Инвестиционный подход к оплате и стимулированию персонала
Лицо организации во многом определяется сложившейся системой компенсаций. Компенсационная политика фирмы — это совокупность всех вознаграждений, используемых организацией. Внутри этой системы сущес
Лицо организации во многом определяется сложившейся системой компенсаций. Компенсационная политика фирмы — это совокупность всех вознаграждений, используемых организацией. Внутри этой системы существует достаточно важное разделение на внутренние и внешние вознаграждения.
Внешние вознаграждения контролируются и распределяются организацией. Это те выплаты и бонусы, которые можно расписать и ввести в компенсационный пакет, установив зависимость от результатов работы каждого сотрудника и компании в целом. Этот механизм стимулирования — целиком во власти руководителя. Но внутреннее удовлетворение сотрудника от вас не зависит, это личное переживание, которое рождается внутри индивида. В этом случае говорят о внутреннем вознаграждении, которое организация не может контролировать, оно возникает в сознании человека за счет того, что он вовлечен в выполнение определенных задач. Руководитель может только создать условия, необходимые для того, чтобы человек получил внутреннее вознаграждение.
Для того чтобы оптимизировать компенсационную политику компании, следует предпринять определенные действия, в результате которых увеличивается внутренняя составляющая вознаграждения. Но для этого нужно быть хорошим психологом, уметь прогнозировать не только возможные изменения в поведении, но и внутренние ощущения ваших сотрудников, то есть повышать их удовлетворенность работой, не увеличивая денежные выплаты. Палитра внутреннего вознаграждения достаточно широка: чувство удовлетворенности по поводу успешного завершения порученного дела, удовлетворение от неформального признания, ощущение личностного роста, когда человек осознает, что в процессе деятельности он развивается, ощущение социального статуса. В последнем случае речь идет не о том статусе, который сотрудник получает в соответствии со штатным расписанием, а о его самоощущении. По сравнению с внутренними вознаграждениями внешние вознаграждения структурировать значительно проще. Сюда можно отнести: формальное признание (выдача свидетельств, запись в трудовой книжке, получение докторской степени и так далее), дополнительные льготы, выплату премий, продвижение по службе, социальное отношение, рабочее окружение, условия работы.
Ключевой принцип компенсационного менеджмента и компенсационного моделирования можно сформулировать так: оплата труда сотрудников по результатам их работы должна быть оптимальной. Почему? Потому что компания, неэффективно действующая в условиях свободного предпринимательства, утрачивает конкурентоспособность и умирает.
Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника и его вознаграждением, а также умело увязывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.
Что необходимо сделать, если вы изменяете систему оплаты и компенсаций?
• Заручитесь доверием сотрудников.
• Постарайтесь свести к минимуму неконтролируемые факторы.
• Обучите компенсационной системе менеджеров компании.
• Оцените, насколько реальна возможность компании выплачивать обещанные средства.
• Учтите прежние принципы компенсационной системы.
Система передачи
информации
Очень важно правильно информировать сотрудников о политике оплаты. Можно изобрести замечательную компенсационную политику, которая будет отлично работать на бумаге, но надо помнить о том, что в процессе передачи часть информации теряется или искажается. Поэтому разработка механизма информирования о новой системе зачастую может отнять даже больше времени и сил, чем разработка самой системы вознаграждений. К механизму информирования о введении компенсации следует относиться как к коэффициенту (от 0 до 1), на который умножается ваша компенсационная политика.
1 этап — письменное и устное информирование персонала.
2 этап — специальные обучающие программы.
3 этап — постоянная консультативная помощь сотрудников.
Информирование сотрудников важно еще и потому, что ряд выплат может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу. Какие-то бонусы, выплаты, премии могут быть помесячными, а какие-то — осуществляться по итогам года. А система вознаграждений должна сработать неоднократно, прежде чем человек начнет осознавать механизм ее действия и направлять свою деятельность в необходимое компании русло.
