О логистике

В 1989 году группа преподавателей из питерских вузов отправилась в Западную Германию по обмену опытом, посетив в ходе визита одну из высших экономических школ. Учебные планы, с которыми их там познакомили, включали курс логистики. Вернувшись обратно, они убедились, что ряд статей по проблемам логистики к тому времени уже был опубликован в журналах «Материально-техническое снабжение» и «Подъемно-транспортная техника и склады». Так слово «логистика» стало широко известным в узких кругах. В 1995-96 гг. дисциплину начали преподавать студентам, а в 1998 г. одной из научно-практических конференций пришлось решать вопрос, как лучше называть специалиста, работающего в этой области, – «логистик» или «логист». Первый вариант посчитали удачным, и сегодня менеджеры по логистике входят в организационно-управленческие структуры ведущих российских предприятий. Там же на базе аналитических отделов создаются службы логистики. Однако специальности «логистик» в вузах пока не учат.

О ее непреходящем значении
Говорить о том, что раньше у нас логистики не было, и ее появление датируется началом (серединой, концом – нужное подчеркнуть) 90-х гг., было бы неправильно, поскольку организационные процессы в производстве, сбыте, хранении и транспортировке шли своим чередом, и регламентирующие их процедуры тоже имели место. Однако степень формализации этих процедур заметно отличалась от общепринятой: в зависимости от изменения внешних факторов русская логистика предусматривала большее количество вариантов действий. И это обстоятельство осложняло работу тех, кого впоследствии стали называть менеджерами.
Поставим точку над i: к целеполаганию, стратегическому планированию и концепциям управления бизнесом логистика отношения не имеет. Она лишь реализует эти концепции на практике. Если стратегия выбрана правильно, логистика окажет помощь, если нет, то спустя какое-то время фирма вылетит в трубу. Поэтому реформирование предприятия одной настройкой логистики заменить нельзя. Больше того: оптимизация затрат, о которой столько всего сказано, имеет физические пределы. В ограниченный период времени, когда снимаются сливки, существует реальный шанс для экономии за счет внутренних резервов, но впоследствии речь может идти лишь о поддержании затрат на оптимальном уровне. Кроме того, сокращение расходов не дает прибыли: деньги поступают извне, и заработать можно, только вкладывая их в обслуживание рынка.
Существует четыре стадии развития логистических систем – от организации хранения готовой продукции до оперативного управления производством. Переход на более высокий уровень длится от 6 месяцев до 2 лет. Фирмы, находящиеся на разных этапах, отличаются по целевому направлению инвестиций: низшая ступень запускает капитальные вложения на нейтрализацию негативных воздействий, более высокая – на формирование логистической инфраструктуры. И если вы еще не занимались постановкой логистики, то заранее можете прикинуть, как быстро будете догонять тех, чьи знамена реют на горизонте.
Главной концептуальной идеей логистики стал «принцип одного зонтика», отстаивающий минимизацию совокупных издержек фирмы. Согласно этому принципу, значимый эффект может обеспечить лишь координация деятельности всех объектов управления. Для отдельного предприятия такими объектами являются его подразделения. Поскольку их локальные интересы олицетворяют борьбу противоположностей, логистика предпочитает управлять так называемыми сквозными потоками – материальными, финансовыми и информационными (в безналичных расчетах финансовые потоки тесно связаны с информационными, при бартерных сделках – материальные отождествляются с финансовыми). Как ни странно, оптимальный результат на выходе может быть достигнут не снижением затрат в отдельных функциональных областях, а их увеличением. Когда в 1997 г. фирма Lucent Technologies, отказавшись от услуг автотранспорта, привлекла к поставкам комплектующих авиацию, расходы на перевозки заметно выросли, но суммарная экономия составила 15%, так как затраты на запасы, убыль в процессе хранения и хищения снизились.
В середине 60-х гг. цели логистики формулировались как правило 6R: right product, right quantity, right condition, right cost, right time, right place. В конце ХХ века к условиям доставки нужного товара в нужном количестве  в нужное место etc добавилось седьмое R, требующее удовлетворения покупателя, и речь пошла об управлении потоками сервисных услуг.
Эффективность управления логистикой характеризуется отношением логистических издержек к объему продаж, к общим издержкам или к среднему уровню тех же логистических издержек в отрасли. На Западе сбором и анализом логистической информации занимаются специализированные структуры. В России отраслевых показателей уже не найти, а старые нормативы благополучно забыты, хотя, по мнению специалистов, 70% из них можно было бы использовать, поскольку на производстве ничего не меняется, 20% следовало бы откорректировать и только 10% устарели бесповоротно.
Внедрение логистики на предприятии начинается с постановки управленческого учета, поскольку управлять можно только тем, что подлежит количественной оценке. Первый шаг – это идентификация затрат и анализ степени их влияния на величину общих издержек. Сегодня большинство фирм ведут учет расходов на изготовление отдельных продуктов. При этом им неизвестно, какая часть общей суммы приходится на закупку, производство, складирование и транспортировку. Чтобы все это можно было узнать, необходимо – через какой-нибудь показатель – произвести разделение обезличенных средств. Такой учет позволяет определить фактические затраты на каждый продукт и привлекает внимание руководства компании к причинам их появления. То есть, содержит в себе механизм управления издержками и служит катализатором к дальнейшему совершенствованию процесса. Чтобы все это стало возможным, на предприятии создают центры учета расходов по каждому виду деятельности, и в рамках этих центров учета выявляют основных носителей издержек.
При этом постоянные затраты превращаются в условно переменные, и их уже можно достаточно точно распределить по продуктам, потому что все прежние распределения за базу расчетов принимают объем производства или величину всех расходов на сырьевые компоненты (на энергоносители), что нередко приводит к получению ложной картины. Так, если затраты – в соответствии с причинами их возникновения – отнести на продукт, который считается рентабельным, результат может оказаться обратным.
Практика показывает, что объективная необходимость в постановке логистических процессов предприятиями уже сознается, но, судя по проблемам, с которыми им приходится сталкиваться, серьезного консалтинга по логистике в Екатеринбурге они не находят.

