Искусство управления

Первый миф науки управления состоит в том, что она существует. /шутка/

Владислав Хоминский,

                                                                                                                 консультант корпорации «КАРАНА»

Представьте теплый летний вечер, на лавочке около
реки сидят двое — он и она.

«Во что бы ты хотела превратиться?» — спросил юноша.

«В прекрасную алую розу, — ответила девушка. — А ты?».

«А я бы хотел превратиться в спрута,» — мечтательно сказал молодой человек.

«А кто такой спрут?».

«Ну, это такой осьминог с сотней рук».

«Что же ты будешь делать с сотней рук?» — удивилась девушка.

«Я бы всей этой сотней рук крепко бы тебя обнял».

«Странно, — сказала девушка. — Но ты даже не пользуешься двумя руками, которые у тебя есть».Эта история поучительна тем, что многие руководители и менеджеры сегодня похожи на этого мечтательно юношу. О чем они только не мечтают! О том, что завтра разорятся все конкуренты, поставщики снизят цены, а клиенты будут готовы покупать все дороже. Или о том, что для нормальной работы предприятия кто-то даст денег, снизит и простит все налоги или просто объяснит, куда нужно идти. Очень редко можно встретить компании, где основные проблемы видят не снаружи, а изнутри. А именно такие компании чаще всего добиваются успеха в бизнесе. Известно, что на рынке можно остаться надолго, только если ты обладаешь внутренней ценностью и можешь принимать более качественные управленческие решения, чем остальные. Недаром успешным менеджером во всем мире считают, прежде всего, того, кто может находить эффективные решения в условиях быстроменяющейся внешней среды.

Как же можно использовать внутренние ресурсы компании и повысить качество принимаемых решений? Давайте попробуем решить эту проблему теми средствами, которые у нас есть, а уж потом мечтать о дополнительных инструментах, которые могут нам помочь.

Начнем с золотого правила принятия управленческих решений, очень простого и понятного:

На управленческое решение влияет только то, что меняется при принятии данного решения. То, что не изменяется при принятии решения, не может никаким образом на него повлиять.

Можно сказать, что все теории принятия управленческих решений основаны именно на этом правиле, вне зависимости от области деятельности компании. На данное правило можно посмотреть и с другой стороны.

Основной вопрос, на который должен ответить менеджер при принятии решения, следующий: «Что будет, если...».

Это правило дает возможность менеджерам концентрироваться именно на той информации, которая необходима для принятия решений, и строить модели, которые дают возможность рассмотреть различные альтернативы и возможности при принятии решений.

Одним из наиболее распространенных применений данного правила является классификация затрат на переменные и постоянные. Переменные затраты — это те затраты, которые меняются при изменении дохода от реализации, а, следовательно, только эти затраты должны учитываться, когда принимаются управленческие решения, связанные с изменением объема продаж. Постоянные затраты при этом не оказывают влияния на принятие данных решений. Например, при рассмотрении вопроса о продаже партии продукции по определенной цене необходимо учитывать только переменные затраты.

Другое интересное следствие из данного правила называется «SUNK COST», или «Метод утопленных затрат», который говорит о следующем:

Только будущие денежные потоки существенны для принятия решения. То, что потрачено в прошлом (даже вчера), уже не может повлиять на решение.

Все прошлые затраты как бы утонули, их уже не видно, и они не влияют на сегодняшнее решение.

Несмотря на простую логику данного метода, о нем очень редко вспоминают при принятии решений. Прошлые затраты — это тяжелый груз, о котором нелегко забыть, принимая решение сегодня. Однако прошлые затраты уже не изменить, они уже произошли. Наше сегодняшнее решение не может на них повлиять, а, следовательно, и они не могут повлиять на решение. Подумайте теперь над следующим рассуждением менеджера: «Мы вложили в данный бизнес не так давно 100000 долларов. Да, он оказался не таким эффективным, как мы предполагали, однако мы не можем от него отказаться, пока наши инвестиции не окупятся. То есть, мы не выйдем из этого бизнеса, пока он не принесет нам 100000 долларов дохода, вне зависимости от того, когда это случится». Или следующее рассуждение: «В данный проект мы вложили 1 млн руб., а вы предлагаете отказаться от него, тогда что же, все эти деньги были потрачены впустую. Как только мы откажемся от проекта, у нас возникнут убытки 1 млн, а пока мы работаем над ним, у нас нет больших доходов, но зато нет и данных убытков». Попробуйте проанализировать данные ситуации с точки зрения метода «SUNK COST» и ответить на вопрос: «В чем заблуждаются данные менеджеры?». А в вашей практике были ситуации, когда психологический груз «утопленных затрат» не позволил принять вам правильное управленческое решение?

На основании рассмотренного метода можно составить алгоритм принятия управленческих решений, который поможет вам в трудную минуту при всем многообразии выбора найти лучшее решение.Шаг 1. Определите параметры вашего решения. Чем вы управляете, в каких пределах могут изменяться параметры решения?

