Новая технология: управление проектом - 30.09.1999

Елена Пятникова,

                                                                                                           директор «Консалтинговой группы Лидер»

Проект — это комплексная задача, которая имеет следующие признаки:

— наличие конкретного заказчика

(спонсор, «приемщик», конечный пользователь);

— цель — измеримый результат;

— новизна — уникальность/однократность работы;

— ограниченность ресурсов (время, деньги, оборудование, люди);

— множественность и сложность задач;

— собственная инфраструктура.

Проект начинается с проблемы. То есть должен начинаться, если начинается вообще. На самом деле это весьма новое понятие в управлении современных организаций. При диагностике предприятий часто обозначалась такая интересная проблема, как дублирование функций отделами (как правило, затрудняющая или удлиняющая бизнес-процесс). Причин возникновения такого дублирования много, но чаще всего это происходило по следующей схеме.

Возникало какое-то нарушение бизнес-процесса, имеющее локальный или временный характер. Для ликвидации этого нарушения создавался отдел. Почему именно отдел? Скорее всего потому, что это наиболее традиционная и простая форма решения сложных управленческих задач. Со временем проблема решалась, но возникала новая — чем заниматься отделу? Есть начальник, есть сотрудники, есть ресурсы для работы, но нет самой работы...

Природа не терпит пустоты, организация не терпит ничего неделания. Чтобы сохранить свое положение, отдел начинает захват функций других подразделений. Разумеется, речь идет не о намеренном вредительстве. Но в организациях работают живые люди, у них есть семьи, которые нужно кормить. Невозможно сознаться, что ты не нужен предприятию. Я не встречала ни разу, чтобы кто-то сказал — меня нужно уволить, потому что я лишний. Наоборот, каждый подчеркивал важность и чрезвычайную необходимость своей работы.

Например, завод с непрерывным производством. По технологии, останавливать оборудование нельзя, соответственно продукция постоянно производится. Проблема осложняется тем, что продукция не может быть складирована в силу своей специфичности. Кроме того, основные потребители — это заводы, которые не могли обойтись без этой продукции, но платить за нее не торопились. Соответственно скопилась большая дебиторская задолженность. Проблему решили созданием отдела по работе с дебиторами. Этот отдел контролировал работу бухгалтерии, отдела продаж, отдела отгрузки и планового отдела. В течение полугода дебиторская задолженность сократилась на 50-55%. Это было связано с деятельностью отдела и с изменением общей экономической ситуации. Часть дебиторской задолженности осталась, т.к. предприятия-клиенты исчезли, а вторую часть вопросов по задолженности можно было решить только на уровне генерального директора. Через год ситуация выглядела следующим образом: для заключения контракта клиенту необходимо было получать разрешение в отделе дебиторской задолженности, которые вели проверку документов в течение недели из-за большой загруженности отдела, иногда договоры «терялись», поиски длились по месяцу или шло перезаключение контракта. Бесконечные конфликты между бухгалтерией и этим отделом привели к тому, что главный бухгалтер поставил вопрос ребром: я или они. Отдел отгрузки продукции не мог отправить товар без визы отдела, что вызывало бесконечные задержки и недовольство клиентов. Часть клиентуры ушла к посредникам, чтобы избежать головной боли, часть начала работать с конкурентами. При этом никто намеренно не вредил заводу. Все это происходило из самых лучших побуждений. Такого рода ситуации могут быть более или менее острыми, но практически всегда создание постоянной структурной единицы под локальную задачу ведет к перекосам в работе предприятия, особенно если проблема уже решена.

Проблемы, требующие проектного подхода, могут быть и другими. Например, в компании решают перейти на новую технологию. Это может касаться учета, управления, информационной системы, производственного процесса и т.д. Все вроде бы согласны: это удобно, это правильно, это поднимает производительность, это делает легче управляемость компанией, словом — все «за». Проблемы начинаются на этапе внедрения. С новой технологией становится только хуже, начинаются конфликты и перекладывание ответственности друг на друга. Вдруг выясняется, что никто не знает, зачем это нужно. Технология дает сбои, недовольство растет, довольно часто все заканчивается тем, что решают — деньги вложили не туда, куда нужно и работы сворачиваются.

Многие знают БИГовскую технологию регулярного менеджмента. Я застала такую ситуацию. Предприятие приобрело программу, а директор издал приказ к такому-то числу перейти на регулярный менеджмент. Как вы думаете, перешли они на него? Честно говоря, нет. Хотя часть регламентов была составлена, но всеми вопросами занимался один человек, глубоко верящий в эту идею. Для внедрения такого рода технологии этого ресурса все же маловато.

