Международные стандарты управления предприятиями. Для нас ли это?

Введение Кому предназначена данная статья: — собственникам, планирующим долгосрочную деятельность своего предприятия; — директорам, цели которых совпадают с целями вышеуказанных собственников; — региональным руководителям, заинтересованным в наличии на их территории эффективно управляемых предприятий. Мы расскажем об общепринятых и известных любому западному управленцу стандартах (концепциях) управления предприятиями. В ответ на известное возражение о несовместимости западных принципов с российскими законами, традициями, менталитетом и т.п. хотелось бы отметить, что подобные высказывания, по нашему мнению, звучат, как правило, из уст руководителей, либо не желающих обучаться, либо просто не способных к обучению. Еще одна причина неприятия, конечно же, заключается в понимании того, что нормальное управление делает предприятие прозрачным для всех причастных к его деятельности и снижает “потенциал” администрации предприятия в области “ловли рыбы в мутной воде”. Ни для кого не секрет частое существование дисбаланса интересов собственника, администрации и сотрудников, поддерживаемый посредством невнятной системы управления предприятием. Другое возражение может быть связано с тем, что “все определяется макроэкономической ситуацией, финансовой и промышленной политикой правительства (или отсутствием последней)”, что “в таких условиях работать невозможно”, что “нам не до западных изысков, нам бы выжить с этим бестолковым и продажным правительством” и т.п. Конечно же, макроэкономические ограничения важны, однако существуют же примеры нормальной деятельности как российских, так и иностранных предприятий в сегодняшних условиях, что доказывает применимость мирового опыта на российском микроэкономическом уровне. Последнее также подтверждает, что вложение капиталов в промышленные предприятия России не является бессмысленным, однако подобная деятельность без реорганизации системы управления этим предприятием и мышления управленцев может оказаться капиталовложением в “черную дыру”. В последние тридцать лет в странах Запада была разработана некоторая философия управления промышленными предприятиями, своеобразные стандарты управления, которые ориентируют предприятие на эффективное рыночное поведение. Конечно, эти стандарты не панацея. Но если вы не наделали стратегических глупостей: не ошиблись в маркетинговой и ценовой политике, не запаздываете с обновлением продукции и реорганизацией структуры предприятия и так далее, — то при правильном и регулярном применении этих стандартов ваше предприятие гарантированно будет прибыльным и конкурентоспособным.

Что такое международные
стандарты управления
Они впервые были сформулированы в середине 70-х годов и с тех пор развиваются силами некоторых зарубежных неправительственных организаций, из которых наиболее авторитетной является APICS (American Production and Inventory Control Society — Американское общество по управлению производством и запасами). Важно отметить, что эти стандарты развиваются в тесном контакте с промышленностью и с апробацией в реальных системах управления промышленными предприятиями. Это не юридические или государственные стандарты, а фактически стандартная идеология управления, принятая всеми зарубежными производителями и реализованная во всех современных компьютерных системах управления.
Наиболее распространенными из этих стандартов являются:
• MRP (Material Requirement Planning — планирование потребностей в материалах);
• MRP II (Manufacturing Resource Planning — планирование ресурсов предприятия);
• ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов корпорации).
Именно в такой исторической последовательности они и развивались. Сегодня только MRP II является фактическим стандартом, ERP находится в стадии обсуждения и согласования.
Приведем определения данных стандартов.
MRP. Набор технологий, которые на основе спецификации продукции, сведений о запасах и планах производства рассчитывают потребности в материалах. MRP определяет:
1) количество всех компонентов и материалов, необходимых для производства продукции;
2) сроки, в которые данные компоненты и материалы должны быть поставлены.
MRP корректирует план производства в случае несовпадения плановых и фактических сроков.
MRP II. Метод планирования всех ресурсов промышленного предприятия. Он предполагает производственное планирование, финансовое планирование и возможность моделирования деятельности предприятия по принципу “что, если” (имитационного моделирования). MRP II является расширением MRP за счет управления финансовыми ресурсами, производственными мощностями и персоналом.
ERP. Общепринятого определения данной концепции на сегодня не существует.