О техснабе
Подполковник милиции Р.Т. (имя называть не станем, так как приговор суда еще не вступил в силу) был арестован в своем рабочем кабинете за получение взятки. Попутно выяснилось, что за городом у него есть дом, возведенный из материалов, похищенных с одного химического завода. Механизм хищений был прост. В то время на складах предприятия находилось изрядное количество материальных ценностей, на остатках уже не числившихся. Сообщница подполковника К., работавшая в отделе материально-технического снабжения, представляла эти излишки новыми поставками липовых фирм, передавая им по взаимозачету ликвидную продукцию. Документы с реквизитами фирм поставлял Р.Т., а накладные и счета-фактуры К. фабриковала сама. Среди прочего с территории завода уплыло три контейнера со стеклом (579 кв. м); 61,4 т кирпича «ШБ-22»; 31,7 т кирпича «ШЦУ-15» и 100 т щебня. Не случайно одним из первых приказов арбитражный управляющий учредил комиссию по расследованию случаев причинения ущерба, которая обнаружила такое количество неучтенных материалов, что отдельным руководителям подразделений пришлось держать ответ.
Вывод: маленькая недостача предпочтительнее больших излишков.
Русская логистика, эпизод I

Если поначалу все активно занимались маркетингом и сбытом продукции, исследованием и анализом рынка покупателей, то в середине 90-х гг. ситуация изменилось. Когда производство достигло предела эффективности, обнаружилось, что львиную долю в объеме продаж составляют затраты на покупку сырьевых компонентов.
Поэтому в Соединенных Штатах с той же середины 90-х гг. стали уделять пристальное внимание обучению персонала, работающего в отделе закупок, а статус руководителя отдела приравняли к уровню вице-президента компании. Появились также специальные группы по исследованию рынка поставщиков и анализу выполненных поставок.
Долгое время главным критерием в традиционном подходе к снабжению оставалась минимально возможная цена. Чаще всего закупки сырья осуществлялись большими партиями, при этом допускался определенный процент брака (в некоторых случаях до 30%!), а график вывоза определяли поставщики. Сегодня такая практика постепенно сходит на нет. Закупочная логистика ориентируется на качество продукта и надежность поставок, а цены регулируются при заключении долгосрочных контрактов. Брак считается недопустимым, график поставок определяет покупатель, предпочитающий частые поставки мелкими партиями.
«У нас есть утвержденный перечень поставщиков, – говорит директор по снабжению фирмы «Конфи» Артем Криницкий. – Составляется он раз в год и включает всю информацию: условия поставки, условия оплаты, качество товара. В процессе работы этот список меняется: если какие-то условия поставщик нарушает, мы прекращаем с ним сотрудничать и убираем из базы данных. Чтобы попасть в тот же список еще раз, ему нужно будет приложить дополнительные усилия. Если же появляется информация о новых поставщиках, которые нас интересуют, мы заключаем с ними договоры на одну-две пробных поставки, и если результат оказывается благоприятным, продолжаем работу уже на долгосрочной основе».
Теоретически продавец должен гарантировать 100%-ное качество поставки, и покупатель вправе отменить приемочный контроль, чтобы убрать еще одно лишнее звено. В действительности же на такой шаг никто не решается: из всех поставщиков той же «Конфи», общее число которых достигает тысячи, по ИСО 9000 сертифицированы в лучшем случае 1-2%.
Как правило, в традиционном снабжении покупатель диктует жесткие условия по качественным характеристикам сырьевых компонентов. Логистический подход допускает ситуацию, когда покупатель выходит с предложениями об изменениях их характеристик для улучшения качественных показателей готового продукта.
«Для производства нового сорта конфет, который разработали наши специалисты, – продолжает г-н Криницкий, – был необходим жир с твердостью в 1,5 раза выше стандартной. Мы обратились сразу к нескольким поставщикам с просьбой изготовить экспериментальную партию. Некоторые отказались сразу, другие заверили, что это возможно, и спустя какое-то время поставили небольшую партию такого жира. Мы изготовили конфеты, качество их оказалось высоким. Сейчас производители увеличивают объемы, а мы отслеживаем стабильность поставок. Если срывов не будет, сотрудничество продолжится».
Отдельная тема – исследование рынка потенциальных поставщиков, предполагающее сбор информации о производителях традиционных видов сырья, их заменителях и новых возможностях местных фирм, которые тоже нельзя упускать из вида. Когда эта информация накапливается, начинается отбор наиболее привлекательных вариантов – список ранжируется. На основании опыта работы и статистических данных менеджер по закупкам выстраивает критерии оценки поставщиков. Значимость критериев – в процентах – каждый определяет сам. Надо заметить, что анализом финансового состояния поставщика, а тем более – учетом психологического климата на его предприятии, сегодня никто не занимается, и основные критерии остаются прежними.