Пример: если вы запланировали какие-то годовые бонусы, сотрудник должен проработать в компании как минимум два года, и лишь тогда он придет к пониманию того, что бонус — это полезная вещь. И если вы недостаточно ясно проинформировали сотрудников о том, как и когда платится бонус, они не будут уверены в его получении. Другими словами, чем более агрессивными, доступными и последовательными будут акции по информированию и обучению, тем больше вероятность, что вам удастся сократить время отдачи от новой компенсационной системы.
Изменение компенсационной системы в некотором смысле ломает сложившиеся стереотипы, однако необходимо избежать снижения оборота компании и ухода ключевых сотрудников. В одних случаях стоит вводить новую систему постепенно, в других — сразу и решительно.
Каждый руководитель утверждает компенсационные решения для уровня нижестоящих сотрудников и может вносить предложения по поводу компенсаций на своем уровне. Но конкретная реализация зависит от политики компании. На практике все зависит от того, измеримы ли результаты работы отдела в финансовом выражении. Иногда руководитель просто не в состоянии вынести компетентное решение по поводу компенсаций, поскольку не видит реальной финансовой отдачи своего отдела и не знает, сколько и как платить сотрудникам.
Вознаграждения и внутренняя
удовлетворенность
Выделяют пять компонентов, из которых складывается внутренняя удовлетворенность: то, как человек относится к той группе, отделу, в котором он работает; то, как он воспринимает условия работы; то, как он относится к компании (торговая марка, известность на рынке, позиция); как он воспринимает денежные выплаты и как он относится к управлению компанией, к менеджменту, к руководству, к своему начальнику.
По пяти шкалам вы можете оценить свою удовлетворенность работой, проставив баллы от 0 до 5, где 0 — очень плохо, 5 — отлично.
Оцените, как вы относитесь к тому коллективу, в котором работаете. У вас есть рабочая группа, с которой вы постоянно общаетесь. Если у вас отношения в группе плохие — поставьте 0, если хорошие — поставьте 5, если ни то, ни другое — выберите промежуточные значения.
Теперь условия работы. Имеется в виду компьютер, удобное кресло, отсутствие постороннего шума, хорошее освещение, спокойная рабочая обстановка. Отношение к компании. Вы работаете в компании — это самая лучшая компания, которую вы можете себе представить. Или это самая плохая компания. Тоже от 0 до 5.
Отношение к управлению — то, как вами управляют: заседания, инструкции, контроль выполнения.
Полученные результаты дают представление о степени удовлетворенности сотрудников своей работой.
Следует помнить, что не существует системы вознаграждений, полностью удовлетворяющей весь персонал компании. Иногда удается создать систему вознаграждений, удовлетворяющую сотрудников на достаточно продолжительный срок. Но даже если вы нашли более или менее оптимальную систему оплаты, все равно через какое-то время ее необходимо будет менять. Я бы рекомендовал срок от 1 до 5 лет, это связано с темпами развития компании и успешностью нововведений. Чаще обновлять пакет компенсаций в наших условиях вряд ли имеет смысл, так как надо учитывать фактор определенной инерции. Введение новой компенсационной системы занимает не менее трех месяцев. При этом изменения затрагивают не только структуру организации, но и сознание человека. И в это время компания, как правило, не только не увеличивает оборот и продажи, а даже несет потери. Ей надо отработать не менее трех кварталов, чтобы заработать деньги на новой системе.
Основной вопрос
компенсациологии
Главная проблема заключается в том, чтобы связать удовлетворенность сотрудника с теми результатами, которых мы хотим достигнуть. Инструмент для увязывания интересов компании, клиентов и сотрудника — это вознаграждения.
Компенсационные системы мы разрабатываем и вводим именно потому, что желаем повысить результативность труда, отдачу. Мы инвестируем, вкладываем деньги в людей в виде зарплат, бонусов, премий, добиваясь конкретной отдачи — повысить объем продаж, объем прибыли.
Компенсационная система выделяет три ключевых фактора:
• результат,
• вознаграждение,
• удовлетворенность сотрудников.
