Мифы и реальность маркетингового консультирования - 28.10.1999

Сегодня одна из самых популярных тем екатеринбургского консалтинга — это заказы на постановку маркетинга. К сожалению, слишком часто после работы консультантов реальное положение дел на фирме практически не меняется — сотрудники, обогатившись теоретическими знаниями в сфере маркетинга, продолжают работать, как и работали, на столе у руководителя пылится толстый отчет с рекомендациями и советами, изложенный не всегда понятным руководству языком.

Ольга Цицина,

                                                                                                                                    консультант по маркетингу

Чем же должен руководствоваться директор компании при выборе консалтинговой фирмы, для того чтобы получить реальные результаты от работы с консультантами?

Прежде всего, стоит определить критерии: что на самом деле имеет в виду руководитель, когда считает, что в организации необходимо «поставить маркетинг». Как показывает практика, руководители в данном вопросе делятся на две группы. Первая считает, что поставить маркетинг — значит увеличить объем продаж: «Скажите конкретно, где найти новых покупателей и как заставить старых покупать больше?». Таким образом, задача внедрения маркетинга на предприятии будет решена. Вторая группа видит решение своих проблем в создании отдела маркетинга, который должен проводить некие исследования и в результате опять же говорить руководству — как увеличить объем продаж. Задача, которую ставят консультантам: «Научите наш отдел проводить исследования». Иными словами, в большинстве случаев присутствует преставление о системе маркетинга как о системе сбыта.

Да, действительно, правильная постановка маркетинга в организации несомненно приводит к росту объема продаж. Но маркетинг и продажи — это не одно и то же! Более того, до сих пор часть руководителей относит маркетинг к области чудес и ожидает значимых немедленных результатов. В реальности для повышения объема продаж требуется долгая, нудная и кропотливая работа по прописыванию регламентов управления системой маркетинга и системой контроля за результатами. Конечным
результатом постановки системы маркетинга в первую очередь является прописанное взаимодействие всех подсистем предприятия по достижению стратегических целей. Поэтому маркетинг не может быть поставлен в каком-либо одном отделе — это общеорганизационная задача и решать ее нужно с определения стратегических целей. К сожалению, очень часто организация начинает внедрение системы маркетинга с тактических задач и действий, что не позволяет в должной мере оценить эффективность предпринятых шагов и планировать дальнейшую работу.

Так как постановка маркетинга — это комплексная задача, то решать ее лучше пошагово.

Опишу этапы работы и ошибки консультантов, с которыми мне пришлось столкнуться.

Шаг первый

Для начала необходимо определить слабые стороны компании. Следовательно, нужен анализ внутриорганизационных процессов, без которого постановка системы не только не даст желаемого результата, но и может привести к значительной потере времени и ресурсов. На данном этапе определяется, какие функции необходимы в компании, как они должны выполняться и что нужно изменить.

Существует определенный набор средств, позволяющих клиенту произвести диагностику своего бизнеса и отыскать в нем неиспользованные резервы для развития. Но, как правило, такие вопросы трудно решать внутри компании, требуется объективный взгляд со стороны, и на этом этапе руководитель задумывается о приглашении сторонних консультантов. Ошибки здесь стоят дорого. Некорректность и некомпетентность консультантов могут привести к тому, что руководитель в лучшем случае разочаруется в консалтинговых услугах вообще: «Да, были у меня консультанты, только деньги зря потратил», в худшем — пертурбации в организации могут привести к ее серьезному кризису, ухудшению положения дел, иногда (в особо тяжелых случаях) и к развалу организации.

Как избежать ошибок в выборе консалтинговой компании? Во-первых, заключая договор на консалтинг, руководитель помимо своего договора и счета на услуги должен иметь документ, который является приложением к договору и обычно именуется «техническим заданием». В нем должны быть четко прописаны все виды работ, выполняемые консультантами, количество времени, планируемое на каждый вид работ, и конкретный результат, который получит руководитель после проведения каждого этапа работ.

Типичные работы, выполняемые консультантами на данном этапе: анализ внутрифирменной документации, анкетирование, диагностические интервью и семинары.

Во-вторых, перечень организаций, в которых работали консультанты, как правило, не говорит ни о чем. Важен не сам факт работы (возможные последствия см. выше), а достижение конкретного бизнес-результата.