Таких примеров можно привести множество. Эти ситуации, как правило, возникают при внедрении чего-то нового: технологии, продукта, процесса, либо при изменении самой ситуации. Для эффективного решения таких задач и создается проектная группа. Естественно, что руководство проектом — это специфический вид управления, требующий руководства тремя взаимосвязанными сферами (Рис.1), оцениваемое по трем параметрам (рис.2).

Проектная структура предусматривает создание временных целевых групп, работающих во время реализации проекта. По его завершению они возвращаются на свои рабочие места, а при работе по контракту увольняются. Проектная группа может создаваться с частичным отрывом людей от основной деятельности, может включать специалистов извне, может быть разной численности и может по-разному встраиваться в основную структуру. Главное, о чем следует помнить, что для успешной реализации проекта необходимо создавать условия, позволяющие это сделать. На энтузиазме далеко не уедешь, поэтому проекту и его участникам необходимо:

n материально-техническое обеспечение;

n стимулирование;

n обучение;

n организационно-правовое обеспечение;

n информационное обеспечение;

n социально-психологическая поддержка.

Разумеется, это затраты, и не только денежные. Но стоит посчитать потери на зарплату «ненужных» сотрудников, на увеличение накладных расходов при неправильной организации труда, на ущерб от неправильно принятых управленческих решений, а прямые убытки при уходе клиентов, а сколько стоит имидж компании... Никто не говорит, что формирование проектной структуры — это просто, но все хорошее дается с трудом и только все плохое приходит само. Итак, если компания начинает проект, то лучше всего его начать с ..? С обучения персонала, если есть такая возможность. Если ее нет, то, возможно, публикации об этой управленческой технологии помогут вам сориентироваться или внести коррекцию в свои планы.

Проект начинается с постановки цели, описания конечных результатов, пути их достижения, способов их оформления в отчетной документации. Они войдут в описание проекта или его техническое задание.

В силу ограниченности ресурсов организации создание проекта обязательно вызовет конфликт интересов по трем аспектам (см.Рис.2): требования к срокам, требования к бюджету, требования к новым качествам. Для наглядности можно составить карту заинтересованных сторон.

Итак, заинтересованных сторон довольно много. Например, для проекта постановки системы регулярного менеджмента можно выделить такие интересы:

Руководитель проекта — наиболее заинтересованная сторона. Приверженец идеологии регулярного менеджмента, понимающий ее преимущества и недостатки. Ключевой интерес: внедрить систему и заставить ее работать.

Рабочая группа — ее интересы зависят от правильного подбора и способов формирования. В этой организации группа состоит из 5 сотрудников разных отделов: проектно-сметный, коммерческий, конструкторский, производственный, взаимозачетов. Заинтересованы в этой работе двое. Сотрудника коммерческого отдела интересует технология, он хочет ее опробовать в компании и снизить неразбериху с клиентами. Интерес сотрудника из конструкторского отдела связан с повышением его собственного престижа (тем более, что этот отдел наименее авторитетный). Остальные назначены приказом, их основной интерес — пусть начальство будет довольно.

Прямые руководители членов рабочей группы относятся к проекту нейтрально. Их основной интерес — не перегружаться дополнительными трудностями.

Неформально вовлеченные сотрудники. Часть — скрытое противодействие, связанное усилением контроля за ними. Вторая часть — нейтральны, в основном потому, что не верят в результат. Третья активно поддерживает. В основном это молодежь, им интересен сам процесс, и они заинтересованы в наведении порядка, который облегчит им работу с клиентами.

Бухгалтер нейтральна. Ее ключевой интерес — не превысить бюджет.

Высшее руководство. Два директора не заинтересованы вообще, так как этот проект делает бизнес прозрачным. Исполнительный директор — лицо заинтересованное, он знаком с технологией и надеется, что это позволит ему уйти от оперативного управления.

Итак, примерный расклад сил известен. Разумеется, в реальных условиях он более подробный с определением стратегии работы с заинтересованными сторонами. Я считаю, что этому вопросу необходимо уделить пристальное внимание, потому что сопротивление может быть настолько сильным, что все попытки реализации проекта будут неудачными. Как это и получилось в приведенном примере. Решение сначала было принято, оговорены все вопросы по целям, результатам, бюджету, графику и качеству, но затем учредители «передумали», проект не был реализован, группу расформировали, руководителя проекта уволили.

К счастью, так бывает не всегда. Если правильно учесть интересы всех сторон, грамотно подобрать проектную группу, да еще и обучить ее, то проект может стать отличным инструментом внедрения организационных изменений. В следующих публикациях на конкретном примере будут рассмотрены все фазы проекта, ситуационное руководство, динамика развития команды. n