Ловец волны

досье
Андрей Рожков
Родился 3 декабря 1963 г. в Екатеринбурге.
Образование: в 1989 г. окончил Уральский лесотехнический институт, специальность — «инженер-механик».
Карьера: с 1989 г. — предприниматель;
1990-1994 гг. — игорный бизнес (менеджер, собственник);
1994-2004 гг. — фармацевтический бизнес: опт, розница, производство перевязочных средств (собственник);
2004-2008 гг. — депутат областной думы;
с 2008 г. — девелоперский и рекрутинговый бизнес (совладелец).
Семейное положение: женат, пятеро детей.
Хобби: охота.

Когда фармацевтический бизнес начал терять доходность, собственники аптечных сетей в регионах поняли, что пора переключаться на другие рынки.

Если публичная компания, увеличивающая свою капитализацию за счет сделок M & A, может получить премию рынка, выраженную в росте котировок акций, то «Здравнику» (или сопоставимой по масштабу сети) оставалось продать бизнес стратегическому инвестору. Например, такому, как сеть «36,6». Мы вели переговоры около трех лет, но поначалу москвичи лишь прощупывали почву. И я отвечал, что уходить из бизнеса не собираюсь. Потому что знал — клиент должен созреть.

Одновременно я общался и с другими претендентами, действуя как американский коммерсант. Этот сюжет описан в учебниках. Торговец подержанными машинами назначал покупателю встречу на конкретное время, а когда тот появлялся, говорил: «Подождите несколько минут: автомобиль, который вас интересует, смотрит другой человек — он еще не принял решение». Покупатель видел, как его соперник ходит вокруг машины, и понимал, что может остаться с носом. Начинались крики: «Ну что, вы берете или не берете? Не заставляйте ждать». То есть человек был готов купить товар, который даже не успел посмотреть.

Я терпеливо ждал. Операционные убытки сети «36,6» с каждым годом увеличивались, но котировки акций на бирже росли еще быстрее. Компании нужно было и дальше увеличивать свою долю рынка. И наступил момент, когда из бесед с собственником стало ясно — он готов дать хорошую цену.

Я продал бизнес вовремя — сеть «Здравник» стала последним приобретением группы компаний «36,6». Интенсивный рост за счет сделок M & A опережал их управленческие возможности. Сейчас «36,6» продает непрофильные активы, чтобы снизить долговую нагрузку, и закрывает убыточные аптеки.

Делая правильные выводы, вы нарабатываете опыт, добавляющий вам мудрости.

Студентом лесотехнического института я познакомился с таджиком Салимом Пулатовым. Однажды он попросил меня перегнать из Узбекистана в Екатеринбург автомобиль. Съездив в Среднюю Азию, я понял, что подержанные машины стоят там намного дешевле, чем у нас, на разнице в ценах можно было заработать до 3 тыс. руб. (при средней зарплате инженера 150-180 руб. в месяц). Но если в России большинство водителей ремонтировали машины у себя в гараже, то в Азии технических специалистов не хватало. Для жителей республик, у которых водились деньги, машина была не роскошью, а средством передвижения. Но чинить эти средства было некому — автомобили ездили до первой поломки.

Доходило до анекдота. В одном из аулов пятую модель «жигулей» продавал учитель местной школы, преподававший русский язык, а заодно историю, географию и другие предметы. По-русски он разговаривал неважно (хотя друг друга мы понимали) и географию, видимо, тоже знал не очень хорошо, полагая, что в Екатеринбург можно добраться через Новосибирск.

Друзья и соседи убедили этого человека, что двигатель машины неисправен и, пока есть желающие, ее лучше продать за бесценок. Я посмотрел автомобиль и убедился, что двигатель в порядке, а неполадка связана с карбюратором. Из аула мы с приятелем утащили машину на тросе, остановились, перебрали карбюратор, и она поехала своим ходом.

Бизнес с машинами оказался кстати — на первом курсе я женился, появился ребенок. За три года я перегнал около 30 автомобилей. Приобрел опыт профессионального водителя — 3 200 км проезжал за 48 часов, из которых на сон приходилось лишь три. Труднее всего было проскочить через Казахстан от Чимкента до Балхаша, а потом — от Балхаша до Целинограда. Бензин выдавали по 20 л, а заправочные станции встречались редко. Если топливо заканчивалось в степи, приходилось ждать, когда кто-нибудь поедет мимо.

