Маркетинг — не сервис, а управление

За последние пять лет понятие “маркетинг” прочно вошло в обиход, его изучают чуть ли не в школе, недостатка в литературе по теории и практике маркетинга в общем нет. Между тем, в обыденном сознании, в том числе, и у части руководителей, маркетинг представляется в основном как инструмент продвижения товара: социологические опросы, сбыт, реклама. Почему так? Причин несколько. Когда все начиналось, рынка, как такового, не существовало, была потребность в том или ином товаре, которая удовлетворялась, что называется, “со свистом”, рентабельность операций составляла сотни процентов, понятие неценовой конкуренции отсутствовало, другими словами, условия диктовал продавец. Позже, когда возникла необходимость закрепиться на рынке, получать стабильную прибыль с той или иной степенью успешности, были освоены функциональные разделы маркетинга: выбор продукта, ценообразование, организация сбыта, реклама. Но и тогда для получения кредита в бизнес-план не требовалось включать подробных полевых исследований рынка с оценками эластичности спроса и емкости сегментов и других экзотических для того времени методик. Не для всех это актуально и сейчас, но об этом позже.

Другая причина не слишком точного представления о целях и задачах маркетинга связана с его теорией. За 40 лет существования маркетинга созданы сотни направлений и видов: массовый маркетинг, конверсионный, продуктно-дифференцированный и т.д. Есть даже демаркетинг и ремаркетинг, который является “видом маркетинга, задача которого состоит в восстановлении спроса в случае его падения на основе (!) творческого переосмысления ранее использовавшегося маркетингового подхода”.
Если оставить “творческое переосмысление” академическим кругам, то для практиков современный маркетинг можно представить так:
С философией и идеологией бизнеса у “нашего человека” все в порядке. Простые ежедневные задачи любой руководитель решает, исходя из реалий рынка, он не нуждается в пространных нравоучениях на тему “Кто главный на рынке?”, которые иногда еще приходится слышать от западных профессоров и консультантов.
 С инструментами сложнее. Во-первых, воспользоваться ими могут позволить себе далеко не все по чисто финансовым причинам: большинство методов достаточно трудоемки и, стоят соответственно. Во-вторых, маркетинговая инфраструктура у нас пока развита недостаточно. На получение одинакового объема внешней информации наш директор потратит на месяц больше времени, чем его коллега, скажем, из Нижней Саксонии. Кстати, в Германии число занятых в сфере маркетинга превышает число занятых в сельском хозяйстве, строительстве и на транспорте вместе взятых.
 В-третьих, часть методик и техник, созданных на Западе, в российских условиях просто не работает или дает отрицательный результат. Например, не слишком удачные маневры Microsoft на российском рынке, трудности Volvo или уступка рынка по ряду позиций таким фармакологическим лидером как Merk Shorp & Dohme. Это происходит не потому, что в России дважды два равняется пяти. Создатели многих оценочных техник и методов воздействия на рынок исходили из своих реалий, связанных с другим уровнем благосостояния, другим менталитетом потребителя, другой моделью экономики. Это не значит, что нужно полностью отказаться от них и заняться изобретением своего велосипеда. Просто нужно разделять универсальные приемы и те, которые нуждаются в адаптации.

Сегодня рано, завтра поздно
Часто задают вопрос: “На каком этапе развития бизнеса затраты на аналитический маркетинг экономически оправданы?” Ответ зависит от ширины продуктовой линии компании, степени ее диверсифицированности, финансовых возможностей и, наконец, амбициозности планов.
Понятно, что даже самая динамичная компания из категории малых предприятий не в состоянии содержать профессиональную маркетинговую службу, да ей это и не нужно. Руководители малого бизнеса достаточно хорошо знают свои рынки, свои возможности по отношению к ним. Бывают, правда, случаи, когда прогнозы не оправдываются. Наиболее типичная ситуация: фирма открывает новое перспективное направление бизнеса, прекрасно сознавая, что точки безубыточности удается достичь не сразу, не говоря уже о прибыли. Но продажи растут слишком медленно, активное продвижение требует дополнительных средств, возникают сомнения в жизнеспособности темы. В начале 90-х молодой бизнесмен Довгань, столкнувшись с трудностями в сбыте своего оборудования, организовал рекламную компанию в национальном масштабе, причем за счет заемных средств. Глубоких конъюнктурных замеров перед этим не проводил, но ход оказался удачным, и в течение полугода его бизнес вышел на качественно иной уровень. Но времена “кавалерийского” маркетинга канули в Лету (в условиях депрессивной экономики реклама отходит на второй план после ценовой конкуренции). Сегодня ситуация в таких случаях, как правило, развивается по трем сценариям.
Сценарий 1. Ресурсов для дополнительного инвестирования нет, проект ликвидируется.
Сценарий 2. Проблемный бизнес удается сделать рентабельным, инвестируя в него все новые и новые ресурсы, отвлекая их от других направлений.
Сценарий 3. Несмотря на дополнительное финансирование, новое направление погибает вместе с вложенными в него средствами.
Во всех трех случаях акционеры несут дополнительные затраты. Оптимизировать их или принять решение о ликвидации сферы бизнеса легче после проведения внешнего маркетингового аудита. Так что своевременность затрат на маркетинг каждый определяет для себя сам.

