Не прячьте голову в песок!

Проблемы учредительских отношений

Впоследнее время все больше руководителей стараются работать на опе-
режение организационных проблем. Выдергивают себя из текучки, пы-
таясь оценить свой бизнес со стороны, читают, примеряя теорию и чужой опыт на свою фирму, консультируются у специалистов в области организационного развития. Вчера еще «пока петух не клюнет», «пока гром не грянет» и т.п. А сегодня — приятно, честное слово. Тема о том, что руководители наших предприятий не являются профессиональными управленцами, уже набила оскомину. Тяга восполнить этот пробел все усиливается. Кто-то поступает на курсы Master of Вusiness Аdministration, кто-то консультируется у специалистов, кто-то занимается самообразованием. Возьмите любой журнал по менеджменту, пролистайте множество книг о построении и управлении бизнесом (благо их сегодня достаточно!), вы найдете много полезного, и все же… Есть одна секретная зона, черный ящик, табу. И лежат в этом ящике соучредительские отношения. Повезет тому, кто найдет о них пару куцых печатных слов.

Вот ведь беда, ну не принято, нельзя, неприлично говорить об этом с посторонними. Это сугубо личное, почти интимное. Зачем Вам ЭТО? С ЭТИМ у нас все в порядке, — хмурится руководитель. Консультант в ответ: Что Вы, что Вы, я не настаиваю. Чего изволите, стратегию бизнеса разработать? Пожалуйста. Внутриорганизационный конфликт разрешить? Нет проблем. Откорректировать оргструктуру — тоже можно. Это мы Вам устроим в лучшем виде, а будут проблемы и впредь (ну, боже мой, конечно, будут) — обращайтесь.

Да, уважаемый руководитель, много сарказма в моих словах. Но не обижайтесь, не на Вас он направлен. Точней, не весь на Вас. Большая часть — на нерадивого консультанта, который берется за ремонт дома, закрывая глаза на загнивающий фундамент. Но ответственность двусторонняя. Давайте все же разберемся с этим интимом — что там, под фиговым листком?

Срывая фиговый листок…

Небольшой тест: поставьте ударение во втором слове подзаголовка. Поставили?

Интерпретация:

1. Ударение на первом слове — подчеркивает ваше отношение к учредительству как интимной сфере организационной жизни, которую требуется прятать от посторонних глаз и которая не имеет непосредственного влияния на текущее функционирование отлаженного организационного механизма.

2. Если вы поставили ударение на втором слоге, вы считаете, что учредительские отношения — нисколько не секретней любой другой области организационной жизни, могут нести собой и ресурс и проблемы и поэтому требуют такого же внимания и приложения усилий (самостоятельных или нет), как и любая другая область.

Я отнюдь не шучу. Именно на такие две группы и делятся сегодня руководители по готовности работать с учредительскими отношениями. Одни даже обсуждать эту тему не считают возможным, уподобляясь тем самым страусу с головой в песке. Другие открыто признают, что проблемы учредительских отношений настолько фундаментальны, остры и актуальны, что не признаваться себе в этом неразумно, а пытаться устранять последствия, из них произрастающие — значит просто зря тратить силы и деньги.

Наверное, сознательное/бессознательное вытеснение темы собственности во многом естественно для России. Семидесятилетний отрезок нашей истории основательно выбил из советских мозгов симпатию к самому понятию «собственник». Нам не принадлежали квартиры, за невозделанный садовый участок могли взыскать штраф, в пионерском лагере считалось не по-товарищески не дать свою расческу ближайшей подруге. С одной стороны, юридическая невозможность владеть собственностью, с другой, взращивание национального психологического неприятия собственника, сегодня, наверняка, являются причинами закрытости темы учредительства и собственности в бизнесе.

Разрастание организаций типа ТОО (ООО), АО внедрило в наше общество принцип влияния на принятие решений (решающего голоса) согласно размеру учредительской доли или количеству приобретенных акций.
Но не так-то просто изменить глубинную привычку всеобщей безответственности. И совсем не прочь я быть генеральным учредителем, когда это касается дивидендов, только вот нести ответственность за этот бизнес и принимаемые решения — это другое, давайте делиться. Вот вам еще одна возможная причина неготовности открыто обсуждать данную тему: нежелание брать на себя ответственность за стратегические решения бизнеса.

Впрочем, будем оптимистами. Позитивные тенденции тоже имеются. В последнем году уходящего века пришли к нам заказы на консалтинг учредительских отношений. Это раз. Руководители стали свободней говорить на эту тему. Это два. Мы знаем теперь, как с этим надо работать. Это три. Разберемся мы с учредительскими проблемами, нет сомнений.

Как два крыла… Лететь одним — безумство!

Две составляющие учредительских отношений, которые определяют их качество: юридическая и психологическая. Они находятся в таком тесном переплетении, что нельзя сказать, какая из них является определяющей.

