«Нанять нельзя Уволить»

Запятая между этими тремя словами во многом зависит от умения руководителя управлять персоналом, от знания психологических нюансов. Набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали — такой видится на первый взгляд главная задача руководителя растущей фирмы. Но шансов, что такой механизм будет работать, примерно 50 %. Любую компанию можно сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди работают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от руководителя специфических лидерских и, если угодно, человеческих качеств.

Как важно вовремя «сменить шкуру»

Представьте: вы работаете в фирме, которая часто посылает вас в командировки. И вот, вернувшись из очередной поездки, вы обнаруживаете в офисе перемены. Например, приходите в столовую попить чайку — а на дверях объявление: чай два раза в день — с 11.00 до 12.00 и с 15.00 до 16.00. Поскольку до этого вы пили чай когда вам угодно, это вызывает всплеск эмоций, который может всколыхнуть весь коллектив.

Вообще-то любой человек поддается внушению. Например, появился в одной фирме новый департамент, и люди, которые в него вошли, неожиданно поднялись очень высоко по сравнению со "стариками". Они стали ходить задрав носы и за неделю настроили против себя весь коллектив. Конфликт удалось погасить усилиями кадрового департамента — людям тактично объяснили, в чем их ошибка. В другой аудиторской фирме был случай, когда новый босс вызвал недовольство всего персонала, издав сразу приказ по компании. Начались походы сотрудников по высшим инстанциям, угрозы увольнениями — хотя причины никто объяснить не мог. Просто не понравился стиль нового руководителя, и все. Так как аудиторский бизнес высокоинтеллектуален, здесь важно учитывать мнения профессионалов. Поэтому новому боссу пришлось проанализировать свою ошибку и убавить напор.

Но не в каждой отрасли такой способ решения проблем продуктивен. Когда подчиненный не испытывает симпатии к своему начальнику, то это нормально. "У вас может не возникнуть человеческой симпатии, но должно быть уважение профессионала к профессионалу, — говорит Александр Вульфов. — Если это невозможно, будем думать, кого уволить". Но пока никто по этой причине не уволился.

Есть два способа управления персоналом: нормативный и позитивный. Нормативный — вы спускаете директиву, и фирма начинает жить по-новому. Такое возможно в хорошо отлаженной структуре. А там, где есть старая команда и размытая структура, встречаешь отпор. Тут годится второй способ, позитивный: новые инструкции вводятся постепенно и поэтапно. Например, инструкция, что именно должен консультант говорить клиенту. И люди привыкают. Это проблема любой растущей компании. Когда у вас работает больше 20 человек, пора вводить формализованную процедуру управления. Если раньше все были «свои» и начальник утром спрашивал: «Ребята, как дела?», то теперь пора «менять шкуру». Иначе шкура лопается, и компания рассыпается.

Как рассчитать дистанцию

Итак, верный признак растущей компании таков: вы не только не помните всех своих сотрудников в лицо, но и не считаете это нужным. Отныне люди, работающие на вас, должны соблюдать дистанцию, иначе говоря — субординацию. Каждый может высказать свое мнение, но... соблюдая иерархию. Консультант не может высказать своего мнения генеральному: это и ни к чему, да и просто лишняя информация. С другой стороны, возникшая дистанция создает новые проблемы. Например, главный звонит, а новичок его спрашивает: вы кто? Или идет главный по коридору, а с ним не здороваются. В одной из фирм при приеме на работу персонал знакомят с руководителем, но не лично. Показывают фото, называют имя, отчество, должность. Как в армии, где каждый солдат должен знать в лицо и поименно свое непосредственное начальство, а в ленинской комнате висит портрет министра обороны.

В западных компаниях к этой проблеме относятся спокойно. Заместитель генерального директора «Калинки-Стокманн» Эйя Вартила знакома лишь с теми, с кем общается непосредственно (директора магазинов, зав. отделов), но не помнит всех продавцов в лицо. Это и не нужно, и невозможно. Г-жа Вартила считает нормальной дистанцию между менеджером и подчиненными: «Если мы друзья, то я уже не менеджер. Я нормально общаюсь с людьми, но иногда надо уметь проявлять строгость».

