Микроэкономический кризис.Причина — кризис стратегии

В прошлый раз мы говорили о том, что каково бы ни
 было состояние дел на предприятии, всегда существует
 объективная необходимость в комплексном сопровож-
 дении, или комплексном консалтинге, деятельности фирмы в ее различных аспектах. Необходимость эта становится наиболее очевидной при решении задач глобального характера. А в настоящий момент из всех таких задач “для нас важнейшей является” задача преодоления внутрифирменного кризиса (спровоцированного или усугубленного “августовскими” событиями). Поэтому сегодня мы, как и было обещано, детально разберем ситуацию, когда на предприятии “дела идут неважно”. При этом, дабы избежать соблазна “уйти с головой” в теорию, а также обвинений в голословности, за основу возьмем реальную ситуацию на реальном предприятии (в дальнейшем — “Предприятие”, “Завод”), для которого нашими специалистами был разработан и в настоящее время внедряется так называемый “план антикризисного управления”, который уже сейчас начинает приносить свои плоды.
[Сразу оговоримся. Хотя мы и сказали, что “август 98-го” явился усугубляющим и провоцирующим фактором по отношению к внутрифирменному кризису, для большинства отечественных предприятий это высказывание может быть отнесено к разряду “оправдательных”, но никак не — “оправдывающих” (улавливаете разницу?). Потому что кризис — он и есть кризис – это переломный момент в развитии болезни, и только. В нормальных, здоровых процессах кризиса быть не может. И означенные события отнюдь не явились основной причиной того, что “лодка” дала крен или вовсе пошла ко дну. Они лишь подняли волну. И эта волна может либо захлестнуть лодку и окончательно ее потопить, либо же, наоборот, — на ее гребне предприятие может выскочить на качественно новый уровень бизнеса. Все зависит от решений капитана, мастерства рулевого и слаженности команды. Но, как говорится, ближе к делу...]
Предприятие было основано в конце 50-х на базе совхозной машинно-тракторной станции, и на протяжении всей его истории основным видом деятельности являлись работы по обслуживанию и капитальному ремонту автомобилей, двигателей и прочих агрегатов. В благодатную эпоху централизованной обеспеченности заказами загрузка заводских мощностей была близка к 100%. Трест, которому было подчинено Предприятие в советское время, обладал большим парком автомобилей (более полутора десятков автоколонн), что обеспечивало до 60% заказов. Практически вся оставшаяся часть объемов работ была связана с выполнением заказов для союзных республик.
С развалом СССР и переходом на “рыночные отношения” ситуация кардинально изменилась. Межреспубликанские связи были разорваны. Трест “приказал долго жить”, а вновь созданные юр. лица, унаследовавшие от него автопарк, стали решать проблемы обслуживания и капремонта в индивидуальном порядке. Короче, заказов становилось все меньше, и этот вид деятельности — до той поры являвшийся основным — очень быстро сворачивался. Завод стал браться за любую работу, которой можно было бы загрузить хотя бы часть имеющихся фондов. Происходило это примерно по следующей схеме. Заказчик: “Можете сделать?” — Завод: “Можем”, и “делал”, приспосабливая оборудование, производственные площади и персонал. Так, подпитываясь единичными заказами, постепенно выделились еще два направления деятельности. Однако от части продукции заказчики отказывались (не могли рассчитаться, или отпадала необходимость), новых не находилось – на складах копились нереализованные товары и неиспользованные запасы сырья и материалов, росла кредиторская задолженность. Таким образом, по балансу на первое полугодие прошлого года, общая кредиторская задолженность составила более 40% от итога баланса, из них более половины – по налоговым обязательствам, 15% от общей суммы задолженности — долг перед поставщиками, порядка 5% – задолженность по зарплате. При этом сумма дебиторской задолженности, на возврат которой еще можно было надеяться, составила не более 5% валюты баланса, суммарный объем нереализованной готовой продукции и запасов – 10%, денежных средств — что называется, “ноль целых, ноль десятых”. Чем же в балансе была уравновешена остальная часть долгов Завода? Правильно – убытками.
