Менеджер по обучению персонала. Кто он?

У каждого профессионала есть свои пристрастия. У меня таковыми являются методика обучения персонала и исторические анекдоты из жизни знаменитостей. Один из таких анекдотов хорошо иллюстрирует предмет разговора.

Однажды после очередного блестящего спектакля великий певец Федор Шаляпин возвращался домой. Окруженный поклонниками, с цветами в руках он остановил извозчика. Тот хмуро посмотрел на него и спросил:
— Барин, а ты чего делаешь?
— Извини, брат, не понял, — ответил Шаляпин.
— Да я спрашиваю, кем работаешь?
— Я пою.
— И я, барин, пою, когда выпью! 
В последнее время глубокомысленный вопрос извозчика заставляет меня спрашивать себя: “Что должен делать менеджер по обучению и каким он должен быть?”. Думаю, ответ будет интересен как специалистам по обучению персонала, так и руководителям, планирующим данное направление в своих фирмах.
Перед тем, как ответить на главный вопрос, постараемся определить: на каком уровне организационного развития находятся фирмы, приглашающие на работу менеджера по обучению персонала. Представляется, что это компании, уже прошедшие первоначальный процесс становления, интенсивно растущие организационно и по численности персонала. Наверное, наиболее активно ведут обучение кадров банки и торговые компании. В Екатеринбурге это Золото-Платина-Банк. Он имеет учебный центр, разрабатывает собственные обучающие курсы для специалистов, которых сегодня пока никто не готовит для банков. Конечно же, специалисты учебного центра проводят программы и тренинги для руководителей высшего и среднего уровня. 
Среди торговых компаний можно назвать торговый центр “Мария”, который создает учебный центр для подготовки персонала, торговые компании “R-модуль”, “Юнилэнд” и др.  Отдельный разговор можно вести о предприятиях, сохранивших отделы обучения, несмотря на экономические трудности. Наибольший интерес представляет Уральский оптико-механический завод, имеющий отдел обучения, разработанные программы адаптации специалистов. Создает учебные отделы и новые государственные структуры, например, Таможенное управление. Но в основном вопросами обучения персонала занимаются начальники отделов кадров или менеджеры по управлению персонала. Наиболее профессионально и творчески эти вопросы решаются в тех фирмах, где менеджеры имеют психологическое или социологическое образование, как, например, в “Абак-Пресс” или “ВТК Премьер”.
Как видим, картина достаточно пестрая, подходы руководителей к решению вопроса о повышении квалификации персонала самые разнообразные. Но есть одно общее: руководители, ориентированные на развитие, понимают, что для дальнейшего роста компании необходимо обучение различных категорий персонала. 
Именно таковой является компания, в которую я была приглашена работать: пять лет на российском рынке медицинского оборудования, внедрение современных зарубежных технологий, признание у большинства покупателей — представителей лечебных учреждений.
На фоне достижений у фирмы, конечно же, есть и сложности. Прежде всего, нехватка профессиональных торговых представителей. Компания в целях развития региональных рынков сбыта увеличивала число филиалов, и соответственно росло количество персонала. Но качество работы торговых представителей отнюдь не отвечало требованиям компании. Персональные продажи, которые осуществляет торговый представитель, требуют многочисленных знаний и навыков: прежде всего знаний о товаре, как медицинских, так и технических, а также навыков мастерства продаж. Составной частью этого мастерства является понимание сферы деятельности потребителя.  
Развитие компании также требовало менеджеров, способных работать в условиях достаточно жесткой конкуренции на рынке медицинского оборудования.
Подобная ситуация неминуемо привела руководство фирмы к необходимости анализа состояния персонала и разработке кадровой политики. Ее составной частью стали обучение и оценка персонала.
Менеджеру, приглашенному на фирму, где не было традиций обучения персонала, приходится одновременно выполнять различные роли: аналитика, изучающего кадровой состав персонала и перспективы его развития в соответствии со стратегией фирмы; социолога, который выявляет образовательные потребности сотрудников, заказы руководителей, изучает возможности вузов, центров, консалтинговых групп. И, конечно же, менеджер по обучению должен быть разработчиком и идеологом программ внутрифирменного обучения. Количество программ зависит от категорий, предполагаемых для внутрифирменного обучения. Успех реализации программ во многом определяется менеджером: каким образом будет укомплектован состав преподавателей — теоретиками из вузов и практиками — коллегами из фирмы; насколько тщательно будут разработаны ситуационные и деловые игры; по каким темам будут подготовлены учебные пособия — все это заботы менеджера. Для выполнения этой задачи он должен вникать в производственную деятельность фирмы и целенаправленно общаться с коллегами. Библейское изречение: “Имеющий уши да слышит”, — имеет к нему прямое отношение. Среди навыков, которыми этот специалист должен обладать, на первом месте стоят коммуникативные (умение слушать, анализировать, задавать вопросы). Позволю себе предположить, что неудовлетворенность взаимодействием коммерческих структур с преподавателями вузов имеет одну причину. Преподаватели, приглашенные для внутрифирменного обучения, не имеют возможности вникать в специфику производства и систему отношений между различными структурами фирмы.