На третьем курсе пришлось выбирать — или бизнес, или учеба. Я перевелся на заочное отделение, за год сдал экзамены экстерном и окончил институт раньше очников. По профессии не работал ни дня, хотя отец, служивший технологом на оптико-механическом заводе, организовал мне распределение в 320-й цех. Он объяснил, что в смутные времена выживут только крупные предприятия. Сказал: «Оклад у тебя — 180 руб. в месяц. С премией и «уральскими» получится 280. Через три года станешь заместителем начальника цеха, еще через пять лет — начальником. Карьера!» Я ответил, что давно зарабатываю тысячу в месяц. Мы долго спорили, и я рад, что поступил по-своему. Как только социалистическая экономика начала рушиться, гиганты индустрии пошли ко дну первыми. На заводе я бы только потерял время.

В баню на ул. Куйбышева (она называлась комбинат «Чайка») меня позвал товарищ, которому нравилось там париться. У меня уже были деньги и предпринимательский опыт. В то время всем хотелось красивой жизни, а баня пребывала в запущенном состоянии. Он предложил женщине-директору сдать заведение в аренду, сделать ремонт и повысить цены. Та согласилась. Мы вложили деньги, поставили тренажеры, пригласили массажиста — получилась мужская VIP-сауна. В буфете продавалось дефицитное по тем временам бутылочное пиво, которое мы перекупали у водителей, развозивших продукцию Исетского пивзавода по магазинам. Платили вдвое дороже: вместо 45 коп. — рубль. Машина пива (50-60 ящиков) расходилась за два дня. С посетителей мы брали уже по 3 руб. за бутылку (если пиво заканчивалось — по 5 руб., в жаркие дни — по 10 руб.) — без накладных, без кассового аппарата, потому что разрешения на торговлю у нас не было.

Мы даже пытались эту баню приватизировать — я устроил работать банщиками своих людей, чтобы на общем собрании они проголосовали за смену директора, но нам не хватило одного голоса. После неудачной попытки захвата власти работать стало невозможно. На память в моей трудовой книжке осталась запись «дежурный раздевального отделения».

Оглядываясь назад, я вижу: пока мы продавали пиво, кто-то более прозорливый скупал ваучеры и становился собст­венником больших предприятий. Тогда я понимал, что ваучер — бумажка, проку от которой немного, а мысль о том, что тысяча бумажек открывает большие возможности, к сожалению, не приходила мне в голову.

Открыть в Екатеринбурге казино придумал мой хороший знакомый Саша Пригода. Он окончил истфак УрГУ и выглядел как типичный «ботаник» — умно говорящий, лобастый, в очках. Но его талант по-настоящему проявился в коммерции. Он понимал, что на игорном бизнесе можно хорошо заработать, если выяснить, как там крутятся шестеренки. Пригода отправился в Москву к немцу Гансу Петеру Майеру, открывшему первое в России казино «Арбат», просить, чтобы тот поделился опытом. Майер, живший в России не первый год, понимал, что вчерашнему студенту открыть казино не дадут. Территорию уже поделили — большин­ство фирм работали либо под «крышей» бандитов, либо под «крышей» милиционеров. Майер сказал: «Договаривайся с местными ребятами». Так в этом проекте появился Олег Вагин — человек, хорошо разбиравшийся в экономике и видевший перспективу.

В игорном бизнесе участвовали бандиты и коммерсанты. Каждый занимался своим делом. Бандиты «решали вопросы». В нашу сферу деятельности как коммерсантов и менеджеров входила организация процессов.

О работе казино мы знали только со слов Майера. Дизайн помещения в здании кинотеатра «Космос» выполнил Володя Геллер (талантливый архитектор, сейчас живет в Москве), причем интуитивно он все сделал правильно — интерьер не менялся двенадцать лет. Мебель (столы, стулья) собирали в Екатеринбурге на фабрике музыкальных инструментов, только зеленое сукно привозили из-за границы. Фишки отливали на заводе пластмасс — пробовали разные технологии, за сырьем, шариками-гранулами, я ездил на Украину. Открыли школу крупье. Когда появилось объявление о наборе сотрудников, очередь выстроилась как на дискотеку «Эльдорадо» — пришло две тысячи молодых людей с высшим образованием и знанием английского.

Как только предприятие встало на ноги, мы начали тиражировать опыт: продавали в другие города оборудование и технологии, обучали крупье и менеджеров. Так продолжалось до 1992 г., когда Екатеринбург превратился в Чикаго 20-х гг. Мы с Пригодой посчитали, что оставаться в городе небезопасно, и уехали в Ялту, чтобы организовать там игорный бизнес — теперь уже свой. Это было летом. А в октябре три киллера убили Вагина и его телохранителей во дворе дома на Жукова.