Такое положение дел не могло оставаться вечным, и, в очередной раз не получив с Предприятия ни гроша, налоговая инспекция вскричала: “Доколе?!!”, — и подала заявление в Арбитражный суд, который возбудил дело о несостоятельности (банкротстве). Было назначено внешнее наблюдение. На первом собрании совета кредиторов последние мудро рассудили, что с Завода-должника и взять-то нечего, а посему решили дать ему шанс отработать долги или хотя бы восстановить нормальный режим потребления сырья, материалов и т.п. (большинство кредиторов составляли постоянные поставщики Предприятия). Так было введено внешнее управление. Все долги на тот момент, как водится, заморозили, сказали: “Валяйте — работайте, финансово оздоровляйтесь — через год посмотрим”. А в качестве внешнего управляющего была утверждена кандидатура “нашего человека” (специалиста-“антикризисника” г-на Лазарева Д.В.), и соответственно — наша же команда приступила к разработке плана мероприятий по выводу Завода из кризиса. Но, как говорится, “скоро сказка сказывается — да не скоро дело делается”: выработке плана предшествовал всесторонний анализ состояния и экономической деятельности Завода. Необходимо было выявить причины и оценить имеющиеся перспективы.
Как водится, работа началась с анализа имущественного и финансового состояния Предприятия и его финансово-хозяйственной деятельности, основой которого выступает анализ структуры баланса. Заметим, что несмотря на банальность методов, при этом применяемых, этот этап является одним из важнейших шагов к постижению истинных причин болезненного состояния и выработке стратегии выхода из него. За внешней простотой расчетов подчас стоит глубокий экономический смысл. Более того, практика показывает: даже поверхностный анализ значений финансово-хозяйственных показателей в динамике во многих случаях может дать очень полезную информацию (заставит обратить более пристальное внимание на те или иные аспекты). Во всяком случае — для получения объективной количественной оценки состояния фирмы расчет важнейших финансовых показателей просто незаменим. Поскольку основой для анализа выступает бухгалтерская отчетность, то, естественно, вышесказанное справедливо лишь при условии достоверности отраженной в ней информации. Однако, если даже существуют подозрения в неверности цифр (информация тоже может “изменять”), всегда есть возможность прибегнуть к услугам специалистов. Опытный аудитор способен выявить типологию бухгалтерских ошибок и на ее основе с достаточной точностью оценить искажения итоговых сумм.
Можно выделить пять групп важнейших показателей.
1. Показатели имущественного состояния раскрывают структуру и динамику имущества предприятия.
2. Ликвидность. Коэффициенты ликвидности в общем виде характеризуют обеспеченность текущих обязательств фирмы наиболее мобильными (ликвидными) ее активами. Неудовлетворительные (низкие) значения коэффициентов этой группы говорят о том, что в ближайшее время предприятие не сможет в полном объеме выполнить свои обязательства перед поставщиками, налоговыми органами, кредиторами.
3. Финансовая устойчивость. Показатели этой группы характеризуют структуру капитала компании, источники формирования оборотных средств и т.п.
4. Деловая активность. Эту категорию отражают показатели оборачиваемости средств (капитала, запасов, дебиторской задолженности).
5. Показатели рентабельности характеризуют соотношение эффекта от использования тех или иных ресурсов и затрат на их приобретение и использование; вместе с показателями деловой активности они позволяют оценить уровень эффективности использования ресурсов и, в конечном итоге, эффективность функционирования предприятия.
Заметим, что интерес представляют не только значения конкретных показателей, но и их соотношения внутри вышеописанных групп и между группами. Вариантов этих соотношений — большое множество, и все они с достаточной полнотой и достоверностью описывают различные картины состояния дел на предприятии. В нашем примере, как того и следовало ожидать, все показатели имели в большей или меньшей степени неудовлетворительные значения: наличие слишком малой доли мобильных активов в имуществе предприятия, львиная доля которых приходится на запасы и дебиторскую задолженность, привело к тому, что и коэффициенты ликвидности близки к нулю (текущая ликвидность выражалась значением 0,3 при норме — не менее 2, а абсолютная — третьим знаком после запятой); коэффициенты финансовой устойчивости обрисовывали неудовлетворительную структуру капитала, большую долю заемных средств, недопустимый уровень текущей задолженности; рентабельность же вообще выражалась отрицательными числами. Кроме того, рассмотрение показателей в динамике выявило устойчивые тенденции к ухудшению положения.