Исследования показали, что вознаграждение оказывает положительное влияние на удовлетворенность, но нас-то интересует связь между удовлетворенностью и результатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышает результативность прямо, она может повышать ее только косвенно. Каким образом? Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятную атмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что он не нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себе удовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует система вознаграждения, оплата труда, которая напрямую связана с теми результатами, которых сотрудник достиг, — он и в дальнейшем будет стремиться к достижению этих результатов.
Удовлетворенность работой формируется за счет внутренних мотивационных процессов. Чтобы их понять и предсказать реакции, используются различные теории и концепции. Так, например, когда человек получает деньги, которых он не заработал, у него, по теории справедливости, возникает чувство вины. И эту концепцию при анализе и конструировании компенсаций также необходимо учитывать.
Выделяют четыре типа справедливости. Справедливость внутренняя как справедливость внутри организации. Человек получает за свою работу столько же, сколько и другой сотрудник получает за аналогичную работу. Таким образом, когда внутри компании работают два сотрудника на одинаковых рабочих местах и на одинаковых условиях — это реализация принципа внутренней справедливости. Ни у кого из них нет повода чувствовать себя обиженным. Внешняя справедливость — это когда сотрудники, работающие в разных компаниях, выполняющие одну и ту же работу, получают одинаковую оплату, одинаковую компенсацию.
Индивидуальная справедливость, то есть внутреннее ощущение справедливости индивидуумом. Человек выполняет какую-то работу, затрачивает определенные физические и психические усилия, и он хотел бы получить вознаграждение, адекватное своему вкладу. В этом случае справедливость определяется субъективным отношением, внутренней точкой зрения: я вложил столько-то, а получил — столько-то, как вам не стыдно?
Организационная справедливость основана на том, как распределяется прибыль внутри организации. В данном случае человек формулирует свое отношение к тому, насколько справедливо распределяется прибыль внутри организации.
Мы уже говорили, что в том случае, когда вы получаете больше, чем, по вашему мнению, заработали, то ощущаете вину и дискомфорт. Когда вы получаете меньше того, что ожидали получить, — вы, естественно, также не испытываете удовлетворенности, но чувства вины при этом не ощущаете. Коснемся вопроса, как складывается восприятие реальных выплат и ожидаемых оплат.
Ожидаемая оплата — это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, характеристика работы, в которую этот вклад был сделан, и результаты, которые нельзя измерить деньгами. Это называется история выплат. История выплат — важный пункт, который также следует использовать. Не менее важный пункт — компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биография сотрудника должна быть рассмотрена не только за период работы в компании, но и вне ее, то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации. Если прежде его зарплата каждый год удваивалась, то он и в вашей компании будет ожидать того же. История выплат — достаточно важная переменная в определении и прогнозировании ожиданий сотрудника.
Что такое личный вклад в восприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлые заслуги, опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия, лояльность. Сотрудник может рассуждать таким образом: “Я давно работаю — мне нужно за это платить. Я много чего умею — мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь — за это тоже нужно платить”.
Воспринимаемый вклад других может выражаться следующими умозаключениями: “Я работал больше других, я работал меньше других, я работаю, как другие. Соответственно, так я и буду получать”.
Воспринимаемые характеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность, ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше, ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложность работы — то есть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительность работы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой — десять часов в день, а получают одинаково. Ответственность: я несу материальную ответственность, он не несет. Я несу ответственность в размере оклада, а он — “в размере” Уголовного кодекса. Безопасность: я работаю в безопасных условиях или существует риск.
Все эти составляющие достаточно субъективны, потому что мы ведем речь о внутренних ощущениях человека, о его собственной внутренней компенсационной политике. Руководитель навязывает сотруднику свою политику, а у него имеются свои, внутренние счеты, и он на них начинает “щелкать”: “Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мне за это положено не меньше тысячи долларов”.
