Подписаться
Курс ЦБ на 22.02
64,30
69,41
Деловой квартал / Новости / «Знаете, кому коуч точно бы помог? Уинстону Черчиллю» — Маршалл Голдсмит
Маршалл Голдсмит
Маршалл Голдсмит
Источник: скриншот видео YouTube

«Знаете, кому коуч точно бы помог? Уинстону Черчиллю» — Маршалл Голдсмит

Самое читаемое
  • Срок для Путина: пожизненно. Евгений Енин о возне вокруг Конституции Срок для Путина: пожизненно. Евгений Енин о возне вокруг Конституции
    19 425
  • Миллениал, прощай! Три причины, по которым молодых работников массово увольняют Миллениал, прощай! Три причины, по которым молодых работников массово увольняют
    19 519
  • В элитном жилье в центре города появится ресторан мультиформатной кухни В элитном жилье в центре города появится ресторан мультиформатной кухни
    39 997
  • «Быстрый рост Китая фейк. Они ждали «исторического события», ведь пишется 5-летний план» «Быстрый рост Китая фейк. Они ждали «исторического события», ведь пишется 5-летний план»
    20 215
12:52   08.12.2017

Управленцы самого высшего уровня регулярно обращаются за помощью к коучам. Один из главных «бизнес-учителей» мира рассказал, чему они пытаются научиться и как мирятся с тем, что сотрудники умнее их.

Маршалл Голдсмит, самый влиятельный тренер по менеджменту в мире по версии Thinkers50, рассказал Proffesionali.ru, в чем основная проблема современных руководителей, как коуч мог бы помочь Уинстону Черчиллю и почему в современном мире сотрудники зачастую интеллектуальнее и эрудированнее боссов.

Любить надо не «собак», а тех, кто действительно работает

— Когда лидер добивается процветания своей компании, у него возникает уверенность: я успешен, потому что веду себя таким-то образом. И это правда: он помог своей компании стать благополучной именно благодаря тому, что у него были какие-то конкретные мотивации и образ поведения. Он абсолютно уверен, что его нынешние взгляды и привычки и в дальнейшем будут помогать ему зарабатывать большие деньги и добиваться признания. Но в какой-то момент все эти достоинства вдруг начинают пробуксовывать, и лидер осознает, что достиг потолка. Ему открывается правда: у успеха есть разные уровни, и для того, чтобы перейти на следующий, недостаточно старых привычек и взглядов — нужны совершенно новые. Ему приходится менять парадигму: вместо того, чтобы думать «Я успешен, потому что делаю то-то и то-то», начать размышлять в ключе: «Я успешен вопреки тому, что делаю то-то и то-то». Спросите подчиненных, какая черта в вас раздражает, и с большой вероятностью выяснится, что это именно та черта, которую вы считали своей самой сильной стороной. 

— Лидер по определению привык выигрывать — карьерную гонку, переговоры, дискуссию с коллегами. Эта одержимость успехом служит неплохую службу, пока вы амбициозный менеджер, стремящийся подняться со дна компании на ее верх. Но как только недавний управленец среднего звена становится одним из директоров, эта привычка побеждать становится его темной стороной: она отталкивает от него сотрудников. Он не умеет делегировать полномочия и вместо того, чтобы вести за собой людей, продолжает с ними соревноваться. Если ты просто менеджер, тебе вполне достаточно развиваться самому. Но если ты стал во главе крупной компании, ты должен сделать так, чтобы и твои сотрудники развивались. 

Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам. 

— Когда я провожу занятия с лидерами, то часто прибегаю к такому трюку: спрашиваю тех из клиентов, у которых дома есть собака, любят ли они свою собаку больше, чем других членов семьи? Все отвечают: «Конечно, нет». Тогда я спрашиваю: «Хорошо, а теперь скажите, кого из членов семьи вы чаще всего ласкаете просто так, не за то, что они сделали что-то полезное?» Обычно они отвечают: «Свою собаку». Почему? Ответы не отличаются разнообразием: «Потому что собака меня никогда не критикует, не спорит со мной и всегда мне рада». Получается, что собака — это типичная подлиза. 

