Инвестиционный подход к стимулированию персонала

Все должности в компании нужно выстраивать таким образом, чтобы потом было возможно “выставить” базовую оплату. Для этого нужен инструмент оценки работы. Когде есть реальный рабочий инструмент или система, при помощи которой оценивается любая работа, любая новая позиция с новой функцией, можно говорить о создании рациональной системы оплаты труда в компании.
Четыре наиболее распространенных метода оценки работы:
• балльный метод,
• факторный метод,
• классификация,
• ранжирование.
Балльный метод основан на отборе и оценке компенсируемых факторов, т.е. тех характеристик работы, которые важны для организации и за которые она готова платить.
Раньше организации использовали универсальные факторы, затем стали практиковать более индивидуальный подход с учетом специфики компании. Допустим, мы считаем, что в нашей компании очень важные факторы при оценке работы — это ответственность, навыки и условия (под навыками в данном случае подразумеваются знания). Это три основных фактора, которые мы собираемся компенсировать, потому что они наиболее важны для нашей компании.
Чем больше объем знаний, которыми обладает сотрудник, — тем больше мы собираемся за это платить. То же самое касается и ответственности: чем больше ответственности он на себя берет — тем больше его оплата. И, наконец, чем хуже у него условия для работы, тем больше компенсация.
Затем, как правило, каждый такой фактор необходимо разбить на субфакторы. Допустим, под ответственностью главного менеджера понимается определение организационной политики, ответственность за работу других, ответственность за развитие и поддержку хороших отношений с клиентами и общественностью. Еще может быть четвертый субфактор — это ответственность за обороты компании.
Общий фактор разбивается на более конкретные субфакторы для данной группы позиций. И дальше указывается градация или степень этого фактора. По работе других, например. Первый уровень — ответственность только за свою работу. Второй уровень — незначительное механическое поточное руководство; третий уровень — управление отделом; четвертый уровень — управление группой отделов. Соответственно, чем больше (выше) степень этого субфактора, тем больше компенсация этого сотрудника.
Теперь непосредственно о присвоении балльных оценок. Здесь представлены следующие компенсируемые факторы: навыки, усилия, ответственность и условия работы. Каждый фактор также разбивается на субфакторы. Например, усилия представлены двух видов: физические и ментальные. Условия работы — собственное рабочее окружение и риск.
Для того чтобы перейти к количественному исчислению, мы должны ввести такое понятие, как “вес фактора”. Соответственно, навыки получают вес 260, условия работы — 140, наибольший вес получает ответственность, так как этот фактор мы считаем главным и максимально компенсируем.
Для того чтобы провести такую экспертизу, нужно собрать группу экспертов-консультантов, группу поддержки, начальников отделов. В ходе коллегиального обсуждения каждому фактору присваивается вес, причем каждый фактор разбивается на субфакторы. Допустим, 260 баллов за навыки — это максимальный балл, который можно получить, это максимальная позиция, четвертая степень по субфакторам — знание работы, опыт, инициатива.
Рассмотрим должность курьера. Очевидно, что курьеру, скорее всего, знание работы необязательно, опыт — не обязателен, инициатива — желательна, усилия ментальные от него не требуются, а физические оцениваются в 60 баллов. Таким образом, по этим шкалам и градациям мы оцениваем каждую работу, присваивая определенные баллы.
В большой компании может быть одна универсальная шкала, по которой устанавливаются балльные оценки для всего персонала или для отделов. Еще раз подчеркну — балльные оценки выражают ценность данной работы для организации по тем факторам, которые она собирается компенсировать. Устанавливая шкалу оценок, очень важно иметь в виду не конкретного работника, а абстрактного индивидуума, который выполняет определенные функции, то есть говорить о рабочем месте, а не о человеке.
Этот количественный метод анализа оценки работы достаточно точен, но трудоемок. Он требует много времени и средств для разработки. Как правило, не всегда можно обойтись советами внутренних консультантов, зачастую бывает необходима сторонняя помощь.
Несомненное преимущество этого метода — в его детализированности и специфичности. Если вы покажете такую шкалу своим сотрудникам, то, поскольку, как правило, люди уважают математику, — они с пониманием отнесутся к компенсационной политике компании, так как им будет понятно, на основании чего они получают оклады.
Эта система может корректироваться путем изменения балльных оценок. В том случае, если организация решила изменить систему компенсирования факторов, достаточно легко вводятся монетарные значения, то есть каждый балл может получить соответствующее выражение в рублях или долларах, на основании чего определяются базовые оклады.
Перейдем к рассмотрению следующего метода — факторного, или сравнения факторов. Первые два этапа аналогичны предыдущему методу — выделяются ключевые работы и компенсируемые факторы. Затем по каждому фактору происходит ранжирование работ.