Последнее совещание APICS, посвященное ERP, не пришло к единому мнению о том, что же такое ERP. Основная идея ERP состоит в выходе за пределы одной производственной площадки и управлении в рамках территориально распределенного предприятия, в том числе и управлении многонациональными компаниями, где необходимы многовалютный учет и соответствие различным законодательствам.
Перечисленные стандарты помимо принципов управления определяют и технологические требования к информационным (компьютерным) системам управления.
Кроме линии MRP — MRP II — ERP существуют и другие концепции управления, либо отражающие ту или иную сторону управления, либо представляющие требования к управлению на другом уровне абстракций. Наиболее известные из них:
— JIT (Just In Time — как раз вовремя) — работа с минимальными издержками;
— TQM (Total Quality Management — общее управление качеством) и соответствующий этой концепции комплекс стандартов ISO 9000 — определение требований не к качеству продукции, а к системам управления качеством, в частности, к документированию подобных систем; TQM очень близка к существовавшим в советское время стандартам качества, комплексным системам управления качеством продукции (КСУКП);
— KM (Knowledge Management — управление знаниями) — набор методов управления, предназначенных для координации деятельности различных служб предприятия и быстрого поиска информации в общей базе корпоративных знаний для принятия самостоятельных решений;
— BPR (Business Process Reengineering — реорганизация бизнес-процессов) — фундаментальное изменение бизнес-процессов на предприятии для достижения кардинальных улучшений таких показателей деятельности, как затраты, качество и скорость.
В дальнейшем рассмотрим концепцию MRP II как наиболее распространенную в мировой практике и доказавшую свою применимость для российских предприятий.
Методы MRP II — это эволюционные методы управления, позволяющие предприятию максимально эффективно адаптироваться к изменению внешней рыночной среды. В них упор делается на формирование сбалансированного по ресурсам плана, позволяющего выполнить сбытовые заказы, сквозное планирование и диспетчирование производства, поддержание минимального уровня запасов и сокращение циклов изготовления продукции, непрерывный контроль за затратами и себестоимостью продукции.
Как работают стандарты
управления
Основные принципы MRP II:
• производственная деятельность — поток взаимосвязанных заказов;
• сквозные графики движения заказов снабжения, производства и сбыта;
• минимизация циклов и запасов материалов и комплектующих, готовой продукции, незавершенного производства;
• учет ограничений ресурсов для выполнения заказов;
• выполнение заказа к моменту, когда он необходим;
• интеграция движения заказов с бухгалтерскими и экономическими функциями.
Основные этапы управления предприятием в стандарте MRP II:
• формирование плана производства на основании портфеля заказов и прогнозирования сбыта готовой продукции по периодам;
• предварительная оценка выполнимости плана производства по ключевым ресурсам предприятия (станкам, рабочим, материалам, электроэнергии и т.д.); корректировка плана производства, если он не проходит по ресурсам, или пополнение ресурсов — закупка оборудования, наем рабочих нужной специальности, сверхурочные, субподряд и т.д.;
• формирование плана-графика выпуска партий деталей, полуфабрикатов, готовых изделий собственного изготовления на основании плана производства, а также формирование плана-графика закупки материалов и комплектующих; формирование договоров на снабжение;
• выполнение специальных процедур расчета чистых потребностей и заказов, включая расчет размеров партий деталей, полуфабрикатов, сборочных единиц и готовых изделий вместе со сроками их выпуска;
• оценка выполнимости плана-графика по производственным ресурсам;
• корректировка плана производства и производственных нормативов (размеров партий, длительностей циклов, технологических маршрутов и т.д.), если ресурсов не хватает или пополнение ресурсов на оперативном уровне;
• формирование бюджетов производственных хозрасчетных подразделений;
• укомплектование и запуск в производство партий деталей, сборочных единиц собственного изготовления, диспетчирование хода производства, диспетчирование хода поставок материалов и комплектующих, учет выполнения производства и поставок;
• формирование сбытовых договоров, диспетчирование поставок и отгрузки потребителям готовой продукции;
• расчет нормативных и фактических затрат на производство, расчет нормативной и фактической себестоимости продукции, анализ отклонений в затратах и себестоимости, анализ выполнения бюджетов подразделений;
• оперативный расчет бухгалтерского баланса и получение экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.