— И в офисе большинство управленцев ценит не тех, кто действительно делает работу, а тех, кто изображает вот такую собаку. Я предлагаю всем лидерам воспользоваться таким простым тестом — размышляя о конкретном сотруднике, последовательно задать себе несколько вопросов. Как сильно, по-вашему, вы нравитесь этому человеку? Каков его вклад в работу компании? Как часто вы хвалите этого сотрудника, насколько сильно его продвигаете? Соответствует ли это его реальным заслугам? Вы увидите, насколько сильно реальная ситуация будет отличаться от той картинки, к которой вы привыкли. Любить надо не «собак», а тех, кто действительно работает. 

В современном мире сотрудники сплошь и рядом интеллектуальнее и эрудированнее своих руководителей

— Одним из моих менторов был Питер Друкер (американский экономист, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века). Его огромная заслуга в том, что он сформулировал понятие «знающего сотрудника» (knowledge worker). До новейшей эпохи, говорил он, отношения между лидером и сотрудниками строились по модели «мастер — ученик»: лидер был сильнее, умнее, опытнее. В современном мире сотрудники сплошь и рядом интеллектуальнее и эрудированнее своих руководителей. Они знают больше тебя, а значит, ты уже не можешь говорить им, что делать. И задача лидера теперь прямо противоположная: он должен уметь учиться у сотрудников. Управлять компанией, черпая знания у тех, кто его окружает. 

Многие путают профессии коуча и психотерапевта

— Я предлагаю каждому работнику самостоятельный тренинг — утром каждого дня задавать себе шесть вопросов. Все ли я сделал, чтобы сформировать для себя четкие цели? Все ли я сделал, чтобы их достигнуть? Все ли я сделал, чтобы найти смысл в своей работе? Все ли я сделал, чтобы быть счастливым от того, чем занимаюсь? Все ли я сделал, чтобы выстроить позитивные отношения с коллегами? Все ли я сделал для полной вовлеченности в свою работу? Звучит все просто, но подавляющее большинство тех, кто воспользовался этим советом, довольно быстро увидели улучшения в своем отношении к работе. 

— Если клиент не хочет меняться, я завершаю работу с ним. Вот почему очень важно понять, согласен ли сам клиент выполнять мои указания. Обычно это становится ясно через два-три месяца. Знаете, Арнольд Шварценеггер когда-то хорошо сказал: «Никто не рождается с идеальными мышцами. Идеальные мышцы можно получить, только поднимая тяжести». У большинства таких клиентов есть проблема с пониманием: работа над собой — это именно поднимание тяжестей. В нашем случае это честные ответы на вопросы и скрупулезное выполнение упражнений. Причем на протяжении длительного времени: в среднем для серьезных изменений требуется около полутора лет. Клиент может даже не осознавать свое нежелание работать над собой. Порой такие даже возмущаются: «Я очень хочу поменяться! Почему вы меня бросаете?» Но меня зовут Маршалл Голдсмит, а не Иисус Христос, и моя работа не в том, чтобы спасать людей, которые того не хотят. 

— Многие путают профессии коуча и психотерапевта. И коуч, и психотерапевт слушают рассказ человека о его проблемах, но психотерапевт ищет причины в прошлом, а коуч занимается только настоящим и будущим. Мне неинтересно, какое там событие в детстве создало вашу психологическую проблему, меня интересует только, как ее можно решить. Но в целом меня радует, что профессия коуча стала такой востребованной. Тридцать лет назад гендиректора не ходили к коучам. Это считалось позором: настоящий лидер должен быть железным! Сейчас у большинства глав крупнейших компаний мира есть свои коучи. 

— Знаете, кому коуч бы точно помог? Уинстону Черчиллю. Он был великим лидером, но ближе к концу жизни стал терять контакт с людьми, замыкаться в себе и своих представлениях. Но что там говорить о прошлом — я абсолютно уверен, что и многие ныне живущие люди были бы куда успешнее, занимайся они с коучем. 

— Лидеру достаточно трех основных качеств. Нужна смелость, чтобы посмотреть в зеркало и увидеть свои недостатки. Для большинства лидеров это не так-то просто. Второе — смирение: лидер должен задаваться вопросом, чем он может помочь другим людям. Наконец, третье — это дисциплина: он не имеет права бросить работу над собой на полпути.

Система Orphus
Ошибка в тексте? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl + Enter.
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.