1. Надежность поставки   0,35
2. Цена                                     0,25
3. Качество товара                            0,15
4. Условия платежа                            0,15
5. Возможность внеплановых поставок      0,10

В соответствии с найденными показателями, каждый из поставщиков оценивается по десятибалльной шкале, вес критерия умножается на его оценку, после чего производится суммирование результатов и вычисляются рейтинги. Набравший большее количество очков выигрывает. Если поставщик – монополист (что случается достаточно часто), можно рассчитывать его рейтинг в динамике, сравнивая предыдущие показатели с последующими.

О производстве
Когда на одном из химических предприятий Свердловской области изменился порядок планирования работ механической службы, преимущества логистического подхода стали видны невооруженным глазом. Старая процедура подразумевала наличие толкающего устройства в лице главного механика, решавшего, какие заявки стоит включать в производственный план ремонтно-механического цеха, а какие – нет. Поскольку возможности РМЦ были ограничены, при формировании портфеля заказов приходилось ориентироваться на максимальную загрузку оборудования и широкую номенклатуру запасных частей, что, в свою очередь, рождало массу противоречий. Просчет вариантов требовал постоянного согласования действий между исполнителем и заказчиком, и заводской чиновник в этой цепочке был лишним. Кроме того, утверждение перечня заказов и отчетность о выполнении плана оставались бюрократическими мероприятиями, выдержанными в традициях развитого социализма. Когда эти обстоятельства начали мешать эффективной работе службы, главный механик передал часть функций начальнику РМЦ. Для перестройки отношений с потребителем готовой продукции этого оказалось достаточно. С ликвидацией промежуточного звена механический цех получил возможность корректировать производственную программу, исходя из требований клиента. В результате было реализовано одно из главных требований производственной логистики, о которой в то время никто не слышал.
Русская логистика, эпизод II