1. Юридическая (формальная)

Спасибо юристам, они все же задают определенные формы и правила, зафиксированные в учредительском соглашении. Стандартная форма предполагает определение прав и обязанностей соучредителей, механизмов уступки доли, наследования, выход участников и прием новых; описывается компетенция общего собрания как органа управления обществом, оговаривается, какие решения принимаются большинством голосов, а какие только при единогласии; определяется позиция генерального директора: как избирается, каковы условия контракта, какие действия являются его исключительной компетенцией, какие вопросы он должен согласовывать с соучредителями и пр. Грамотно составленное Соглашение учредителей предусматривает все возможные тонкости, которые могут возникнуть в процессе бизнес-деятельности предприятия. Однако соглашение как юридический документ оговаривает, как должно быть правильно, а значит если кто-то поступает неправильно, необходимо последовательно действовать юридическим путем — судитесь, господа. Вот тут-то и начинаются заковыки. Дело в том, что проблемы начинаются гораздо раньше и по гораздо более тонким признакам, нежели те, что предполагают судебное разбирательство. Кроме того, завязанные, как правило, на тесных личных контактах (дружба, родственники и пр.) наши учредительские отношения, мучимые и раздираемые противоречиями и конфликтами, не могут позволить себе «вынести сор из избы», «подложить свинью» — мы уж как-нибудь сами разберемся. На первый план выходит вторая составляющая — психологическая.

2. Психологическая

Традиционная форма отношений на начальной стадии бизнеса — «Мы вместе», с одной стороны, является мощным стартовым ресурсом, с другой, потенциальной миной замедленного действия. Партнеры — это, как правило, соратники из «прошлой» жизни (студенчество, стройотряды, спорт и пр.), близкие друзья, коллеги, родственники. Главный принцип — доверие. А начинать вместе — легче, веселей, не так страшно. Совместный опыт «раскрутки» общего дела изначально создает феномен равенства. Все строится на личных отношениях, они прекрасные, и кажется, что так будет всегда. Поэтому нет необходимости уделять особого внимания формальным тонкостям дела. В этом таится большая ловушка. Постепенно с закономерным усложнением делового контекста меняется содержание решаемых вопросов, растет степень ответственности за них, появляются первые организационные проблемы. Оставшиеся прежними личные отношения начинают тормозить решение деловых вопросов. Это проявляется в растущем недовольстве друг другом,
увеличении количества претензий «по делу», в поиске виновных и т.п. Ресурс дружеских личных отношений, который так помогал решать любые вопросы в начальный период, исчерпан. Становится недостаточным и ресурс доверия друг к другу. А нового навыка разрешения проблем нет — процедурные вещи неразвиты. Возникает конфликтная ситуация, которая может быть на первых порах скрытой, но неминуемо ведет к кризису. Учредители ощущают, что попали в тупиковую ситуацию.

При решении любого вопроса можно условно развести две составляющие: содержательную и отношенческую. Когда исчерпан ресурс личных отношений, то на решение содержательной части (деловых, организационных вопросов) скрытый конфликт отношений уже накладывает очень большой отпечаток. Учредители могут не замечать этого, но, обсуждая вопросы организации деятельности, споря о них, на самом деле они выясняют собственные отношения. Естественно, при этом страдает дело. Типичный вариант такой ситуации: «Мы не можем договориться. Мы вообще перестали принимать какие-либо решения». Необходимые формальные процедуры обсуждения и принятия решений не заданы, а на уровне личных отношений конфликты. В результате — паралич решений.

Возникает замкнутый круг: конфликт личных отношений тормозит развитие деловых, а нерешаемые дела усугубляют личный конфликт. Наш опыт показывает, что на этой стадии проблема требует посредничества консультантов — самостоятельно она уже неразрешима. Чуть раньше, когда степень напряжения не так велика, когда возникает первое смутное ощущение «мужики, что-то у нас нет так», это еще было возможно, но теперь время упущено.

Кроме того, необходимо помнить об одной ловушке. Один из соучредителей в процессе их работы с консультантами воскликнул: «Все, я понял, нам надо основное внимание уделить восстановлению личных дружеских отношений. Если мы это сделаем, дела пойдут в гору». Он позвал партнеров в пивной бар, начал проталкивать идею совместного время препровождения в деловых клубах, где можно в дружеской обстановке обсуждать все проблемные вопросы. Подобные действия могут снизить остроту учредительского конфликта, но только на стадии его возникновения. Но никогда неформальные разговоры не заменят формализованные процедуры решения деловых вопросов. Переход на новые формы отношений неизбежен и необходим в любом случае. Деловые отношения неизменно должны сказаться на личных, в сторону увеличения дистанции. В этом смысле конфликт дает такую возможность. Поэтому — он ресурс. Он позволяет уйти как от излишне тесных дружеских отношений, так и от полного разрушения их. При грамотном разрешении учредительского конфликта личные дружеские отношения, не возвращаясь к прежним, устанавливаются на новой дистанции. Они тоже вполне дружеские, но наиболее гармоничные для дальнейшего сосуществования в рамках этого бизнеса.

