Начальники — на выход. Почему руководителей надо увольнять

Сергей Козлов, генеральный директор компании «Мегаплан», отмечает: оптимизировать расходы ему помогла обычная табличка. В ней были записаны имена сотрудников, род их занятий и сумма, которую они получают за каждую отдельную задачу.

«Обычно под сокращение попадают руководители среднего звена, ведь рабочие руки нужны всегда, а управленцы, по разным причинам не выполняющие поставленные задачи, только тянут из компании средства. Экономически выгоднее уволить пять высокооплачиваемых начальников, чем пятнадцать специалистов», - говорит он.

Начальников, которых надо увольнять видно сразу. Они делятся на несколько типов.

1.      Создающий вид активной деятельности

Каждый руководитель должен уметь делегировать полномочия. Правда, иногда этой возможностью начальники злоупотребляют и перекладывают абсолютно все обязанности на своих сотрудников. Такие руководители живут за счет работоспособности своих замов и других членов компании, а сами остаются в тени и просто получают зарплату.

2.     Конфликтующий со всеми

Когда у начальника возникают претензии к работнику — это нормально. Но когда руководитель умудряется ссориться со всем коллективом — это повод задуматься о том, не пора ли его сменить. Стоит помнить, что корень наших конфликтов с другими людьми зачастую кроется в нас самих.

3.     Интересующийся только работой

Казалось бы ничего плохого в том, что начальник любит свою работу и отдает ей все свое свободное время, нет. Но это лишь одна сторона медали. Такие люди, как правило, не отдают себе отчет в том, что их сотрудники могут быть менее трудолюбивы и не готовы решать рабочие проблемы в выходные или во внеурочное время.

4.     Рекламирующий сам себя

Сегодня большое число руководителей представлены в социальных сетях. Самые «громкие» из них любят буквально кричать о своих заслугах: я побывал на таком-то семинаре, я прослушал такого-то спикера на конференции. Кроме того, такие руководители любят выступать в качестве спикеров в региональных и федеральных изданиях, но, читая их комментарии, приходит понимание, что человек в своей области не компетентен.

Когда начальника нет

Некоторые российские и западные компании на своем личном примере доказывают: начальники не нужны вообще. Сотрудники компании в состоянии сами себе поставить задачи и справиться с ними. Работа без начальников называется холакратией.

В России одна из наиболее ярких представительниц холакратических организаций — сервис для бухгалтеров «Кнопка». Работники в «Кнопке» поделены на круги: вожди, разработчики, маркетинг, продажи, а также сервис, который, в свою очередь, делится на подкруги по отраслям и специализации клиентов.

Руководителей, отвечающих за то или иное подразделение  в «Кнопке» нет — сотрудники в своих кругах сами принимают решения, как им работать, главное — добиваться определенных результатов.

Нанимать начальников — это дорого и невыгодно, говорит Гэри Хэмел, профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и директор научно- исследовательского интернет-проекта Биржа управленческих инноваций.

«Властная вертикаль — тяжкое бремя для любого предприятия. Во-первых, чем больше управленцев, тем выше накладные расходы, и по мере роста компании менеджмент обходится ей все дороже — в абсолютном и относительном выражении. Если в маленькой организации один начальник приходится примерно на десять сотрудников, то там, где работают 100 тысяч человек, при той же степени контроля их будет уже 11 111. Потому что кроме 10 тысяч менеджеров, нужно еще 1111, чтобы управлять менеджерами. Прибавим сюда еще сотни сотрудников административных отделов — финансового, кадрового и планового. Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью своей сложной структуры. Если учесть, что каждый начальник получает в среднем в три раза больше рядового сотрудника, то прямые издержки на управление достигают 33% всей заработной платы. Как бы вы их ни сокращали, менеджмент стоит дорого», - пишет она в своей научной статье.

В ней же она приводит еще один пример отлично работающей по холакратической системе организации — компании по производству продуктов питания Morning Star

Согласно концепции Morning Star, ее стратегическая задача состоит в следующем: стать компанией, коллектив которой состоит из «профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнерами».

Во главе угла — стратегическая цель. Каждый сотрудник Morning Star обязан сформулировать свою стратегическую цель — то, как именно он будет работать на общую цель компании: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей».

К примеру, Родни Регерт, работающий на заводе компании в Лос-Банос: его цель — делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом. Стратегические цели сотрудников — краеугольный камень модели управления Morning Star. «Вы сами отвечаете за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими», — объясняет Регерт. А Пол Грин, опытный технолог с того же завода, добавляет: «У меня нет начальников, моя стратегическая цель и мои обязательства перед коллегами — вот чем я руководствуюсь».