Новая технология: управление проектом. Динамика развития команды

Продолжая тему «Управление проектом» (см. «ДК» №35, 37), мы хотим подчеркнуть, что любой проект делают люди. Самое важное в проекте, по нашему мнению, это сплоченная команда.

Для начала необходимо развести понятия группы и команды.
Группа — это два и более человека, объединенных по какому-либо признаку. Например, кассиры-операционисты в банке. Они связаны в группу тем, что выполняют одинаковую работу и принадлежат одной организации. Не смотря на то, что они имеют формального руководителя, каждый работает достаточно автономно и, как правило, не сориентирован на общую объединяющую цель.
Команда — это такое объединение людей, которое имеет следующие признаки:
—  ясные и объединяющие цели и задачи;
—  понимание взаимозависимости;
—  высокий уровень доверия;
—  сплоченность;
—  работоспособность.
Эти признаки являются ключевыми, они и отличают эффективную команду от группы. Это относится и к проектной группе, которая становится командой, только пройдя специфические стадии развития.

Итак, с чего начинается команда?
Сразу следует отметить два основных направления, в которых идет развитие: поведение людей в отношении задачи и межличностное поведение. На каждом из этапов существуют разные предпочтения людей по этим направлениям развития. Это требует соответствующего стиля руководства и принятия решения от лидера группы.

Стадии развития команды
1. Формирование
Первоначально люди воспринимаются как некий набор индивидуальностей, т.е. каждый пока сам по себе. В первую очередь людям нужна информация, так как они слабо представляют себе, что ждать от проекта и друг от друга. Каждый осторожничает, пробует разные виды поведения и смотрит, как на него
реагируют остальные. Динамику
развития команды мы рассмотрим на примере проектной группы по созданию диспетчерской службы в коммерческой компании.
Члены группы были назначены из подразделений, участвующих в процессе выполнения заказов для клиентов. Необходимость такой службы назрела давно, но ответственность за ее создание никто не брал, каждый «кивал» на другое подразделение. Генеральный директор попытался решить это через создание диспетчерского отдела, состоящего из трех человек. К сожалению, это мало помогало, и назрела потребность в более эффективных действиях. Именно тогда была предложена проектная форма работы. Руководителем проекта стал начальник диспетчерского отдела.
Когда группа собралась в первый раз, все сидели и ждали указаний от руководителя проекта, от консультантов, друг от друга. Атмосфера была вполне дружеская, но было видно, что отношение к проекту у участников — весьма скептическое. Для преодоления такой ситуации (а с ней вы будете сталкиваться весьма часто) лидеру необходим инструктивный стиль руководства, который предполагает уверенность и целеустремленность, явную демонстрацию компетентности и умение дать понять важность проекта. На этом этапе без директивности не обойтись.
За счет соответствующего стиля руководства следующие встречи проходили более эффективно, правда, из команды ушли два человека, которые не приняли такую форму работы и не видели возможности своего участия и вклада в проект.

2. Столкновение и притирка
На пути сплоченности группы конфликт неизбежен. Без должного руководства многие проекты заканчиваются на этой стадии и еще долго в организации вспоминают о неудаче, а высшее руководство
начинает сомневаться в лояльности и компетентности своих сотрудников. Вероятность такого исхода значительно увеличивается, когда проект не обеспечен экспертной поддержкой.
Удачное прохождение этой стадии во многом зависит от того, насколько члены группы «прониклись» пониманием целей и задач проекта, его важностью для компании и высшего руководства. Здесь необходимо показать людям совпадение личных и групповых интересов, что поможет преодолеть взаимную неприязнь.
Наиболее уместным стилем руководства на этой стадии будет «мягкий» авторитаризм, когда руководитель в равной степени ориентирован и на задачу и на человеческие отношения.
В нашем случае руководитель проекта старался максимально привлекать всех для выработки совместных решений. Рассматривалось и обсуждалось их соответствие целям и задачам проекта, эффективность, экономичность, реализуемость.