Тогда я сделал вывод, что интуиция в бизнесе, вероятно, главное.

Почему мы выбрали Ялту?

Там было много отдыхающих, готовых тратить деньги в казино. Но мы учитывали и другие обстоятельства. С одной стороны, пока в Екатеринбурге (и по всей России) кипели страсти, Ялта оставалась заповедником социализма. При советской власти в портовом городе, в котором по улицам ходили иностранцы, было полно кагэбэшников, боровшихся с влиянием Запада. И в 1992 г. местные жители не знали, что такое «крышевание» и рэкет. С другой стороны, к частному предприниматель­ству на юге относились терпимее.

Нам приглянулось красивейшее старинное здание в центре Ялты — арки, проемы, колонны, сводчатые потолки (этот дом можно увидеть на одной из картин Айвазовского, посвященной приезду в город Александра II). Там располагался пивной бар «Краб» — заведение низкого пошиба, где малую нужду справляли, не выходя из зала. Помещение принадлежало муниципалитету. Мы договорились с властями, переписали аренду на себя с намерением превратить первый этаж в элитное казино.

Найти подходящих специалистов оказалось непросто. Все хотели получать деньги, не прилагая усилий. Повозившись с местными бригадами и поняв, что толку не будет, я привез в Ялту строителей из Екатеринбурга. Трезвыми они работали на совесть. Чтобы не вводить людей в искушение, я сказал, что деньги буду выдавать только перед отъездом домой, и полагал, что вопрос решен, пока однажды вечером не обнаружил их в стельку пьяными. Где они взяли деньги, я не понимал, а объяснялось все просто. Жажда заставила строителей переквалифицироваться в рэкетиров — ничтоже сумняшеся они обложили данью прибрежные ларьки. Знания, полученные на родине, давали им конкурентное преимущество перед местными жителями. Я объяснил, что так делать не надо.

Казино быстро раскрутилось. Правда, ставка на роскошь едва не вышла нам боком. Весь антураж — высокие потолки, хрустальные люстры (самую большую я привез из Турции), стеклянные двери, золото и бархат — приводил потенциальных клиентов в замешательство (хотя напитки в нашем баре стоили дешевле, чем в других заведениях). Я сделал вывод, что товар должен всегда соответствовать интерьеру.

Так прошло два года. Возвращаться в Екатеринбург я не собирался — купил дом, перевез в Ялту семью. Для человека с севера теплый климат кажется чудом. От дверей моего кабинета до моря было всего 200 м — в обеденный перерыв я купался в море. Казалось, жизнь наладилась. И тут подоспел национальный конфликт.

В то время крымские татары, депортированные Сталиным после войны в Среднюю Азию и на Урал, возвращались на родину и строили дома на земле, которую считали своей. Власти ломали их жилища с помощью ОМОНа. Масла в огонь подливали пресса и телевидение. Во многом благодаря тому, что СМИ драматизировали эти события, отдыхающих, от которых зависит благополучие казино, заметно поубавилось. Многие уже ездили в Турцию, благо сервис там был намного лучше.

Тем временем в Ялту зачастили «реальные пацаны», вначале днепропетровские и харьковские, а потом и все прочие, включая новосибирских. Приезжали группами человек по десять, их нашествие рождало дополнительные сложности. Видя, что город еще не поделен, эти люди пытались устанавливать свои порядки. Получалось как в Гражданскую: красные придут — грабят, белые придут — грабят, махновцы придут — тоже грабят. Волна криминального передела со стрельбой и взрывами машин, захлестнувшая Екатеринбург двумя годами раньше, докатилась теперь до Ялты.

Для заведения тоже наступили трудные времена. Проигрывая деньги в казино, бандиты вымещали злость на крупье, затем начинались разбирательства с охраной и угрозы в адрес владельцев. В 1994 г. я вернулся в Екатеринбург. Через день после отъезда в окно нашего ялтинского офиса пальнули из гранатомета, и я сделал вывод, что у фразы «вовремя выйти из бизнеса» есть дополнительные смысловые оттенки.

