К вам пришел консультант…

Актуальность темы взаимодействия консультанта с заказчиком определена тем, что консультационные услуги востребованы прежде всего развивающимися предприятиями. Их руководители должны быть готовы к взаимодействию с консультантом, тем более, если намерения высоких договаривающихся сторон серьезны. Для “ДК” тема не нова, живой отклик, к примеру, получили “Откровения консультанта руководителю” (№ 11 за 26 марта этого года). Сегодня мы сосредоточимся на основной содержательной проблеме сотрудничества консультанта и заказчика — определение целей и результата консультирования. Если на это вовремя не обратить достаточного внимания, то представленные результаты могут вызвать большое неудовольствие: неужели “это” (10-20-30... стр. текста, 5 схем и 7 таблиц) — именно то, за что плачены деньги? Типичные проблемные ситуации комментирует специалист ИКФ “Новое решение” Татьяна Яговкина.

“Цель вижу…”, или Что хочет купить клиент?

Руководитель, выделяя конкретные поводы для привлечения консультанта, чаще всего ставит вполне конкретную задачу. Например, проведение маркетинговых исследований для обоснования расширения производства. Должен ли консультант соглашаться с такой постановкой задачи?

Ситуация: успешное предприятие намеревается приобрести оборудование, и его руководитель считает, что основываться необходимо в первую очередь на исследовании перспектив сбыта продукции.

Однако, на взгляд консультанта, маркетинговая проблема — лишь одна из многих. Ведь новый уровень бизнеса — объемы и география деятельности, подбор персонала, выстраивание технологической цепочки, внутренней слаженности производства — потребует качественно иного уровня организации и менеджмента. Понимание этого консультантом обусловлено иным, чем у руководителя, информационным полем, возникает из наблюдений за рядом предприятий. А для заказчика, решающего конкретные проблемы своего предприятия, значительно понятнее проблематика сбыта, чем проблематика организации бизнеса.

Клиентом фактически не осознается угроза несоответствия уровня управления предприятием выросшему бизнесу, а постановка регулярного управления не рассматривается руководством как существенная задача, хотя, по нашему мнению, именно это и необходимо.

Договаривались-то о другом?..

В процессе консультирования, с изменением первоначальной задачи, может измениться и “материальная” форма результата. Заказ одной из местных авиакомпаний был сформулирован как разработка бизнес-плана приобретения нового самолета. От консультантов требовалось фактически подтверждение срока окупаемости, результатом работы виделся финансовый план проекта. При уточнении консультантом условий успешности проекта возник вопрос об оценке руководством реальных перспектив позиций компании при изменении конкурентной ситуации. Клиент не формулировал необходимость работы в этом направлении, задача продолжала рассматриваться как локальная. Однако осознание проблемы руководством привело к тому, что бизнес-план стал рассматриваться как необходимая часть работы собственных специалистов. Поэтому акценты консультирования были смещены на обучение сотрудников авиакомпании. Результатом стали выработка специалистами компании при помощи консультантов модели финансового плана, предложение методических подходов к определению рыночных позиций компании, анализ внутренних условий успешности проекта.

Внедрение рекомендаций:

“нет-нет-нет-нет, мы хотим сегодня…”

Реализация выработанной программы действий — процесс длительный, так как предполагает изменение и сложившихся на предприятии структур, и сознания работников. Внедрение и развитие системы премирования на одном из предприятий продолжается уже больше года: чтобы рассчитать показатели, пришлось дополнять систему внутреннего учета; установление реального уровня плановых показателей продолжалось, как минимум, полгода; постепенно выяснялись реальные возможности и ограничения применения системы для конкретных должностей; усиливалась согласованность работы взаимосвязанных подразделений и т.д.

Конечно, внедрение ускоряется при наличии подробного организационного плана, включающего конкретные этапы, сроки, меры. Одна из задач такого плана изменений — предусмотреть возможное преодоление сопротивления персонала нововведениям. Хотя, с другой стороны, инертность может провоцироваться и руководителем — даже при согласии с рекомендациями руководители зачастую останавливаются перед реальными действиями.

Очевидность решений: а был ли результат?

Неадекватные ожидания клиентов иногда значительно осложняют восприятие результата консультирования. “Вы предлагаете такие очевидные меры, неужели нет ничего поинтереснее?” — спрашивает клиент, прочитав отчет консультанта. На вопрос, а применял ли он подобные меры, порознь или комплексно, следует отрицательный ответ: слишком это просто, чтобы быть действенным. Но ведь очевидность мер не означает их малой действенности. Конечно, если они разрознены, нет понимания их целесообразности и логической последовательности, то и эффективность невелика: сначала ставим огромный рекламный щит, а потом пытаемся определить целевую группу потребителей, которых хотим привлечь с его помощью.

Итак, время на формулирование проблем, определение и корректировку плана работы позволяет реально ограничить поле деятельности, более корректно определить возможные результаты, подобрать методы работы и подходящие для конкретного предприятия инструменты. Для этого важно понять связь между тем, где сейчас находится предприятие, каковы его рыночные позиции, и тем, куда и как оно может развиваться. Поэтому выполнение практически любого заказа включает в себя элементы диагностики. Иначе возможность внедрения рекомендаций и получения практического результата сводится к минимуму.

В следующих публикациях сотрудники ИКФ “Новое решение” предложат свой взгляд на подходы к анализу ситуации на предприятии и выработку направлений действий. Можно ли еще на этапе исследования особенностей бизнеса отказаться от казавшихся такими перспективными направлений развития? Какие факторы, как внутренние, так и внешние, приведут бизнес к новому качеству? Какова значимость каждого из инструментов — маркетинг, управление, финансы — применяемых для перехода в это новое качество? Почему планы, необходимость которых очевидна для многих руководителей, становятся набором оторванных от реальности бумаг?

Хорошо, если на предприятии выделены “болевые точки” и периодически проводится комплексный анализ ситуации. “Внешний” взгляд консультанта позволит привнести в этот процесс независимые оценки, знания и опыт иного плана, чем опыт руководителя. Понятно, при условии, что консультант компетентен, а не обещает решить в кратчайшие сроки любую проблему клиента.