Топ-менеджер не может знать в лицо всех сотрудников, но при решении задач с руководством отделом надо привлекать конкретных исполнителей. Каждый топ-менеджер требует от своих подчиненных список кадрового резерва, и о каждом из списка желательно знать возможно больше. Кроме того, руководство не считает лишним периодически выезжать совместно с сотрудниками на природу, обсуждать планы работы.

Платон мне друг, но я его уволю

Еще одна важная проблема растущих фирм состоит в том, что хорошие знакомые — не всегда хорошие профессионалы. С этой проблемой пришлось столкнуться практически всем, кто начинал бизнес на пустом месте с одним энтузиазмом в запасе. Это сложный, болезненный этап, когда надо сохранить дружбу, но не приносить дело ей в жертву. Когда такое случается, важно найти у человека тот потенциал, который может пригодиться компании. Второй вариант: человек не вписывается. Бывают ошибки, после которых трудно сохранить дружбу.

Александр Вульфов, работавший до S.I.Realty заместителем директора Всероссийской биржи недвижимости, говорит: «ВБН была прекрасной кузницей кадров. Там начинали работать и «Вавилон», и «ОСВ». У нас с самого начала возник семейный дух в компании — мы вместе праздновали дни рождения. Сейчас этого меньше. Легко ли управлять друзьями? Я еще со стройки вынес: выпить с начальством — еще не повод для знакомства. Я выпивал с рабочими, но если кто-то потом проштрафился, у меня не возникало комплексов. Сейчас со мной работает с десяток моих бывших однокашников. Они все знают, что распитие пива к делу не имеет отношения: пиво мы можем пить и не работая вместе». Пример Александра Вульфова показывает, что можно находить золотую середину между личными и деловыми отношениями: в S.I.Realty работает маклером его сын, а жена заведует косметсалоном «Аида».

Лидеры и батьки Махно

С разрастанием структур и формализацией отношений внутри фирмы появляется новая расстановка сил в коллективе, которую необходимо учитывать боссу. Последний, как харизматический лидер, в один прекрасный день обнаруживает, что в организации есть еще несколько лидеров. Они помельче, но могут оказать серьезное влияние на работу фирмы. Как боссу наладить контакт с ними, чтобы организация не стала вотчиной десятка самостийных батек Махно?

Как только вы назначаете себе зама, вы получаете первого «подлидера». Обратите внимание на руководителей отделов: среди них могут оказаться лица с яркой харизмой, пользующиеся непререкаемым авторитетом в своем коллективе. Теперь представьте: вы издаете распоряжение, ваше решение проходит через извилистую сеть подведомственных структур — и на выходе вы получаете не то, что задумывалось, а то, что хотелось бы видеть вашим подчиненным.

Ситуация на самом деле сложнее, если учесть, что кроме формального лидера в любом коллективе существуют другие любопытные персонажи — например, неформальный лидер и антилидер. Первый — это человек, который не упомянут ни в одной из высших «табелей о рангах», но без оглядки на которого не принимается ни одно решение в отделе. Второй — нечто вроде «клоуна» в классе, прерывающего учителя нелепыми репликами. Его роль обычно деструктивна: такой нигилист разрушает задумки начальства, но он может работать и противовесом, осаживая лидера на крутых поворотах. И с тем и с другим надо уметь находить контакт. С неформальным лидером есть два варианта: сотрудничество или увольнение. Например, ты хочешь издать распоряжение, чтобы все приходили на работу ровно в 9.00. Вызываешь Петровича и говоришь: «Ты во сколько приходишь? В девять. А твои обалдуи — в 9.30. Я тут приказ подготовил, так ты объясни старичкам, это чтобы молодежь не наглела». Если же контакта не получается, то можно без труда уволить неугодного человека. Но тут возможны проблемы: он может уйти и увести с собой других.

Наличие «подлидеров» — это не так уж и плохо. Это люди, имеющие свое мнение, и только такие люди могут быть руководителями. Конечно, могут возникать противоречия, решения начальника могут интерпретироваться с точностью до наоборот. Но существует система обратной связи, с помощью которой можно контролировать все, что происходит в фирме. А обратная связь — это наличие результата.

 

По материалам газеты «Коммерсантъ», 14.10.95