3. Выработка норм
Этот этап является логическим продолжением предыдущего, т.к. к этому моменту члены группы осваивают навыки межличностного взаимодействия и приходят к согласию в понимании того, как должна жить и действовать команда. На этом этапе руководитель меньше ориентирован на решение задач потому, что участники группы успешно действуют сами. Лидер старается поддержать высокий уровень общения, и такой стиль можно охарактеризовать как консультативно-демократический.
В нашем случае группа уже подошла к обсуждению основных документов системы диспетчеризации заказов, и они определились, как будут действовать в дальнейшей работе. Группа выходит на следующую стадию. Следует предупредить, что основная опасность этого этапа состоит в том, что не все нормы могут быть оговорены и приняты. Из-за этого возможно возвращение к предыдущим этапам.
При работе нашего проекта произошло возвращение на стадию столкновения и притирки. Это случилось из-за неопределенности в отношении такой нормы, как конфиденциальность.
В самом начале проекта все сотрудники предприятия активно интересовались происходящим, подшучивали над участниками проекта, что заставило последних прекратить рассказы о том, что происходит в группе. Сложилась неявная (непроговоренная) норма — конфиденциальность.
 На третьей стадии, когда в группе уже существовала атмосфера взаимопонимания и были получены хорошие результаты по задаче, один из участников проекта решил проинформировать об этом своих подчиненных с целью их подготовки к будущим изменениям. Сотрудники этого отдела, естественно, поделились с другими. Информация исказилась, обросла несуществующими подробностями и вернулась в группу. Это вызвало в команде всплеск раздражения и взаимонепонимания.
Лидеру пришлось приложить немало усилий для восстановления «status quo», и он даже привлек для этого генерального директора. Таким образом, группа вновь была вынуждена фактически начать сначала (хотя, конечно, стадии проходились быстрее).

4. Слаженная работа
На этом этапе команда принимает окончательный вариант решения задачи и приступает к реализации проекта. К этому времени каждый знает свою роль и действует соответствующим образом. Кто-то лучше собирает информацию, кто-то систематизирует,
кто-то анализирует, кто-то формулирует и записывает
основные идеи, кто-то выступает в роли критика и т.д., словом, каждый находится на своем месте (хотя роли могут совмещаться и чередоваться).
На этом этапе участники команды могут работать самостоятельно и качественно. Высокий уровень доверия и делегированные полномочия позволяют каждому реализовать себя, активно включается внутренняя мотивация. Руководитель только поддерживает связь с командой. В большей степени он начинает уделять внимание ключевым фигурам компании, т.е. запускает процесс лоббирования (более подробно см. «ДК» №37).
В приводимом примере, когда уже завершили разработку дизайна системы и выработали основные принципы контроля, каждый взял себе по самостоятельному участку работы. Один занялся формами документов, второй — составлением сетевого графика, третий — системой обратной связи и т.д. Кроме того, каждый прописал то, как он будет внедрять новую модель у себя в отделе.

5. Светлая грусть при расставании
Когда работа почти завершена, снижается мотивация: жалко расставаться, неопределенность будущего статуса по возвращении в свой отдел, предстоящие сложности реализации проекта. Как следствие — люди теряют интерес к деталям, снижают производительность, затягивают работу, что может привести к ухудшению общего итога. Именно на этой стадии от руководителя требуется усиление директивности, чтобы успешно завершить проект. Часто эта стадия напоминает проект в миниатюре, когда надо вновь прожить все стадии, только происходит это гораздо быстрее. Руководитель тратит очень много сил и энергии, примерно столько же, сколько на этапе развертывания проекта.
Принятие системы диспетчеризации заказов руководством прошло практически без замечаний. Сложности возникли на этапе внедрения. Чтобы избежать таких проблем, мы хотим напомнить, что реализация проекта — это новый проект и к нему нужно подходить аналогично.
Кроме того, что развитие команды предполагает определенные стадии, мы хотим отметить такое условие эффективной группы, как ее закрытость. Это означает единый состав группы на всем протяжении работы.
Дело в том, что приход нового человека в группу меняет не только структуру, но и ее содержательную суть. Все, что было достигнуто группой к этому моменту, разрушается, и формирование команды нужно начинать заново. Чтобы избежать этого, нужно, во-первых, более тщательно отбирать состав будущей команды, а во-вторых, в случае появления нового человека (например, по настоянию руководства) помочь ему пройти те этапы, которые уже прожила группа.
Без этого вы рискуете всем проектом, в лучшем случае он затянется, в худшем — распадется.
Если в вашей компании уже были успешные проекты, то мы бы рекомендовали вам использовать их участников для составления новых команд, т.к. их готовность и установившиеся связи позволят проходить начальные этапы проще и быстрее.
Следует помнить, что все люди разные и по-разному адаптируются к работе в группе. В этой статье мы рассматривали в основном групповую динамику и стили управления, в завершающей статье нашего цикла мы уделим внимание индивидуальным особенностям людей, объединенных в команду.