В некоторых случаях управление происходит только одним параметром, например, размер заказа у поставщика или объем инвестиций в рекламу. В других случаях приходится управлять одновременно несколькими параметрами, например, цена на товар и время предоставления кредита.Шаг 2. Определите релевантные затраты (доходы).

Релевантными затратами называются такие затраты, которые меняются при изменении параметра решения. Очевидно, что для разных решений релевантные затраты будут считаться по-разному, даже если они называются одинаково. Например, в затраты на хранение определенного размера заказа включаются только те затраты, которые меняются при увеличении или уменьшении размера заказа. При анализе рентабельности товарной группы в затраты на хранение могут быть включены все затраты, связанные с хранением данной товарной группы.Шаг 3. Определите закон изменения релевантных затрат.

Как будут меняться затраты при изменении параметра или параметров управленческого решения? Чаще всего встречается ситуация, когда имеются конкурирующие между собой затраты, то есть те, которые будут меняться в противоположенных направлениях.

Например, принимая решение о величине страхового запаса на складе, мы имеем дело с затратами на хранение, которые будут увеличиваться при увеличении страхового запаса, и убытками вследствие дефицита запасов, которые будут при этом уменьшаться.Шаг 4. Найдите такое значение параметров вашего решения, при котором сумма всех релевантных затрат будет минимальна или сумма всех релевантных доходов — максимальна.

Данный шаг — это уже чисто техническая задача, если вы прошли предыдущие шаги. Обычно достаточно методов линейного программирования, знакомых любому студенту экономического или технического вуза. Даже если вы позабыли данные методы, то можно воспользоваться электронными таблицами Microsoft Excel, где легко и наглядно можно построить модель управленческого решения и при помощи стандартных встроенных функций найти оптимальные параметры.

Алгоритм, который мы рассмотрели, можно применять для принятия любых управленческих решений, как при управлении производством, управлении запасами, ценообразовании, так и при принятии инвестиционных и финансовых решений.

Также вам будут полезны несколько практических принципов, которые помогут использовать данный алгоритм для моделирования управленческих решений.

1. Принцип существенности.

При составлении модели управленческого решения необходимо определить порог существенности информации. Не имеет смысла пытаться учесть влияние всех факторов на ваше решение. Необходимо учесть только те релевантные величины и те зависимости, которые значительно влияют на параметры решения. Остальной информацией можно пренебречь. Для определения порога существенности полезно помнить следующее правило: «Затраты, связанные с определением оптимального управленческого решения, не должны превышать ожидаемого эффекта от оптимизации».

2. Принцип изменчивости внешней среды.

Зависимости поведения релевантных затрат, которые вы определили, не обязательно будут оставаться неизменными. Необходимо вести мониторинг данных зависимостей и на основании определенного порога существенности вносить изменения в модель и пересчитывать параметры решения.

3. Принцип неопределенности.

Многие величины, используемые в модели, не являются определенными, и их реальные значения могут отличаться от плановых. В этих случаях необходимо определить наиболее вероятное значение данной величины, а также возможные границы ее изменения. После этого очень полезно провести анализ чувствительности, на основании которого вы сможете определить, как будут меняться суммарные релевантные затраты (доходы) при изменении значения неопределенной величины. Также в случае наличия неопределенностей часто используют статистические методы, с помощью которых можно определить параметры управленческих решение с учетом вероятности событий и закона распределения отклонений.

В заключение следующая история:

Жили-были в лесу мышки. В один прекрасный день собрались они на поляне и решили, что живется им не так хорошо, как может показаться со стороны. Везде их подстерегают опасности: с воздуха сова может утащить, да и на земле хищников хватает. Решили они пойти к мудрому филину за советом. Выбрали они инициативную группу и отправили ее на край леса, где проживал и работал филин.

«Скажи нам, мудрый филин, — спросила инициативная группа мышек, — что делать? Нет нам никакой защиты в лесу от хищников. Поголовье наше резко сокращается».

«Я, несомненно, помогу, я знаю, что вам может помочь. Все очень просто, вы можете помочь себе сами: станьте ежиками».

«Как это гениально! — воскликнула инициативная группа. — Как же мы сами-то не додумались, действительно, это сможет нам помочь».

И пошли они веселые и окрыленные успехом на свою родную полянку.

«Постойте, — сказала одна не очень активная мышка из инициативной группы, — а как мы ежиками станем?»

«Действительно, — озадачились остальные. — Это мы как раз у филина и не спросили — уж больно идея нам понравилась».

Пришлось им возвращаться.

«Послушай, мудрый филин, твоя идея прекрасна. Она вдохновила нас и придала сил и уверенности. Мы не поняли только самую малость, как же нам стать ежиками?»

Филин, немного подумав, ответил тихим монотонным голосом: «Неужели вы не понимаете, несмышленые мышки, что такие мудрые филины, как я, не могут опускаться до таких мелочей, о которых вы спрашиваете. Я занимаюсь только стратегией».

Мораль истории: без комментариев.