Между тем в старых экономических условиях предприятия работали как часы. О системах управления производством заговорили позже. Прежде следовало выяснить, какая модель работы с заказчиком прижилась на российской почве и чем она отличается от других. В процессе разбирательства стало ясно, что этот вопрос никого не интересует, и утверждение: «Наша политика ориентирована на клиента» остается фигурой речи. Больше того: производственные процессы все еще ограничены рамками толкающей системы, где управляющие воздействия на каждое из звеньев технологической цепочки поступают сверху. С точки зрения оперативного управления толкающее производство сильно централизовано и потому не всегда эффективно. Кроме того, работа по производственной программе не дает реальной возможности оптимизировать материальные запасы.
Управление от имени клиента прижилось в японской системе тянущего типа Канбан, где план производства зависит от потребностей заказчика. Контрольные цифры задаются подразделению, отвечающему за конечный результат. Все остальное – в точном соответствии с потребностями – вытягивается этим подразделением с предыдущих участков. Четкая работа тянущей системы без нормирования всех процессов невозможна. Это понятно. В то же время все хорошо помнят, как на заре перестройки наши предприятия стали азартно сокращать нормировщиков: в ту пору бытовало мнение, что нормирование труда – это тяжелое наследие социализма. Одновременно нормирование как дисциплину исключили из преподавания в вузах, и сегодня многие вещи приходится восстанавливать заново.
Лидером по внедрению производственной логистики остается Татарстан. В 1996 году там вышло постановление правительства об обязательном обучении руководителей предприятий стандартам ISО-9000 и MRP, и сегодня татары разворачивают процесс внедрения западных систем управления класса MRP II. Россия заметно отстает, хотя в последнее время, в соответствии с главной задачей производственной логистики, которую формулируют как планирование производства на основе маркетинговых прогнозов и заказов потребителей, предприятия начинают описывать и структурировать свои бизнес-процессы. Консалтинговые фирмы пытаются им помочь, но до практического приложения теории к конкретным рабочим местам дело доходит редко. Поэтому спрос на логистиков-практиков идет в гору.
В Екатеринбурге их можно пересчитать по пальцам. Доцент кафедры вычислительной техники УГТУ-УПИ Александр Корчагин, которого нам рекомендовали как постановщика логистических процессов на предприятиях, полагает, что производственная логистика сегодня развита куда меньше, чем транспортная или складская.
Любой производственный процесс, говорит он, сначала необходимо описать, чтобы легче было проанализировать, какие операции можно полностью исключить. Лишними считаются временные задержки, специальный контроль качества и промежуточное складирование. Кроме того, чтобы максимально сократить цикл, необходимо все последовательные процессы превратить в параллельные. На этом построена система «тощего производства» Lean production.
После описания бизнес-процессов, их нормирования и структурирования можно попытаться оптимизировать управление. Но если раньше копья ломали за непрерывность работы оборудования и поддержание высокого коэффициента его использования, то логистика решила отказываться от производства товаров, не имеющих конкретного потребителя, сделав ставку на минимизацию запасов и маневренность за счет изменения производственных мощностей. Общепринятая методология описания процессов существует давно, но специалисты полагают, что графическое изображение более наглядно.
«Графическое изображение всех бизнес-процессов предприятия – огромный труд, – говорит Александр Корчагин. – На это может понадобиться целый год. Поэтому сначала разумнее прорисовать 2-3 основных процесса: выполняя рисунок, ты понимаешь, как работает механизм. Потом процесс можно изменять, рисовать, каким он должен быть в идеале, и двигаться в выбранном направлении. Помню, сотрудник одной компании сказал нам как-то: «Раньше ВСЕ ЭТО было у меня в голове, но теперь у меня появилась картинка, по которой я могу водить пальцем».

О складе и транспорте
На складских территориях одного завода существовали мертвые зоны. Добраться к находившимся в них материально-техническим ценностям можно было лишь при помощи железнодорожного крана, чье рабочее время вследствие необычайной загруженности расписывалось едва ли не по минутам. При этом большая часть тяжелых поковок, предназначенных для изготовления крупногабаритных деталей, располагалась в самых недоступных местах. И всякий раз, когда возникала нужда в большой шестерне для привода печи, начиналась утомительная тяжба между хозяйственной, автотранспортной и железнодорожной службами, причастными к доставке заготовок в механический цех. Как правило, без вмешательства главного инженера дело не обходилось, а упущенные возможности компенсировались за счет работ в выходные. Чтобы исправить ситуацию, требовалось переместить все железо на 20 метров – в зону действия козлового крана. Однако на такую рационализацию никто не решался, ибо существовало мнение, что все должно лежать там, где лежало раньше. К тому времени, когда ситуацию наконец удалось исправить, завод уже обанкротился, и необходимость в запасных частях отпала сама собой.
Русская логистика, эпизод III

