Консалтинг и антикризисное управление

В нашей рубрике “Управление фирмой” публикуется цикл статей, посвященный консалтинговой поддержке бизнеса. В одной из последних публикаций этого цикла была затронута тема консалтингового сопровождения процедуры банкротства. И несмотря на то, что в самой статье этот вопрос был лишь “вскользь задет” (а может, наоборот — именно поэтому), нам он показался весьма занимательным. Более того, уверены, что и многим нашим читателям-руководителям он представляется небезынтересным. В связи с этим мы организовали совместную беседу с Председателем Правления консалтинговой группы “УралИНКО” Даниилом Мазуровским и специалистом-“антикризисником”, членом Клуба профессиональных антикризисных управляющих, Дмитрием Лазаревым . Содержательную часть этой беседы мы представляем вашему вниманию.

— Даниил Владимирович, в последней из опубликованных в “ДК” статей, посвященных консалтингу, был затронут вопрос сотрудничества консалтинговой группы “УралИНКО” с
г-ном Лазаревым, осуществлявшим, как следует из статьи, процедуру внешнего управления на одном из областных заводов. При этом Дмитрий Вениаминович был назван — цитирую: “...наш человек (специалист-“антикризисник” Лазарев Д.В.)”. Не могли бы Вы прокомментировать такую, весьма двусмысленную, формулировку статуса антикризисного управляющего, ведь, насколько мне известно, юридически арбитражный управляющий — фигура независимая?
Д.М. — Не думаю, что здесь подразумевается какая-либо двусмысленность. Арбитражный управляющий, и тут вы совершенно правы, — субъект ни от кого не зависящий — как юридически, так и фактически. Его независимость служит основой для объективности. А при оценке ситуации, сложившейся на предприятии, арбитражный управляющий должен быть, прежде всего, объективен. Это должен быть разносторонне образованный, творчески мыслящий, грамотный специалист-управленец — с долей здорового авантюризма, но в то же время — осознающий всю ответственность, возлагаемую на него этой должностью. Именно такого профессионала мы и нашли пару лет тому назад в г-не Лазареве, сошедшись с ним на почве экономического оздоровления предприятий. И “наш человек” — это “наш союзник”. Не более, но и не менее того.

— Дмитрий Вениаминович, а как Вы сами отнеслись к такому представлению Вас как “нашего человека”? И вообще, читаете ли Вы наш журнал?
Д.Л. — Да, “Деловой квартал” я читаю, и отдельные материалы, что называется, с “нескрываемым интересом”, когда не хватает времени — просто пролистываю (но тоже с интересом). А что касается “нашего человека”, то я воспринимаю это понятие примерно так же, как описал его Даниил Владимирович. Почти как комплимент: когда уважаемые тобой люди, профессионалы, причисляют тебя к “лику своих” — “наших”, единомышленников и т.п., то это вызывает довольно теплые чувства...

— И даже ни на секунду не возникло ощущения, что эти слова отбрасывают некую тень на честного “антикризисника”?
Д.Л. — Нет, не возникло. Иначе мне пришлось бы обидеться. (Шутка.) А если серьезно, то реальность такова, что никто не может навязать арбитражному управляющему выбор той или иной сопроводительной команды, ведь в конечном итоге это отражается на его репутации как профессионала. Когда дело доходит до “внешнего управления”, то перед антикризисным управляющим встает вполне определенная задача — вывести предприятие из кризиса, сделать так, чтобы оно стало приносить прибыль. И доверить разработку и реализацию проекта по достижению этой цели непрофессионалам, или “дутым” специалистам, означало бы похоронить заживо предприятие, а вместе с ним и свою репутацию, превратившись из “антикризисника” в “гробовщика”.
Д.М. — Добавлю, что и никакая внешняя сила, в т.ч. и консалтинговая структура, не может повлиять на то, кто будет назначен на должность арбитражного управляющего. Все кандидатуры предлагаются либо судом, либо (и в абсолютном большинстве случаев так и происходит) самими кредиторами. Из них выбирается одна и утверждается на первом собрании кредиторов... Вся процедура довольно четко описана в Законе о несостоятельности (банкротстве).

— Хорошо, с “нашим человеком” все ясно. Но хотелось бы поподробнее о том, какова роль консалтинга при проведении процедуры банкротства, как выглядит схема подключения консалтинговой фирмы к работе антикризисного управляющего, ведь сам по себе Закон о банкротстве не обязывает привлекать подобные структуры?
Д.Л. — Абсолютно точно — Закон не обязывает. Но дает управляющему право по необходимости привлекать тех или иных специалистов со стороны. А такая необходимость, как правило, существует, и вполне, объективна. Ведь как проходит процедура банкротства. Вместе с заведением дела о несостоятельности на предприятии вводится так называемое “наблюдение”, и задача арбитражного управляющего в то короткое время, которое отведено под эту процедуру, составить полную картину состояния дел, проанализировать все факторы, сделать необходимые прогнозы и, в конце концов, понять, какой из вариантов разрешения ситуации наиболее приемлем...