Итак, ранжирование банковских работ. Допустим, в отделении банка есть главный кассир, кредитный кассир, кассир, секретарь, бухгалтер, курьер. Мы собираемся компенсировать следующие факторы: ментальный — требует умственной, психической нагрузки, навыки, физические требования, ответственность и рабочие условия. Наибольшая ответственность — у главного кассира — он получает ранг 1, а наименьшая — у курьера, ему присваивается ранг 7. В соответствии с этими рангами мы расставляем остальные должности. Что касается рабочих условий, наихудшие — у курьера, а наилучшие — у главного кассира, так как у него, вероятно, отдельный кабинет. Максимальные физические требования предъявляются к курьеру, а минимальные — к кассиру. В каждом столбике мы ранжируем от 1 до 7.
Соответственно, потом происходит присвоение монетарного значения. По ментальным требованиям у нас все позиции выстроены в порядке убывания. То есть 1-й ранг присваивает позиции, где максимальные ментальные требования, а 7-й — где минимальные. За максимально выраженный ментальный фактор мы платим сто двадцать долларов в неделю, а за минимальную выраженность — сорок.
Проставляя монетарные значения, эксперты должны соблюдать ту последовательность, которая существует в системе рангов. Экспертами вы назначаете группу людей, которые знают, насколько важен тот или иной фактор для вашей компании. Они могут разложить уже существующую систему окладов на эти факторы и путем изменения чисел в матрице по возможности подогнать их под существующие позиции, другими словами, разложить существующую систему окладов на составляющие.
Этот метод является несколько упрощенной модификацией балльного. Но при этом его сложнее объяснить сотрудникам, потому что в нем нет однозначных баллов, к тому же он плохо поддается корректировке при изменении работы, потому что он рассчитывается на основе не одного рабочего места, а на основе соотношения исследуемых работ.
Два оставшихся метода еще более упрощены и поэтому наиболее часто используемы. Но при этом собственно количественный анализ в них представлен хуже. Как правило, эти методы используются в госструктурах, это государственная классификация работы.
Все государственные служащие разбиты на определенные категории, классы, и их оклады зависят от присвоенной категории. Допустим, в армии существует разделение на младший, средний и высший командный состав. В каждом классе выделены подклассы, на их основе даются базовые ставки. В Америке с 1935-го года перешли на систему классификации, в России тоже существует система государственной классификации. В принципе, какие-то коммерческие фирмы могут ориентироваться на эту систему, использовать разделение на классы, то есть просто обозначить: здесь — такой-то уровень, здесь — такой-то. Метод классификации хорош именно своей традиционностью и, как правило, используется организациями с большим количеством персонала.
Метод ранжирования работ несколько похож на факторный метод. Вы берете все рабочие места, существующие в вашей организации, и факторы их оценки сливаете в один общий — это ценность данной работы для организации. На первом месте оказывается генеральный директор, на последнем, предположим, курьер.
Подведем некоторые итоги. Самый трудоемкий, но и самый полезный и удачный — это метод балльных оценок. Самый простой — это метод ранжирования. Метод классификации и метод ранжирования относятся к качественным методам. А методы балльный и сравнения факторов — это количественные методы, и, пользуясь ими, вы можете однозначно выводить монетарные значения, те оклады, которые вы будете присваивать сотрудникам. На основе качественных методов это сделать сложнее.
Выше мы обсуждали, как оценить работу внутри организации. Однако существует еще и “внешняя” ценность работы — ее стоимость на рынке труда. И компенсационная система будет неполноценной, если не учесть в ней внешние факторы. Необходимо анализировать способы оплаты в других компаниях. Американские специалисты рекомендуют при рассмотрении обзора зарплат, проведенного вами или консалтинговыми фирмами, учитывать очень многие показатели: продолжительность рабочего дня, продолжительность рабочей недели, по которой рассчитываются стартовые (базовые) оклады, уровни выплат, премиальные планы, оплату сверхурочных, стоимость жизни для разных регионов и так далее. Другими словами, если вам стало известно, что в какой-то фирме водитель получает 500 долларов, — не следует так сразу брать эти данные за основу, надо посмотреть другие факторы компенсаций. Возможно, на этой фирме есть какие-то дополнительные позиции. Вы должны обращать внимание не только на отдельные количественные значения по той или иной позиции, но и на систему выплат в целом.
В международной практике считается вполне нормальным явлением, когда представители разных компаний собираются и обсуждают уровни зарплат. Можно сказать, что это находит некоторое применение и в наших условиях. Например, кадровики пятизвездочных отелей встречаются для обсуждения зарплат на уровне среднего менеджмента, чтобы снять конкуренцию на рынке труда.
Исходя из международного опыта, можно предсказать, что со временем компании будут более свободно обмениваться данными о зарплатах своих сотрудников.