Недавно Комитет по внутреннему транспорту Европейской экономической комиссии ООН в странах Западной Европы подсчитал, что 93% времени движения товара от первичного источника сырья до конечного потребителя приходится на его прохождение по каналам материально-технического снабжения. Причем большую часть этого времени товар находится на хранении. Учитывая, что общая сумма логистических издержек в стоимости товара, по данным западных источников, составляет 70%, искать резервы следует на складах. Может быть, именно поэтому внедрение логистики на предприятиях начинается с постановки работ в складском хозяйстве. Без складов научились обходиться только японцы, придумавшие систему организации производства Just In Time, позволяющую – благодаря эффекту коротких коммуникаций – привозить сырье точно в срок. В чистом виде система Just In Time больше нигде не используется. Европа и США полагают, что таким образом можно поставлять только отдельные виды ресурсов, и брать на вооружение Just In Time не торопятся. Кроме того, есть мнение, что идеальная Just In Time – абстракция, так как полное отсутствие складских площадей невозможно в принципе.
 «Внедрить систему Just In Time в России очень непросто, – делится соображениями начальник отдела логистики концерна «Калина» Александр Устюхин. – Разумеется, мы стараемся всячески минимизировать наши запасы, но переходить на работу «с колес» было бы верхом легкомыслия. Тем более, что в России то и дело меняются правила игры, и это обстоятельство не позволяет предпринимателям нормально работать, организуя бизнес по международным стандартам».
Смирившись с неизбежностью затрат, фирма пытается их оптимизировать. Независимо от того, пользуется ли она складами для собственных нужд или зарабатывает деньги, предоставляя услуги другим, ей приходится выстраивать рациональную систему складирования и разбираться с материальными потоками.
Первое достигается проведением экспресс-анализа (товары, которые отгружаются чаще, располагаются вдоль так называемых «горячих линий»), второе – вычислением удельной стоимости всех складских операций. Основная задача – определить, сколько стоит каждая операция по обработке тонны материала – будь то погрузка, разгрузка, комплектация или внутренние перемещения. Зная общую цифру складских расходов и суммарный внутренний грузопоток склада, эти показатели можно вычислить.
Предварительно нужно решить задачу по структурированию внутренних товарных потоков. Суммарная величина перемещаемых грузов окажется существенно больше входного потока, так как в ней будет учтена переработка грузов на отдельных участках. Имея такие расчеты, хозяин склада может прогнозировать, каким образом изменение грузопотоков влияет на сумму общих затрат. То есть, получает реальный инструмент для выявления источников лишних расходов.
Так, если на вашем складе стоимость разгрузки товаров вручную втрое выше стоимости механизированной разгрузки и объем этих работ значителен, есть резон договориться с поставщиком об изменении упаковки и, уволив грузчиков, доверить работу технике. Кроме того, с вычислением удельной стоимости грузопереработки можно также рассчитать точку безубыточной работы склада и ответить на вопрос, что эффективнее – иметь собственные площади или брать в аренду чужие.
Кстати, об эффективности. Западные компании используют в своем бизнесе оценочный показатель «уровень сервиса». Рассчитывается он, например, так: если оптовая фирма торгует запасными частями для автомобилей в ассортименте, включающем 1400 позиций, а на складе постоянно поддерживается запас по 700 наименованиям деталей, то уровень логистического сервиса составляет: (700 : 1400) х 100% = 50%. Так вот. Специалисты рассчитали: абсолютное удовлетворение покупателя неэффективно, и оптимальная величина сервисного уровня составляет 95%, так как увеличение этого показателя с 95% до 98% вызывает рост запасов в складской системе почти вдвое, а сокращение сроков обслуживания клиентов в 2 раза требует почти пятикратного увеличения складских площадей. Поэтому каждая фирма должна определить позволимый для себя уровень сервиса.
В ближайшее время, полагают эксперты, на местном рынке транспортных и складских услуг появятся компании, ориентированные на комплексный логистический сервис. В Москве и Санкт-Петербуге их услугами – вот уже семь лет – пользуются зарубежные представительства. В Екатеринбурге те же направления деятельности развивает «Русская логистическая служба», декларирующая работу по западным стандартам. 60% ее клиентуры также составляют представители иностранных компаний.
«На большинстве российских предприятий создана инфраструктура, обслуживающая основное производство, – комментирует индустриальный директор «Альстом СЭМЗ» Уве Лааге. – Это неэкономично, потому что оборудование вспомогательных цехов никогда не загружено полностью. На Западе так уже никто не делает. Если компания выпускает какую-то продукцию, то ничем другим она больше не занимается. Инфраструктурные услуги – перевозку грузов, складирование, изготовление оснастки, охрану и прочее – она, как правило, закупает на стороне».
О тех же проблемах говорили на семинаре «Управление материальными потоками на предприятии», проходившем в «Центре подготовки руководителей» с 22 по 25 июля, собравшем менеджеров крупных промышленных предприятий и торговых фирм. В первую очередь их интересовали сценарии постановки логистики и возможность их практической реализации в масштабах отдельно взятой компании.
Процесс пошел.

«ДК» выражает благодарность специалистам «Центра подготовки руководителей» и замдиректора корпорации «Парус» Леониду Гольдбергу за помощь в подготовке материала.