проблемы. Как можно говорить об эффективности той же рекламы, если вопросами дизайна упаковки занимается отдел снабжения? Впрочем, это не худший случай. Учитывая, что сбыт многих производственных предприятий организован через созданные при них торговые дома, часто оказываются невозможны даже очень локальные нововведения. Что касается вопросов стратегического планирования, оно попросту не осуществимо. Попытка разработать долгосрочную ассортиментную политику будет означать либо конфликт ее разработчиков со всеми подразделениями, за исключением разве что службы главного энергетика, либо поиск некоего компромиссного решения, которое будет учитывать интересы всех, кроме, разумеется, потребителей. То же самое случится, если речь зайдет о вопросах ценообразования, о выборе стратегии конкуренции или любом другом вопросе планирования маркетинга. Среди «старых» предприятий исключения очень редки. Разве что случаи, когда предприятие, что называется, было куплено на корню, причем новый владелец сам садится в директорское кресло и приводит за собой новую команду управленцев. Примеров столь удачного стечения обстоятельств и сейчас немного, учитывая же известные особенности источников капитала наших инвесторов, можно ожидать, что и в дальнейшем в управление предприятиями они особенно вмешиваться не будут.

Не многим лучше оказывается второй путь организации маркетинга, который лишь чисто формально может быть отождествлен с классической организацией по функциональному признаку. Маркетинг «прививают», дополнив существующую структуру маркетинговым подразделением или просто специалистом-маркетологом. При этом все работают как работали, а несчастные новички оказываются где-то сбоку. В первые месяцы даже интересно: по конторе бегают молодые ребята, носят бумажки с умными иностранными словами, рисуют планы и прожекты. Потом надоедает. Начальству не нравится отсутствие результата, маркетологам — бессмысленность собственной работы. Наверное, это самый тупиковый путь. В самом удачном случае маркетологи оказываются людьми активными и все-таки находят себе какое-то заделье. Тогда маркетинг сводится либо к чисто информационной составляющей — проведение исследований и анализ продаж, либо к работе только с одним из инструментов операционного маркетинга, чаще всего к рекламе.

Такое положение дел обусловлено несколькими причинами. Во-первых, все почему-то очень боятся схемы. А маркетинг и есть схема: выбор стратегических приоритетов, разработка планов и следование им на протяжении долгого времени. Подчиняться бумаге одинаково неприятно и директору завода-гиганта, и предпринимателю, сделавшему бизнес с нуля, хотя так и не бывает. Добровольно себя ограничивать никто не желает. Тем более что сколько-нибудь конкретное планирование в современных российских условиях ушло не особенно далеко от гадания на кофейной гуще и больше воспринимается как метод будущего сравнения желаемого и действительного, нежели руководство к действию.

Во-вторых, теорию не любят. Каждый из нас однажды решает, стать ему теоретиком и идти преподавать в вуз или ограничиться беглым просмотром Ф.Котлера и творить маркетинг на отдельно взятом заводе. Выделить в нашей сумбурной действительности какие-то закономерности, хотя бы частично совпадающие с тем, что пишут в иностранных учебниках, очень и очень сложно. Тем более что какой-то отечественной общепризнанной школы маркетинга пока не сформировалось. Доступная реально работающему маркетологу переводная литература — это, как правило, произведения классиков,
в которых авторы основное внимание уделяют глобальным проблемам современного западного рынка, а в примерах рассматривают эпохальные события в истории транснациональных компаний. Владение терминологией эта литература дает, глубокое понимание маркетинга как науки — безусловно тоже, но как бороться с демпингующим конкурентом или разработать концепцию нового товара, там не написано. Во многих странах демпинг преследуется по закону, а проблемам создания брэндов посвящена специальная литература, найти которую, даже в иноязычном варианте, не имея массу свободного времени, у нас практически невозможно.

Третья проблема — это, как всегда, кадры. Производство маркетологов вузы успешно освоили, несложно найти переквалифицировавшихся работников более старшего возраста. Словом, отыскать человека, который знает, как сегментировать рынок, сегодня не составит труда. Не ясно только, что с ним потом делать. О том, что получится, если посадить его «сбоку» предприятия, было написано выше. Доверить же должность директора по маркетингу новому специалисту страшно, поскольку знания — одно, а управленческий опыт — совсем другое. Специалистов, имеющих необходимые знания и, одновременно, достаточный опыт руководящей работы, пока нет — у нас рынок слишком молодой. Вот и получается порочный круг — либо специалист без опыта, либо опыт без специалиста. Можно не сомневаться: с годами проблема решится сама по себе, но работать-то надо сегодня...

И последнее: деньги. Любые новые люди, равно как и новый подход к старому делу, неминуемо сопряжены с затратами. Если просто пытаться выпустить на рынок товар, внешне похожий на продукцию зарубежных конкурентов, затраты особенно не увеличатся. Хотя не увеличится и конкурентоспособность предприятия. Если же пытаться создать собственный брэнд, причем со всем, что включает в себя это понятие, — начиная с увязки потребительских качеств с потребностями рынка и заканчивая активным продвижением, позволяющим создать собственное лицо нового продукта, это уже совсем другие деньги. Брэндинг — слово модное, но платить за брэнд многие предприятия либо не готовы, либо не в состоянии. Впрочем, дело не только в брэндах. Эффективный маркетинг вообще невозможен, если предприятие не может (или не имеет желания) выдержать необходимые для него затраты.