— Вы имеете в виду три варианта последующего продолжения процедуры банкротства: мировое соглашение, конкурсное производство и внешнее управление?
Д.Л. — Именно. Но для того, чтобы выбрать и аргументированно предложить кредиторам один из этих вариантов, необходимо, как я уже сказал, провести комплексный анализ ситуации. А с чего он начнется? — С анализа бухгалтерской отчетности. И хорошо, если речь идет о небольшой фирме, которая занималась тем, что “покупала подешевле — продавала подороже”, а в какой-то момент не уследила за “конъюнктурой” и влезла в долги. Тут особого анализа с разными премудростями, скорее всего, не понадобится. А если это реально работающий (или работавший) завод? На ином предприятии в бухгалтерии может твориться такое, что “сам черт ногу сломит”. И появляется необходимость в привлечении квалифицированных аудиторов. Для того, чтобы оценить возможность удовлетворения всех кредиторов путем продажи имущества, т.е. через конкурсное производство, необходимы специалисты-оценщики. А для мало-мальски точного прогнозирования потребуется привлечь профессиональных аналитиков.

— Дмитрий Вениаминович, если всю работу делают привлекаемые со стороны специалисты, то чем же тогда занимаетесь Вы как арбитражный управляющий?
Д.Л. — Я, как Вы заметили, — “у-прав-ля-ю-щий”. И моя задача как управляющего — со-организовать работу специалистов, привлекаемых “со стороны” — между собой — и с “местными” специалистами. Обеспечить комплексность работ, направленность на получение конкретных ответов или достижение конкретных результатов. Задача значительно упрощается, если “сторонние спецы” — из одной команды, т.е. между собой они уже со-организованы. При этом, не забывайте, предприятие еще должно продолжать работать. А с назначением на должность арбитражного управляющего я, по Закону, становлюсь человеком, без санкции которого не может тратиться ни один рубль, не должна вертеться ни одна “шестерня”. И это все мы говорим о процессе “наблюдения”. Чем дальше, тем сложнее. Конечно, если будет выяснено, что дело возбуждено зря, что имели место недолговременные затруднения и т.п., что предприятие сможет в нормальном режиме расплатиться со всеми кредиторами, то все окончится просто — мировым соглашением. Если же такой возможности у предприятия нет, то на рассмотрение кредиторов остается два варианта. Либо пустить должника “с молотка”, и в этом случае опять же потребуется участие специалистов для проведения инвентаризации и оценки имущества. Либо поверить в увещевания (обоснованные увещевания) арбитражного управляющего о том, что фирму еще можно спасти, и год-полтора уповать на его искусство как “антикризисника”.

— А как часто вообще удается проявить свои способности “антикризисника”, а не “аукционера”? В принципе, для кредитора-то главное — долг получить — так?
Д.Л. — Так, да не совсем. Дело в том, что, во-первых, к моменту возбуждения дела о банкротстве у предприятия-должника, как правило, уже не остается более или менее ликвидного имущества, которого бы хватило на покрытие долгов. Во-вторых, зачастую многие кредиторы связаны с предприятием-банкротом хозяйственными цепочками. И для них важнее бывает сохранить партнера, постоянного заказчика или потребителя, нежели немедленно получить причитающиеся им суммы. Ради этого они готовы даже на некоторое время забыть о долгах. В этом случае процедура банкротства для них интересна именно с позиции введения внешнего управления — как импульс для оздоровления, стабилизации работы предприятия.

— И, насколько я понимаю, именно на этапе внешнего управления становится наиболее острой необходимость привлечения дополнительных специалистов.
Д.Л. — Вы правы, процедура внешнего управления подразумевает полную или частичную реорганизацию управленческих процессов на предприятии. И тут может потребоваться ни один, ни два — а целая команда высококлассных специалистов. На этом этапе наиболее полно раскрываются все положительные моменты сотрудничества с консалтинговой фирмой, у которой такая команда есть и, что называется, “рвется в бой”... Но про этот “бой”, я думаю, лучше расскажет Даниил Владимирович...