Отметим, что только взятые в комплексе методы MRP II позволяют достичь эффективного управления.
Реализация стандартов
управления
Конечно, ввиду большого объема перерабатываемой информации, сложности взаимосвязей объектов управления и алгоритмов расчетов и требуемой оперативности решений внедрение методов управления MRP II на современном предприятии возможно только в форме информационной (компьютерной) системы управления.
При создании информационных систем управления промышленными объектами огромное значение имеет правильный выбор стратегии разработки и внедрения.
Можно указать два крайних пути:
— создание оригинальной системы;
— внедрение готовой типовой системы.
Наиболее часто разработку оригинальной системы обосновывают особенностями объекта управления и трудностью внедрения новых и непривычных методов управления, реализованных в готовых продуктах, особенно зарубежных.
Однако это в какой-то мере верное при разработке локальных подсистем утверждение становится спорным при разработке больших интегрированных систем управления промышленной деятельностью. Причина — объекты до создания интегрированной системы, как правило, не имеют готовой идеологии управления, пригодной для интеграции управления, в лучшем случае имеются решения, проработанные для отдельных функций управления. Разработка той или иной идеологии интеграции неминуемо приведет к появлению методов и функций, которые будут новыми и непривычными для каких-то людей или служб. Разработка идеологии интегрированной системы, написание, отладка и тестирование сложной прикладной программной системы требуют квалифицированных исполнителей, времени и, как следствие, больших финансовых средств.
Отсюда широкое распространение за рубежом второго подхода — использование готовых систем. В мире имеется более 500 компаний, предлагающих для предприятий комплексные системы класса MRP II. К сожалению, пока нет таких систем российского производства.
Часто высказывается мнение, что в силу специфики российских предприятий западные комплексные решения нам не пригодны. Однако следует иметь в виду, что, если реформы в макроэкономике страны трудноформализуемы и вряд ли поддаются стандартизации, то для микроэкономики предприятий вполне подходят сложившиеся на Западе стандарты де-факто, которые могут считаться универсальными. Опыт показывает, что нет таких принципиальных особенностей отечественных промышленных предприятий, которые препятствовали бы внедрению западных систем класса MRP II. Но есть такие особенности организации производства, традиций и менталитета управляющих, которые требует применения особых подходов при внедрении подобных систем. В рамках данной статьи у нас нет возможности подробно останавливать ся на методах, которые используются при внедрении систем класса MRP II. Отметим только, что чрезвычайно важно научить отечественного пользователя не конкретной информационной системе управления (какая именно компьютерная система управления применяется, по большому счету не так важно), а общей философии управления в стандартах MRP II. Для этих целей, в частности, применяются деловые инновационные обучающие игры с компьютерными имитационными тренажерами.
Как выглядит типичная современная информационная система управления класса MRP II? Наиболее развитые системы охватывают все стороны деятельности предприятия (моделирование деятельности, прогнозирование сбыта и закупок, техническая подготовка производства, бухгалтерский учет, финансовый анализ и т.д.) и имеют модульную структуру, то есть могут внедряться по частям. Предприятия могут начинать внедрять и использовать систему в соответствии со своими первостепенными задачами — с производства, со снабжения, с управления запасами, с бухгалтерского учета. Для наиболее эффективного использования инвестиций и распределения их во времени желательно сократить до минимума начальные закупки аппаратной части и производить плавное расширение мощностей только по мере необходимости.

Эффект от внедрения
стандартов управления
Известно, что в конкурентной борьбе побеждает тот, кто быстрее и адекватнее других реагирует на изменения в бизнесе. Как же решению этой задачи могли бы помочь методы MRP II? Самое главное — руководство предприятия получает возможность стратегического планирования. Соответствует ли структура предприятия характеру продукции, где узкие места, когда проявится нехватка ресурсов и каких, где избыток оборудования и людей, как построить план производства, чтобы получить наибольшую прибыль, какая планируется себестоимость продукции и как строить ценовую политику, можно ли выполнить данный внешний заказ и какова будет его себестоимость, как те или иные решения скажутся на экономике предприятия — на эти и другие вопросы оно получит обоснованный ответ. Руководство подразделений и линейный персонал получат возможность оперативного маневрирования при возникновении любых проблем в производстве — оно будет обеспечено информацией для принятия этих и других решений. Бухгалтерия будет иметь возможность ежедневно подводить бухгалтерский баланс, экономические службы смогут оперативно контролировать экономические и финансовые показатели.