Часто сотрудники организации остаются довольны работой консультантов в силу того, что «пришли милые люди», поговорили, заполнили тесты, сказали о нас что-то хорошее, назвали по-другому наши должности, написали нам формальный документ под названием «должностная инструкция» и, слава Богу, больше не трогают. А руководители остаются довольны тем, что в результате психодиагностики они получают психологические портреты своих сотрудников. Имея на руках эти «волшебные» данные, могут, как им кажется, в любой момент воздействовать на тайные струны души и заставить своих подчиненных работать как надо.

Часто такой исход работы встречается у кадровых агентств, которые берутся не только за подбор кадров, но и за оптимизацию организационной структуры. Если руководителя устраивает такой итог работы, то, возможно, ему лучше напрямую обратиться к профессиональным психологам, которые подберут соответствующую батарею тестов и выдадут ему достаточно объективный результат психодиагностики его сотрудников. Но к оптимизации оргструктуры и постановке маркетинга это имеет лишь косвенное отношение.

В-третьих, одним из показателей компетентности консультантов служит форма анкеты, предлагаемая для заполнения сотрудникам организации. Если диагностическое интервью — вещь, как правило, полуструктурированная — в основном планируются только основные блоки вопросов, но в процессе интервью они могут меняться местами и дополняться новыми — то анкета должна быть сделана в рамках определенных норм и правил.

Правило №1. В каждой анкете должно быть вступление, т.е. разъяснение цели заполнения данной анкеты и пояснение по форме ее заполнения.

Правило №2. Анкетирование, как правило, анонимно, т.е. ФИО указывается по желанию.

Правило №3. В анкете не должно содержаться более 3-4 открытых вопросов, т.е. вопросов, позволяющих отвечать своими словами. Используются анкеты с закрытыми вопросами, которые содержат возможные ответы, и анкетируемый выбирает один из них.

Правило №4. Вопросы в анкете должны быть простыми, понятными, исключать возможность двоякого толкования, а также корректными.

Не знаю, можно ли считать корректной анкету одной из Екатеринбургских фирм, предложенную недавно в процессе оргдиагностики известной компании, содержащую следующие вопросы при обязательном указании ФИО!

«Назовите основные направления деятельности фирмы. Чем она известна на рынке в первую очередь? Чем занимается еще?» (Что имеется в виду под словом «рынок» и что означает дополнительная деятельность — это про темные стороны?..)

«Есть ли на фирме подразделения, отделы, специалисты, деятельность которых Вам неизвестна или непонятна? Если есть, считаете ли вы их лишними?» (Так и хочется честно ответить — да, это я, или похлеще, да есть — это директор, но могут быть последствия — анкета не анонимная.)

«Считаете ли вы, что на фирме есть вопросы, назревшие проблемы, которыми не занимается никто? Если есть, назовите их. В чьей компетенции они должны быть?» (А если в моей? Напишу-ка я лучше про кого-нибудь другого, у меня и так дел невпроворот.)

«Считаете ли вы сопоставимым объем обязанностей ваших подчиненных с размером их материального вознаграждения? Или за эти деньги можно работать лучше?» (Да они вообще радоваться должны, что у них есть работа, а им еще зарплату подавай...)

«Считаете ли вы, что ваша зарплата пропорциональна вашим трудозатратам на фирме?» (Напишу, что пропорциональна — не повысят, напишу, что много — понизят, остается один вариант — мало.)

В-четвертых, рекомендации, которые очень часто хочет увидеть заказчик, как правило, не дают никакой информации. Предмет консультирования и его результат представляют собой коммерческую тайну, поэтому даже если предприятия дают рекомендации консультантам, то они носят общий характер и строить по ним выводы нецелесообразно.

В-пятых, качество и результат консультирования в большей степени зависят от индивидуального опыта, знаний консультанта, а не от громкого названия фирмы, от имени которой заключается договор на консалтинговые услуги. Вы не застрахованы от того, что к вам отправят стажера (надо ведь и ему где-то учиться). Поэтому, заключая договор с агентством, руководителю необходимо лично побеседовать с теми консультантами, которые планируются для работы в его организации. Только убедившись, что консультант разговаривает с вами на одном языке, четко понимает критерии, по которым вы будете оценивать результат его работы, и вас устраивает подход консультирования, вы можете заключить договор.

По окончании этого этапа работы руководитель должен получить аналитический отчет с выводами и рекомендациями по оптимизации организационной структуры. Оптимизация оргструктуры не является самоцелью постановки маркетинга, это скорее средство для достижения цели, первый шаг для внедрения системы маркетинга в организации.