В данном случае анализ финансово-хозяйственных показателей играл скорее роль констатации того, что на Предприятии действительно все “из-рук-вон-плохо”. Однако если бы такой анализ проводился хотя бы ежеквартально, он просигнализировал бы о серьезности проблем гораздо раньше, заставил над ними задуматься и в результате позволил бы избежать кризисной ситуации.
Итак, кризис — налицо. Как мы уже отмечали, кризисная ситуация на любом предприятии — это не мгновенное проявление жуткого стечения обстоятельств, а кульминация некоего отрицательного процесса в рамках деятельности фирмы (кризису всегда предшествует болезнь). Этот процесс чаще всего начинается задолго до момента приобретения ситуацией статуса “кризисной”. При этом сценарий развития этого процесса практически всегда один и тот же и включает в себя следующие стадии:
• кризис стратегии,
• кризис финансовых результатов,
• кризис финансовой устойчивости и ликвидности (см. Рис.1.).
 Отправной точкой развития кризисного процесса выступает кризис стратегии. Поэтому при всем многообразии обстоятельств первейшая причина любой кризисной ситуации, на наш взгляд, — это выбор неправильной стратегии развития, неверной схемы поведения или же отсутствие этого выбора, т.е. несмена стратегии в условиях, когда это необходимо, а также пренебрежение деятельностью по корректировке стратегического плана.
Развитие кризисной ситуации, переход от одной стадии кризиса к другой отражается и на финансово-хозяйственных показателях. Так, самыми чувствительными к возникновению кризиса стратегии оказываются коэффициент абсолютной ликвидности, показатели деловой активности (оборачиваемость средств постепенно уменьшается). Также начинают снижаться и показатели рентабельности: в первую очередь — рентабельность капитала, а затем и рентабельность производственной деятельности, и рентабельность продукции — сначала понемногу, еле заметно, затем все ощутимее.
Когда показатели рентабельности достигают нулевого уровня, разражается кризис финансовых результатов. Расширенное воспроизводство превращается в простое, затем происходит сокращение производства, рост кредиторской задолженности. Рентабельность становится отрицательной, предприятие начинает работать в убыток. Коэффициент абсолютной ликвидности приближается к нулю. Начинают существенно снижаться значения коэффициентов быстрой (критической) и текущей ликвидности. Ухудшается структура капитала: уменьшаются значения показателей автономии (финансовой независимости), обеспеченности собственными оборотными средствами, растет коэффициент текущей задолженности и т.д.
И наконец, когда уже и показатели ликвидности снижаются практически до нуля, иммобилизованные активы (т.е. сумма внеоборотных активов и убытков) превышают собственный капитал предприятия, а коэффициент покрытия текущей задолженности за счет реализации основных средств приближается к единице, наступает третья и последняя стадия, именуемая кризис финансовой устойчивости. В этот момент “болезнь” предприятия достигает своего апогея, после которого последует либо выздоровление (при наличии лечения, конечно), либо смерть — на то он и кризис.
 Итак, причина “болезни” для производственного предприятия кроется в неправильно выбранной стратегии. Для ее выявления перед Анализом ставятся следующие задачи:
• определить момент кризиса стратегии,
• охарактеризовать внешние условия, для которых применялась стратегия,
• оценить сильные и слабые стороны предприятия,
• сформулировать действовавшую стратегию, т.е. определить ее принципы,
• определить, в чем была ее ущербность, недейственность по отношению к внешней среде.
Для решения этих задач можно успешно применять технику SWOT-анализа. Название SWOT – это аббревиатура английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к сильным и слабым его сторонам, а также возможности и угрозы, исходящие из условий внешней среды. Идея этого инструмента заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.
 В нашем конкретном случае (как, впрочем, и во многих других) момент кризиса стратегии очевиден — это время распада Союза и начала первых рыночных реформ. Тогда внешняя среда претерпевала кардинальные изменения, и смена стратегии в тот момент была просто необходима. Вернее, конечно, будет сказать — не “смена”, а “формирование”, так как до той поры у предприятия вообще не могло быть своей стратегии, стратегия была одна — государственная. Рассмотрим, какими же специфичными чертами обладало на тот момент наше Предприятие.