При правильном внедрении методов MRP II можно очень быстро достичь следующих результатов:
• сократить запасы до минимально достаточного уровня и тем самым уменьшить связанные оборотные средства. Это происходит вследствие того, что закупаются только нужные материалы и комплектующие, в нужном количестве и в нужные сроки, запускаются в производство только нужные детали и сборки, в нужном количестве и в нужные сроки. Нехватка оборотных средств — сейчас самая больная проблема отечественных предприятий, при всем этом часто закупаются ненужные или излишние материалы просто потому, что никто точно не знает, какие материалы действительно нужны и когда;
• сократить циклы производства и циклы выполнения заказов — следовательно, производство будет более оперативно реагировать на изменения спроса и улучшится обслуживание заказчиков;
• сократить незавершенное производство — работа не будет выдаваться, пока не потребуется “точно ко времени” для удовлетворения конечного спроса; это опять-таки приводит к экономии оборотных средств;
• повысить производительность — людские ресурсы и материалы будут использоваться в соответствии с конечными заказами и с меньшими потерями;
• улучшить качество продукции — так как повысится ритмичность производства, снизятся пиковые нагрузки, исчезнут авралы, снимется волюнтаризм и управленческий хаос.
Богатая российская практика дает нам также разнообразные нестандартные примеры эффекта от внедрения систем MRP II. Это, как правило, эффекты от “избавления от хаоса и наведения порядка”. Например, на одном из предприятий, производящем сложное материалоемкое оборудование для нефте- и газодобычи, при расчете себестоимости модификации базового изделия была допущена ошибка в расходе металла, в результате чего себестоимость (а вместе с ней и цена) была занижена, вследствие этого прибыльный контракт превратился в убыточный. Если бы к этому времени на предприятии работала система управления MRP II (а она начала внедряться примерно через полгода), ошибки и потери удалось бы избежать. На другом заводе были вынуждены отказаться от выгодного контракта из-за того, что не было в наличии нужной краски и не было возможности ее быстро закупить. На самом деле, как выяснилось потом, эта краска на заводе была, просто из-за захламленности склада, запутанности и несовершенства учета об этом в тот момент не было известно. На третьем предприятии после внедрения системы MRP II отказались от запланированной закупки крупной партии материалов (как оказалось, ненужных), что позволило сразу окупить затраты на внедрение системы.
Очень часто при переговорах с западными компаниями о партнерстве, кооперации или инвестициях западная сторона ставит внедрение системы класса MRP II условием начала сотрудничества.
Что дает внедрение на предприятии системы MRP II инвестору — владельцу предприятия:
• уверенность, что предприятие управляется эффективно, затраты контролируются и вложения в конечном счете окупаются;
• возможность с любой степенью оперативности получать баланс предприятия и контролировать его экономические показатели (себестоимость продукции, структуру затрат, уровень прибыли и т.д.), то есть фактически осуществлять непрерывный аудит предприятия.
Зачем MRP II региональным руководителям?
Очевидно, что при владении пакетами акций предприятий своей территории региональная власть получает тот же эффект, что и другие собственники данных предприятий. Однако для властей внедрение подобных концепций (например, в виде обеспечения программ по обучению руководителей предприятий) может стать одним из значимых элементов организации системного управления регионом в целом.
Подобный путь уже достаточно давно и квалифицированно проходит Татарстан, где в 1996 году в качестве одной из составляющих системы регионального управления, а именно республиканскими стандартами управления промышленными предприятиями, стали международные стандарты MRP II и ISO 9000.

Заключение
Не надо считать всё представленное выше чем-то новым и неизвестным в России. Многие элементы перечисленных методологий и стандартов существовали ранее в рамках системы НОТ. Необходимо сделать лишь три вещи:
1) исключить идеологический налет из разработок НОТ;
2) вспомнить, что мы живем в рынке, а не в плане;
3) внимательно изучить последние мировые достижения в области управления предприятиями.