Учебный материал чаще всего преподносится в теоретическом аспекте и не дополняется анализом практических ситуаций. Некоторые консалтинговые и образовательные фирмы учли этот недостаток и перед занятиями проводят небольшие исследования, позволяющие собрать интересующий их материал. В процессе обучения полученный материал используется в различных вариациях: для деловых игр, анализа практических ситуаций.   Материалы, полученные в процессе исследования и учебных занятий, служат основой для рекомендаций по совершенствованию работы.
Можно назвать международные компании, использующие подобные приемы, такие как Mercuri inter-national, TaSis, в Екатеринбурге это консалтинговая фирма “Активные формы”. 
Внутрифирменные программы обучения каждой коммерческой структуры разнообразны и уникальны. И вместе с тем при разработке программ для определенных категорий, например торговых представителей, существуют закономерности, прежде всего в содержании. В ней находят отражение следующие аспекты: история и стратегия развития фирмы, ее организационная структура, место и роль данного специалиста в структуре, понятие профессиональной компетентности, знание товара, основы мастерства продаж и специфика потребителя.  
Последнее является весьма важным для фирм, осуществляющих персональные продажи. Без знания потребностей потенциального покупателя, организационной структуры предприятия или учреждения, нормативных документов, определяющих перспективы развития и финансирования, продажи будут нерезультативными. И практика показала, что лучшими преподавателями и консультантами по этой теме являются сами “покупатели” — представители системы, для которой работает коммерческая фирма.  
Главный врач одного из специализированных медицинских учреждений рассказал, что на протяжении долгих лет с ним поддерживает отношения консультант по продажам одной из финских фирм, производящих медицинское оборудование. Главный врач отнюдь не является самым крупным покупателем этой фирмы. И когда он спросил, почему же консультант постоянно с ним общается, тот ответил: “Вы для меня очень ценный источник информации, к тому же я у Вас учусь, что и как продавать”. Эта мысль весьма ценная и для менеджера по обучению персонала: узнавайте покупателей своей фирмы, цените их, общайтесь с ними, привлекайте в качестве преподавателей.
Незаменимыми помощниками для организатора обучения могут стать и его коллеги по фирме. Это они — лучшие преподаватели по темам, посвященным продукту, которым торгует фирма. Они же — самые добросовестные разработчики практических ситуаций, используемых для обучения. И нет лучшего эксперта для участия в деловых играх, чем коллега, знающий специфику товара и владеющий мастерством продаж. Кстати, подобное привлечение специалистов фирмы достаточно распространено в западных фирмах.  
Менеджер по обучению персонала, работающий в коммерческой структуре, сравним со спортсменом-спринтером на беговой дорожке. Время, отведенное для обучения конкретной категории специалистов, всегда ограничено. И это понятно: они зарабатывают деньги. Поэтому все формы обучения должны быть эффективны, включая контроль знаний. Именно контроль знаний повышает ответственность человека, приезжающего на обучение или повышение квалификации. Задачи внутрифирменного обучения тесно связаны со спецификой контроля. Основной задачей обучения является повышение эффективности работы конкретного специалиста, его способность внедрить полученные знания и навыки в каждодневную работу. Следовательно, формы и содержание контроля должны быть приближены к задачам реальной жизни. Поэтому для торговых представителей нашей компании обучение по конкретной программе заканчивается участием в сюжетно-ролевых играх “Презентация товара” и “Деловой визит в лечебно-профилактическое учреждение”. Это те формы деятельности, которые осуществляются ими почти ежедневно.
Замечу, что многие зарубежные фирмы применяют имитационные игры не только в процессе обучения, но и при аттестации персонала. (Впрочем, это отдельная тема, так же как и разговор о задачах менеджера по внефирменному повышению квалификации). Но вернемся к началу нашего разговора, к любознательному извозчику. И попытаемся ответить на вопрос: “Что должен делать менеджер по обучению персонала и какими качествами он должен обладать?”. Он должен быть аналитиком, владеть социологическими приемами, методами проектирования программ, обладать хорошо развитыми коммуникативными качествами. И главное, считать проблемы фирмы своими проблемами, которые он может решить, как профессионал.