Новая технология: управление проектом - 07.10.1999

Елена Пятникова,

                                                                                                           директор «Консалтинговой группы Лидер»

Проект — это комплексная задача, которая имеет следующие признаки:

— наличие конкретного заказчика

(спонсор, «приемщик», конечный пользователь);

— цель — измеримый результат;

— новизна — уникальность/однократность работы;

— ограниченность ресурсов (время, деньги, оборудование, люди);

— множественность и сложность задач;

— собственная инфраструктура.

Проект начинается с проблемы. То есть должен начинаться, если начинается вообще. На самом деле это весьма новое понятие в управлении современных организаций. При диагностике предприятий часто обозначалась такая интересная проблема, как дублирование функций отделами (как правило, затрудняющая или удлиняющая бизнес-процесс). Причин возникновения такого дублирования много, но чаще всего это происходило по следующей схеме.

Возникало какое-то нарушение бизнес-процесса, имеющее локальный или временный характер. Для ликвидации этого нарушения создавался отдел. Почему именно отдел? Скорее всего потому, что это наиболее традиционная и простая форма решения сложных управленческих задач. Со временем проблема решалась, но возникала новая — чем заниматься отделу? Есть начальник, есть сотрудники, есть ресурсы для работы, но нет самой работы...

Природа не терпит пустоты, организация не терпит ничего неделания. Чтобы сохранить свое положение, отдел начинает захват функций других подразделений. Разумеется, речь идет не о намеренном вредительстве. Но в организациях работают живые люди, у них есть семьи, которые нужно кормить. Невозможно сознаться, что ты не нужен предприятию. Я не встречала ни разу, чтобы кто-то сказал — меня нужно уволить, потому что я лишний. Наоборот, каждый подчеркивал важность и чрезвычайную необходимость своей работы.

Например, завод с непрерывным производством. По технологии, останавливать оборудование нельзя, соответственно продукция постоянно производится. Проблема осложняется тем, что продукция не может быть складирована в силу своей специфичности. Кроме того, основные потребители — это заводы, которые не могли обойтись без этой продукции, но платить за нее не торопились. Соответственно скопилась большая дебиторская задолженность. Проблему решили созданием отдела по работе с дебиторами. Этот отдел контролировал работу бухгалтерии, отдела продаж, отдела отгрузки и планового отдела. В течение полугода дебиторская задолженность сократилась на 50-55%. Это было связано с деятельностью отдела и с изменением общей экономической ситуации. Часть дебиторской задолженности осталась, т.к. предприятия-клиенты исчезли, а вторую часть вопросов по задолженности можно было решить только на уровне генерального директора. Через год ситуация выглядела следующим образом: для заключения контракта клиенту необходимо было получать разрешение в отделе дебиторской задолженности, которые вели проверку документов в течение недели из-за большой загруженности отдела, иногда договоры «терялись», поиски длились по месяцу или шло перезаключение контракта. Бесконечные конфликты между бухгалтерией и этим отделом привели к тому, что главный бухгалтер поставил вопрос ребром: я или они. Отдел отгрузки продукции не мог отправить товар без визы отдела, что вызывало бесконечные задержки и недовольство клиентов. Часть клиентуры ушла к посредникам, чтобы избежать головной боли, часть начала работать с конкурентами. При этом никто намеренно не вредил заводу. Все это происходило из самых лучших побуждений. Такого рода ситуации могут быть более или менее острыми, но практически всегда создание постоянной структурной единицы под локальную задачу ведет к перекосам в работе предприятия, особенно если проблема уже решена.

Проблемы, требующие проектного подхода, могут быть и другими. Например, в компании решают перейти на новую технологию. Это может касаться учета, управления, информационной системы, производственного процесса и т.д. Все вроде бы согласны: это удобно, это правильно, это поднимает производительность, это делает легче управляемость компанией, словом — все «за». Проблемы начинаются на этапе внедрения. С новой технологией становится только хуже, начинаются конфликты и перекладывание ответственности друг на друга. Вдруг выясняется, что никто не знает, зачем это нужно. Технология дает сбои, недовольство растет, довольно часто все заканчивается тем, что решают — деньги вложили не туда, куда нужно и работы сворачиваются.