Что можно сделать, чтобы маркетинг «действительно был», а не сводился только к перемене табличек или названий? По моему мнению, эта работа должна вестись последовательно, в несколько этапов. Начинать надо с организации информационного обеспечения. Я не собираюсь по пунктам переписывать, что необходимо знать о рынке, — для этого потребовалось бы приложение к «ДК» вдвое толще, чем сам номер журнала. Назову лишь наиболее существенные положения. Информационное обеспечение принятия маркетинговых решений находится на необходимом уровне, если в столе директора лежат несколько листов бумаги, в которой, как минимум, отражены:

— текущий спрос в физическом и стоимостном выражении;

— динамика спроса за последние четыре года;

— доли рынка, занимаемые предприятием и его основными конкурентами;

— доли рынка марок, представленных в ассортименте предприятия и его основных конкурентов;

— структура спроса в разрезе различных групп потребителей;

— динамика продаж, представленная помесячно для каждого направления деятельности;

— вклад различных групп покупателей в продажи предприятия;

— динамика цен за последние годы.

Но это минимум. Впрочем, и этот минимум — редкость. Как правило, даже статистику о собственных продажах приходится собирать отдельно, в готовом и пригодном для анализа виде она на большинстве предприятий отсутствует.

Следующий шаг — это стратегическое планирование. Именно стратегическое, поскольку, разрабатывая стратегический план маркетинга, невольно приходится и рынок сегментировать, и с целями разбираться, и SWOT-анализ проводить. Если эта работа выполнена хотя бы наполовину, уже появится видение ситуации, в которой находится предприятие, причем видение именно с позиций маркетинга. Такой взгляд может показаться странным, но, несмотря на всю переменчивость экономической ситуации, стратегическое планирование оказывается сегодня вполне доступным. В отличие от средне— и долгосрочного планирования операционного маркетинга, оно не требует «загадывать» на будущее какие-то конкретные экономические показатели, которые, скорее всего, уже через месяц придется пересматривать. Если даже рубль впятеро подешевеет или почему-то обеднеют покупатели, цели предприятия и стратегия конкуренции останутся прежними. На мой взгляд, сегодня эффективный маркетинг может быть обеспечен только за счет сочетания стратегического и краткосрочного планирования.

И, наконец, организация маркетинга. По причинам, о которых говорилось выше, функциональная организация маркетинга приживается плохо. Если деятельность предприятия абсолютно не дифференцирована, ассортимент узок, а состав клиентов очень однороден, избежать ее скорее всего не удастся. В этом случае надо хотя бы четко определить функции, входящие в компетенцию маркетингового подразделения. Причем чем четче они будут определены, тем меньше проблем возникнет в дальнейшем. Если же деятельность предприятия хотя бы частично диверсифицирована, можно попытаться использовать так называемую дивизиональную структуру. В этом случае в полномочия вновь образованного маркетингового подразделения входят не отдельные вопросы деятельности всего предприятия (ценообразование, реклама и т.п.), а полный объем работ в каком-то одном направлении деятельности. Известно три принципа дивизиональной организации. Первый — выделить отдельную группу клиентов и поручить маркетинговому подразделению (менеджеру) все связанные с их обслуживанием работы. Например, поставщик вычислительной техники может выбрать отдельно корпоративных пользователей, фирма, работающая на продовольственном рынке, — производственые предприятия, которым она поставляет сырье. Второй вариант — выделить отдельно географический сегмент рынка. Например, клиентов из какой-то определенной области. Третий — выделить отдельный продукт или группу продуктов. Вероятно, это наилучшее решение для производственных предприятий, многие из которых сегодня осваивают выпуск новой продукции. Поручить вновь сформированному подразделению весь спектр работ, начиная от исследований, разработки дизайна и размещения заказов на упаковку и заканчивая рекламой и работой с оптовыми покупателями нового продукта. При этом решается сразу несколько проблем. Во-первых, не возникают противоречия внутри организации, никто не обижается, что у него что-то отняли и передали другому. Во-вторых, на маленьком участке работ могут быть задействованы новые, и достаточно молодые специалисты, имеющие маркетинговое образование, но не имеющие достаточного управленческого опыта, чтобы руководить маркетингом предприятия в целом. В-третьих, решается проблема оптимизации затрат, связанных с осуществлением нового проекта: они оказываются выделены отдельно, что существенно упрощает как контроль, так и учет. И наконец, главное: обеспечивается модель управления новым продуктом, не несущая в себе следов «традиционных» подходов и позволяющая значительно снизить риск, неминуемо связанный с расширением продуктового портфеля.

В общем, маркетинг «может быть», причем не только по названию и определению. А какой и для чего, каждый определяет сам. Главное — не пытаться росчерком пера решить проблему, над которой крупнейшие компании мира работали многие десятилетия. Лучше выделить под маркетинг только небольшой участок работы, зато провести ее полностью.

Самое читаемое
  • Россия потеряла 22 млрд руб. на экспорте древесины. В выигрыше США и ТурцияРоссия потеряла 22 млрд руб. на экспорте древесины. В выигрыше США и Турция
  • Станислав Лунин: «Россию ждет бум производства отечественного компьютерного оборудования»Станислав Лунин: «Россию ждет бум производства отечественного компьютерного оборудования»
  • Ипотека перемещается в ИЖС. В 2024 г. объем выдачи может достигнуть 1 трлн руб.Ипотека перемещается в ИЖС. В 2024 г. объем выдачи может достигнуть 1 трлн руб.
  • Жители Первоуральска снова остались без водыЖители Первоуральска снова остались без воды
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.