Покажите пальцем на проблему

1. «Всем поровну — и без обид»

Равные доли учредителей изначально закладывают конфликт между партнерами независимо от прошлого совместного опыта, крепости личных отношений и предварительных договоренностей о том, кто будет выполнять руководящие функции. Мнение, что если нас трое (у всех по 33,33%), то двое всегда перевесят одного, — иллюзия. Нет никакой разницы «50 на 50», «четверо по 25» и т.п. К счастью, от этого наследия социалистического прошлого уже удается избавляться. Тот, кто однажды пережил проблему учредительского равенства, никогда не наступит больше на эти грабли.

2. Совмещение позиций собственников и управленцев

Сегодня одна из основных болевых точек. У нас, как правило, учредители и управленцы представлены в одном лице. Трое (двое, четверо) друзей (соратников, родственников) организовали дело и начали им управлять. Одного назначили директором (потому что представительней внешне, лучше умеет держать внешние контакты и др.), другому, например, поручили отвечать за коммерцию, третьему — за финансовую часть. Каждый из них сидит на двух стульях и практически никогда не разделяет для себя эти две позиции. Сначала это не имеет существенного значения, с ростом бизнеса становится серьезной проблемой. Какие вопросы являются компетенцией только совета учредителей? Вмешиваются ли учредители в текущую управленческую деятельность директора? Сколько Вы получаете как начальник коммерческого отдела (финансового, директор)? Из этих вопросов ясны акценты, которые мне бы хотелось расставить.

1. Четко разграничить круг вопросов, обсуждаемых со стульев учредителей. Как правило, помимо формальной стороны (изменение Устава, Учредительского Соглашения, избрания Директора) к компетенции совета учредителей относятся определение основных стратегических направлений деятельности, принятие решения о распределении чистой прибыли, назначение аудиторских проверок, принятие решения об учреждении и ликвидации дочерних структур, филиалов и иные вопросы, отнесенные законом к исключительной компетенции общего собрания участников. Такие вопросы решаются с точки зрения собственника.

2. Определить свои позиции как управленцев, а значит наемных работников: права, обязанности, оплата труда. И если учредители договорились о стратегии развития, директор имеет право выбирать необходимую для ее реализации тактику. Вмешиваться в его оперативное управление фирмой партнеры-учредители могут только тогда, когда тактические решения директора не обеспечивают достижение стратегических целей. Руководитель коммерческого отдела (учредитель) не должен отменять текущее указание начальника отдела маркетинга (не учредителя), данное сотруднику отдела маркетинга только на том основании, что он (руководитель коммерческого отдела) учредитель. И поэтому при обсуждении любых вопросов необходимо четко понимать, на каком стуле мы сидим, и не елозить между двумя.

Фирма, работающая на рынке 4 года, вступила в новый этап своего развития. Стали происходить серьезные изменения в стратегии, структуре, появились новые люди. Один из трех учредителей получил в новом структурном построении должность, оплата которой была на 700 рублей ниже оплаты должности руководителя нового подразделения, которую занял человек, недавно пришедший в организацию. Фактически вспыхнул конфликт. Оскорбленный учредитель пеняет директору: «Я это дело начинал и четыре года тянул на своих плечах. Он без году неделя, а получает больше меня». Типичный пример смешения позиций.

3. «Все прошло»

Это самая распространенная ошибка на сегодняшний день. Это феномен организма, который не хочет признать, что болен. Наглотался таблеток, присыпал, помазал — боль сняло, и успокоился. Любое улучшение воспринимается как полное излечение. Недолеченные учредительские отношения чреваты сильными рецидивами, вплоть до летального исхода. Иногда после откровенных или горячих разговоров по душам учредителям кажется, что «теперь все будет хорошо»: мы честно поговорили, высказали такое, что тлело долгое в ремя, о многом даже и не подозревали. Отношения восстановлены, дела пойдут на лад. В других случаях, когда напряжение достаточно острое, зовут консультантов, проводят несколько встреч и по разным причинам, часто внешне даже объективным, останавливают работу на половине пути. Острота конфликта снята, воспринимаем улучшение как полное излечение. Это очень опасно. Конфликт может вспыхнуть вновь сразу с такой силой и в такой форме, что станет невозможным восстановление ни личностных, ни деловых отношений. Произойдет или умирание организации, или ее разделение — и для каждого все сначала.

Хотите мой ответ на вышеприведенный тест? Да, учредительские отношения подлежат проработке, как и многие другие организационные вопросы. С той лишь разницей, что именно они в значительной степени лежат в основе многих организационных тенденций и проблем. Да, учредительские отношения — вопрос очень деликатный, почти интимный. Именно поэтому работать с ними можно только при условии общего согласия учредителей и безоговорочного доверия к третьему лицу.