— Даниил Владимирович, сегодня “консалтингом” уже никого не удивишь, этот бизнес уверенно развивается, и все больше фирм старается закрепиться именно в этой сфере, представляя тот или иной подход, ту или иную концепцию в рамках консалтинга. Что же лежит в основе вашего видения консалтинговой деятельности?
Д.М. — Основой нашей концепции консалтинговой деятельности является комплексный подход к сопровождению бизнеса. Мы попытались создать такую команду специалистов, которая могла бы встать рядом с действующей системой управления любого предприятия или фирмы и восполнить собой недостающие в этой структуре элементы. А при необходимости эта команда способна полностью реорганизовать структуру управления и саму деятельность предприятия. В числе наших сотрудников — высококвалифицированные специалисты в области стратегического планирования, маркетологи, экономисты, аудиторы, оценщики, юристы, специалисты по земельным отношениям.

— Какие направления консалтинга вы считаете сегодня приоритетными?
Д.М. — Комплексный консалтинг и есть приоритетное направление. Если все же выделять, то я бы назвал важнейшим на сегодняшний день управленческий консалтинг в области стратегического планирования. Потому что в любом случае коренная причина кризиса на предприятии, или фирме, или организации — это отсутствие или нечеткое понимание целей компании, отсутствие или выбор неправильной стратегии.

— А если говорить о консалтинге применительно именно к процедуре банкротства, в частности, о сопровождении процедуры внешнего управления?
Д.М. — Вообще, мы осуществляем полное сопровождение процедуры банкротства — на всех ее этапах. Однако самым ярким проявлением именно комплексного подхода в консалтинге является, конечно же, наше сотрудничество с “антикризисниками” на этапе внешнего управления. Тут процесс разворачивается “от и до”. Начиная со сбора и анализа всего пакета информации: анализа финансово-хозяйственной деятельности, маркетинговых исследований, изучения управленческой и производственной (если есть) структуры — проходя последовательно этапы формулировки целей и стратегии, реструктуризации и реорганизации предприятия, разработки проектов в рамках общей стратегии — и заканчивая непрерывным сопровождением реализации этих проектов.

— Но консалтинговые услуги никогда не были да и не будут дешевыми. А предприятие — банкрот. Расплачиваться ему нечем. Где же ваша выгода? Неужели — “за идею”?
Д.М. — Я бы сказал так: не “за идею”, а “на основе идеи”. Которая заключается в том, что наша деятельность поможет вывести предприятие из кризисного состояния на нормальный прибыльный режим работы. Следуя логике, если мы говорим, что сделаем предприятие прибыльным, то, значит, можем перенести срок оплаты наших услуг в некоторой части на то время, когда это действительно станет так. Однако не буду кривить душой — скажу, что по минимуму наша работа, как и работа арбитражного управляющего, конечно же, будет оплачена в любом случае. Но поскольку эта оплата несопоставимо мала по сравнению с тем, что мы получим, если предприятие будет выведено на прибыльный уровень, то получается, что за свою работу, помимо моральной ответственности и ответственности репутацией, мы несем также весьма ощутимую материальную ответственность в размере возможного недополучения дохода.

— Как Вам кажется, какие проблемы стоят сегодня на пути развития консалтинга?
Д.М. — Основная проблема, конечно, в том, что большинство руководителей еще не осознало, что вчерашние принципы и методы управления уже не эффективны, а иногда и просто губительны для предприятия в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Нет понимания того, что цивилизованный бизнес нуждается в постоянном и всестороннем его сопровождении. Понимание же это приходит слишком поздно, когда предприятие уже стоит на пороге банкротства и возможности исправить ситуацию своими силами уже нет никакой, а на стороннюю профессиональную помощь нет средств. Получается вечный разрыв между возможностями и осознанием потребности. Ликвидировать этот разрыв — это на сегодняшний день одна из важнейших задач, в решении которой немалую роль должны сыграть средства массовой информации, и в первую очередь такие издания, как “Деловой квартал”. Другая проблема заключается в том, что даже когда достигается принципиальное взаимопонимание между руководителем предприятия и представителем консалтинговой структуры — даже в этом случае практически любые реальные попытки реорганизовать структуру управления “в рамках достигнутой договоренности” наталкиваются на сильное внутреннее сопротивление системы, практически на всех уровнях. И до тех пор, пока внутри самой системы не будет найден человек из верхнего эшелона руководства, который загорелся бы самой идеей перемен и стал бы буквально “стенобитным орудием”, преодолеть это сопротивление будет практически невозможно. И в этом отношении, конечно, приятно работать в тандеме с такими, действительно, “нашими” людьми, как г-н Лазарев...

Д.Л. — На мой взгляд, подобные союзы специалистов-“антикризисников” и консалтинговых структур обладают довольно широкими возможностями для того, чтобы реально “вытянуть” предприятие из кризисного “болота”. Но, может, не стоит все-таки в него попадать?..