Мой брат Илья после окончания Ленинградского ЛИТМО (Ленинградский институт точной механики и оптики) работал на оптико-механическом заводе (по совету отца) программистом. И когда, подхалтуривая, писал программы для больниц, понял, что фармацевтический бизнес в стране только начинается. Коммерческого и управленческого опыта у Ильи не было. Он приехал в Ялту вместе с представителем фармацевтической компании «Ледерле», мы переговорили и решили, что будем заниматься оптовыми поставками медикаментов. Нам выдали лицензию № 4 на фармацевтическую деятельность, тогда как у ГУП СО «Фармация» была лицензия № 6. Компания, которую назвали «Уральский фармцентр», начала с поставки 30 тыс. упаковок «Стресс Табса» — были такие американские витамины фирмы «Ледерле». Очень хорошие — с минеральным комплексом. Упаковку мы продавали по 3 руб., а народ привык покупать отечественные витамины, которые стоили копейки и выводились из организма с мочой. Требовалась массированная реклама, тем более что срок годности витаминов был на исходе. И половину партии мы растолкали на севере среди нефтяников — это была большая коммерческая победа.

Мы поставляли на аптечный и больничный рынки в основном импортные препараты, потому что с развалом СССР большая часть фармацевтических производств осталась в Белоруссии, на Украине и в странах Прибалтики. С производителями рассчитывались долларами, а аптеки после реализации лекарств возвращали нам рубли. В 1997 г., когда мы открыли первую аптеку «Здравник» на Ленина, 2, компания «Уральский фармцентр» занимала 13-е место в списке крупнейших россий­ских оптовиков. Идея создать собственную розницу принадлежала мне. Илья считал это направление неперспективным. Мы потратили кучу денег на интерьер, что по тем временам было революцией.

Если помните, муниципальные аптеки представляли жалкое зрелище. Поначалу мы сказали себе, что аптека позволит нам лучше понимать ситуацию в розничном сегменте. На скорый возврат денег не рассчитывали. И вдруг — такой ошеломляющий успех! О «Здравнике» рассказали в программе «Здоровье», выходившей на «Первом канале». Возвращаясь вечером домой, я проезжал по Ленина, видел стоявшую на крыльце очередь, всякий раз останавливался (не мог отказать себе в удовольствии) и наблюдал за тем, как люди входят и выходят.

Розница, впрочем, оказалась не единст­венным предметом разногласий с братом. У каждого из нас был свой подход к решению стратегических задач. Я больше полагаюсь на интуицию и нередко склонялся к рискованным действиям. Илья принимал решение после того, как просчитает каждую мелочь. Какой из подходов лучше, заранее не определить. Иногда полезно взвесить все «за» и «против», а иногда можно попасть в десятку с первого выстрела. Но работать вместе нам было тяжело. Набор факторов, влиявших на ситуацию, каждый раскладывал по процентам в соответствии со своими критериями значимости. Порой там, где я видел плюс, у Ильи получался минус. Мы много конфликтовали. Если во главе компании два лидера, среди сотрудников тоже нет единства, а некоторые из них пользуются разногласиями в своих целях. Тут нужно либо четкое разграничение полномочий, либо подчинение одного руководителя другому. А у нас с детства была внутренняя конкуренция. Причем во всем, даже в детях (у Ильи — четыре ребенка, у меня — пять). И однажды, поняв, что нужно спасать братские отношения, мы разделили предприятие. Ему достался опт, мне — розница (равно как и другие бизнесы, в которых мы выступали в качест­ве инвесторов). Мы разошлись в 2000 г., пережив кризис 1998 г. вместе.

После 17 августа в одночасье потеряли несколько миллионов долларов. Поняли, что это яма, из которой можно выбраться двумя способами. Либо потихоньку рассчитываться с кредиторами, отдавая им большую часть прибыли, либо объявить себя банкротами. Нам хотелось сохранить имя, хотя многие фирмы просто закрылись, чтобы на следующий день начать работу под другой вывеской. Как ни странно, по­ставщики не отказались с ними сотрудничать, и в этот момент некоторым компаниям удалось вырваться вперед.

Я искал финансового инвестора, который дал бы $5-10 млн на покупку помещений и налаживание бизнеса. В этом, как я сейчас понимаю, заключалась главная ошибка, поскольку таких инвесторов не было — ниша пустовала. Если бы мне требовалась небольшая сумма — до 1 млн или, наоборот, крупная — 50-100 млн, подходящие банки или фонды нашлись бы. А желающих вложиться в развитие аптечной сети не оказалось. «Здравник» развивался на оборотных деньгах и потерял темп — федералы, располагавшие мощными финансовыми ресурсами, двигались быстрее.