Маркетинг как функция управления
Сегодня акцентировать внимание на том, что роль оценочных инструментов маркетинга принципиально иная, чем до кризиса, значит заниматься убеждением убежденных. Структура и емкость рынков изменились, это понятно. Но к новым условиям оказались не совсем готовы не только импортеры, но и предприятия, неожиданно получившие возможность занять освобождающиеся сегменты рынка. Перед этими компаниями стоит сегодня задача освоения самой сложной составляющей маркетинга – создание оргструктуры управления маркетингом. Для тех, кому не приходилось заниматься постановкой маркетинга, отрицательный опыт, наработанный за последние 2-3 года, возможно, будет полезен.
Итак, на определенном этапе развития фирмы с появлением достаточно серьезных объемов продаж, когда освоены рекламные техники и фосстис, получен положительный опыт от применения оценочных инструментов маркетинга, у руководства появляется желание соединить уже существующие элементы маркетинга в некую организационную структуру. Часто это делается чисто директивным способом, то есть в числе подразделений предприятия появляется отдел маркетинга. Предполагается, что силами отдела будет готовиться и регулярно предоставляться информация с внешним окружением компании для принятия высшим руководством стратегических решений по ценообразованию, управлению ассортиментом, планированию бюджета. Дальше события развиваются по двум вариантам (подварианты не рассматриваем), в зависимости от персонала, набранного в создаваемый отдел маркетинга компании Х .
Вариант 1. Если это люди, “брошенные на маркетинг” после двухнедельных курсов повышения квалификации, то они строят свою работу на основе далеких от нашей реальности западных монографий, пишут оторванные от жизни планы мероприятий и существенного влияния на политику фирмы не оказывают. Через какое-то время такие “карманные” отделы тихо умирают или дублируют работу отдела сбыта.
Вариант 2. Компания N приглашает (или переманивает) в службу маркетинга профессионалов с американским уровнем зарплат. Специалистам для постановки своей работы нужна ежедневная оперативная информация из отдела закупок, сбыта, финансового отдела. Но эти службы заняты своими задачами и у них не возникает острого желания выполнять просьбы-задания маркетинговой службы. Потому что, во-первых, это требует усилий, которые никто дополнительно не оплачивает, а, во-вторых, ущемляются их права, над ними строится подразделение, выполняющее контролирующие функции. Затем кто-то из Совета директоров признается, что по его мнению, отдел маркетинга должен заниматься не построением каких-то маркетинговых систем, а рождать рекламные идеи, приносящие максимальную прибыль при минимальных затратах, а так же заниматься поиском корпоративных клиентов. На этом попытки построения капитализма в отдельно взятой области заканчиваются, люди разбегаются, проект закрывается.
Оба варианта оказались нежизнеспособными по следующим причинам.
1. Служба маркетинга строилась не в соответствии с разработанной корпоративной стратегией, состоящей в свою очередь из функциональной и управленческой стратегий, а на основе бумажной линейно-функциональной схемы, не отражающей ни реального распределения функций, ни модели будущего бизнеса.
2. Бизнес у обеих компаний на протяжении ряда лет развивался достаточно успешно, без потрясений, а финансовое благополучие обычно не подталкивает к принятию системных решений.
3. На момент создания маркетинговой службы руководство представляло маркетинг лишь как инструмент воздействия на рынок, вид сервиса.
Понимание его как управленческой функции пришло позже, когда возросла интенсивность информационных, товарных и денежных потоков, более того, они стали жить отдельной друг от друга жизнью. Топ-менеджеры компании N были вынуждены ввести на фирме новую информационную систему, интегрирующую учетные данные по производству, транспортировке, розничной сети. Когда выяснилось, что создание единого информационного поля возможно, вспомнили об управлении маркетингом, год назад казавшимся надуманным. Появилась возможность управлять ассортиментом в соответствии с колебаниями рынка, контролировать запасы. За счет более гибкого ценообразования уменьшились затраты на продвижение, стало возможным ввести среднесрочное планирование.
 В результате у руководства компании N возникло четкое представление о том какие задачи следует ставить перед новой службой маркетинга, какие функции должны быть возложены на нее, а какие на другие подразделения. После привлечения внешнего консалтинга была построена функциональная модель распределения функций маркетинга по линейной структуре компании. Распределение функций было зафиксировано в положениях и должностных инструкциях, где четко расписывались сферы компетенции, процедуры взаимодействия и уровни ответственности подразделений и конкретных штатных единиц. Кроме того, типовые стандарты отчетности для поддержания внутрифирменного документооборота основывались на терминологии, исключающей разночтения в информационном потоке.
 Таким образом, маркетинг как функция управления вывел компанию N на качественно иной уровень организационной структуры, по сравнению с компанией Х. Это не значит, что руководство предприятия Х менее талантливо, просто они находились на таком этапе, на котором оптимальной задачей для службы маркетинга была информационная поддержка. Другое дело, что по ряду причин они не могли принимать решения на основе информации, идущей снизу. Но это вопрос, скорее, обучения кадров. Идеологически же разница между компаниями Х и N выглядит так:
Приводить структурную схему компании N, по-видимому, смысла нет. Она была создана под конкретную организацию, для достижения целей, которые акционеры поставили перед собой исходя из собственных стратегических планов.
Агентство маркетинговых исследований
“Урал-заказ”, тел. 51-72-21.