Сильные стороны:
• опыт работы;
• известность в регионе и некоторых союзных республиках (странах СНГ);
• наличие довольно универсального оборудования;
• отлаженные технологические процессы.
Слабые стороны:
• специализация на одном виде деятельности;
• низкий технический уровень производства (как следствие – невысокое качество, высокий уровень издержек);
• концентрация в одном месте, относительная удаленность от большей части заказчиков;
• привычка руководства работать в условиях плановой экономики, административно-командной среде, отсутствие опыта работы в условиях рынка.
Теперь выделим моменты, характерные для внешней среды.
Угрозы:
• угроза разрыва отношений с постоянными заказчиками вследствие прекращения централизованного обеспечения заказами;
• угроза вытеснения новыми фирмами — быстрый рост конкурентной среды;
• угроза повышения требований к качеству авторемонтных услуг;
• угроза сокращения платежеспособного спроса на рынке.
Возможности:
• свобода выбора и принятия решений (в рамках стратегического, текущего и оперативного планирования — в частности, по вопросам: “что?”, “для кого?”, “сколько?”, “как?” производить и “по какой цене?” реализовывать);
• возможность выхода на дополнительные потребительские аудитории, которая появилась из-за множественного разрушения хозяйственных связей, налаженных в советские времена между потребителями (заказчиками) и поставщиками;
• возможность выхода на новые рынки вследствие того, что рынки (как потребительских товаров, так и товаров производственного назначения) только формируются и в большинстве своем ненасыщенны.
В этих условиях руководством предприятия была выбрана (а скорее всего, сформировалась хаотично) стратегия, которую можно охарактеризовать как “выжидательную”, основные принципы которой могут быть сформулированы так.
1. Выжидать обращения заказчиков, ведомых главным образом региональной известностью Предприятия.
2. Стараться выполнять любые заказы, выполнение которых вообще возможно на имеющейся материально-технической базе.
3. Отслеживая частоту обращения с однотипными заказами, формировать новые направления деятельности на базе мелкосерийного производства.
4. Находить дополнительных заказчиков на продукцию новых производственных направлений.
Собственно, совокупность этих принципов и стратегией-то можно назвать “с натяжкой”. Однако имели то, что имели. Ущербность этого подхода заключалась прежде всего в том, что он был нацелен на загрузку мощностей Предприятия, а не на удовлетворение потребностей рынка. Выбор данной “стратегии” не позволил Заводу ни избежать реализации угроз со стороны внешней среды, ни использовать положительные внешние факторы в сочетании с его сильными сторонами. Поэтому при формировании рынка авторемонтных услуг Завод не сумел удержаться на плаву в рамках своей исконной деятельности — он попросту не смог должным образом противостоять конкуренции со стороны вновь появившихся фирм. На рынке чистой конкуренции “условия диктует покупатель”. А приоритетными для Потребителя в этой сфере услуг стали такие аспекты, как качество ремонта и изготовляемых запчастей, цена и удобное (близкое) расположение исполнителя, представительность его облика. Прошли те времена, когда достаточно было такого качества, при котором техника начинала работать после произнесения магических слов (“Будь проклят тот день, когда я сел за баранку этого пылесоса” или “...”, и “...”, и т.п.). Завод (со своим “древним” оборудованием) не мог обеспечить должного уровня качества, равно как не мог он конкурировать и по другим характеристикам, за исключением разве что цены.
Даже грамотное стремление диверсифицировать деятельность Предприятия было реализовано не лучшим образом. Новый вид деятельности формировался не на основании глубокого изучения потребностей рынка, а вырастал из выполнения и перевыполнения единичных заказов, что в итоге выливалось в проблему реализации произведенной продукции. Между тем концепция деятельности в рыночных условиях должна базироваться не на стремлении “продать то, что сумел произвести”, а на принципе: “производить то, что будет куплено”.

Таким образом, первым и важнейшим шагом на пути вывода предприятия из кризиса должно стать формирование правильной, отражающей рыночные реалии — но в то же время оригинальной, учитывающей индивидуальные особенности предприятия — стратегии. В следующий раз, опираясь на пример антикризисной программы, внедряемой на Предприятии, мы расскажем о принципах построения стратегии, а также разберем дальнейшие шаги по преодолению кризиса.