Когда я осознал, что проигрываю эту гонку, обратил внимание на два обстоятельства. Первое — недалек тот день, когда федералы придут на региональные рынки, чтобы там закрепиться: их будут интересовать местные игроки. Второе обстоятельство я связывал с циклами развития бизнеса. Войти на рынок проще, когда ты в струе — стартуешь одновременно с другими. Если не надо продираться сквозь толпу конкурентов, ты быстрее выбираешься на гребень волны. Но я задержался, и волна поднялась выше. Оставалось ждать момента, когда федералы начнут скупать бизнесы местных операторов. И я пошел ва-банк. Понимая, что потенциального покупателя будет интересовать доля рынка, начал открывать аптеки, вероятно не всегда эффективные с точки зрения розницы. Но теперь цель бизнеса изменилась — я делал сеть на продажу. И держал ухо востро, ожидая предложений от федералов, — они не заставили себя ждать.

Как ни странно, другие операторы считали, что время «Ч» еще не пришло. Говорили: ажиотаж начнется позже, когда на местном рынке появится много федеральных и европейских игроков, готовых много заплатить. А я видел, что мне предлагают хорошую цену.

Единственное, о чем я жалею, — новый гребень волны пришелся на 2008 г., а не на 2004-й. Мне уже давно хотелось заниматься другими рынками. Решив отдать миллионные долги, мы потеряли свое место. Честность в бизнесе обходится дорого.

Как бизнесмен, который ловит волну, я ищу сферы для приложения сил. Сейчас мне кажется перспективным рекрутинг гастарбайтеров. Идея не нова. В 60-х гг. прошлого века Германия развивала экономику за счет рабочих из Греции, Португалии и Турции. Вначале они работали по контракту, потом получили вид на жительство. А Россия сейчас занимает первое место в Европе по количеству иностранных рабочих, в основном из стран СНГ. Это объективно — трудоспособное население сокращается. До сих пор привлечение рабочей силы облегчалось тем, что на постсоветском пространстве говорят на русском языке. И остается некая психоэмоциональная близость между людьми из СССР. Но так будет не всегда. Мы видим, что эмигранты из бывших союзных республик массово уезжают в европейские страны, где отношение государства, условия труда и социальные гарантии намного лучше, чем в России.

Очень скоро нас ждет конкуренция за иностранных рабочих. Либо нам придется брать на работу тех, от кого отказались развитые страны, либо пересматривать иммиграционную политику. Поле для работы огромное: в 2008 г. квота Свердловской области на гастарбайтеров — 120 тыс. человек (реальные потребности больше). Для рекрутеров тема чрезвычайно интересная.

И я стал соучредителем компании «Международная служба миграции» (МСМ) — она уже зарегистрирована. Будет заниматься аутстаффингом персонала: привозить иностранных рабочих по заявкам компаний, оформлять их у себя в штате и брать деньги за эти услуги. Каждый работник обойдется работодателю в 5 тыс. руб. плюс ежемесячные 500-1 500 руб. Пока рассчитываем привозить по 50 тыс. рабочих в год.

Конечно, у нас есть конкуренты, им тоже хочется получить квоты. Но мы пойдем дальше. Сейчас МСМ открывает представительства в других странах: в Киргизии, Узбекистане, Таджикистане, Белоруссии, на Украине. Фактически повсюду, за исключением Прибалтики. Офисы займутся подготовкой персонала на месте — от элементарного обучения русскому языку до проверки профпригодности. Мы хотим точно знать, каких работников предлагаем рынку. Всем иностранцам придется проходить медицинское обследование, сдавать анализы (ВИЧ, туберкулез, наркотики) и получать легальные документы. Данные об этих людях будут заносить в единую базу. Сейчас нет информационной системы, которая отслеживала бы людей, связанных с криминалом. Человек, которого вчера депортировали, завтра может свободно вернуться, зарегистрировавшись в другом регионе. А главное — с зарплаты гастарбайтеры будут отчислять налоги.

Пока мы ведем переговоры, и нам говорят: «Вы не имеете права на такую большую квоту, потому что вы не работодатель. Есть строительные компании, которые заказывают по тысяче человек, а вы просите сразу пять тысяч». Но мы как раз и хотим стать работодателем. Еще не решены некоторые юридические вопросы, потому что российские законы несовершенны — каждый чиновник трактует их в свою пользу. Но это временные трудности.

Без гастарбайтеров нам не обойтись. В короткий срок обеспечить кадрами крупную стройку сегодня могут только Турция или Болгария. Да и топ-менеджеров привозить с Украины дешевле, чем выращивать на месте. Возвращаясь к нашей аналогии, трудовая миграция — одна из волн. И я хочу запрыгнуть на эту волну.