Реальные выплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получает человек, — это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которые получают другие люди, и в соотношении с тем, что он получал раньше. При введении новой компенсационной политики вы должны будете доказать сотруднику, что, если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.
При разработке структуры компенсаций имеет смысл учитывать мнения как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена. В зависимости от того, как эти мнения соотносятся с целями, задачами, возможностями компании, и выносится решение: что мы можем дать и чего не можем. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть.
После того, как разработан компенсационный пакет, следует вовлечь максимум сотрудников в его обсуждение. Их предложения позволят максимально удовлетворить их интересы. Но надо иметь в виду определенные ограничения.
Первое ограничение связано с компетентностью сотрудников. Естественно, не весь персонал обладает достаточной компетентностью в таких вопросах, сколько компания может тратить на зарплату и на остальные выплаты, далеко не все сотрудники компетентны в области налогообложении. К тому же сотрудники не всегда понимают, что вносимые ими предложения могут негативно повлиять на управляемость отдела или управляемость продажами. Рядовой сотрудник, как правило, не обладает всей информацией, используемой для принятия решения о компенсациях.
Информация об объеме выплат, которые могут идти на вознаграждение от оборота компании, находится за пределами компетенции рядового сотрудника — это компетентность совета директоров или учредителей. На своем уровне он может высказаться о том, какой размер выплат считает для себя оптимальным.
Второе ограничение связано с разочарованием сотрудника относительно неоправдавшихся ожиданий. Когда человек проявляет какую-либо инициативу, выступает с предложением, он внутренне рассчитывает на то, что оно будет удовлетворено. И если его предложение отклоняется или не принимается во внимание (что не исключено хотя бы потому, что предложений будет очень много и увязать их в один пакет очень сложно), возникает разочарование и неприятие всей новой системы.
Поэтому привлечение сотрудников к обсуждению компенсационной политики — достаточно тонкий, можно даже сказать, дипломатический акт. И прежде всего это обсуждение должно касаться общих принципов компенсационной политики.
Недовольство отдельных
сотрудников
Позиция администрации в лице руководителя в области человеческих ресурсов или генерального директора должна быть достаточно активной, даже агрессивной. Нельзя допускать возникновения недовольства снизу: “Давайте изменим систему оплаты — она нам не нравится”. Руководитель должен опережать возможные предложения, создавать компенсационные пакеты таким образом, чтобы они действительно стимулировали сотрудников. То есть компенсационная политика должна строиться не по принципу “снизу вверх”, а по принципу “сверху вниз”.
Компенсационный пакет состоит из трех блоков:
• базовая оплата (почасовой базовой ставки, базового оклада),
• побудительные выплаты (премии по результатам, бонусы),
• бенефиты (пособия, социальные выплаты).
При их определении нужно четко представлять себе ответы на следующие вопросы.
1. Каков минимальный и, соответственно, максимальный уровень выплат, то есть границы, которые вы определяете для оплаты сотрудников? При определении этих границ должно учитываться следующее: ценность работы для организации (имеется в виду работа в определенной должности), работа как набор функций, способности организации платить, государственное регулирование, влияние профсоюза и так далее.
2. Каковы различия между уровнем оплаты по иерархии: линейный менеджмент, старший менеджмент?
3. Каковы пропорции компенсации, в том числе пропорции между базовой оплатой, премией и бенефитами? Вы можете разложить позиции следующим образом: 50% — базовая оплата, 25% — премия, 25% — бенефиты. А можете сформулировать этот пункт иначе, например, таким образом, что премия будет являться наибольшей выплатой. Или главной выплатой сделаете бенефиты. Или чтобы доля премиальных выплат возрастала, доля бенефитов сохранялась, а доля окладов падала. Разумеется, речь идет об общем подходе, на практике руководитель сам должен определить, сколько процентов от прибыли (оборота) пойдет на те или иные выплаты.
Десять ключевых вопросов
При создании системы базовой оплаты труда главное — определить принципы, которых вы собираетесь придерживаться. Для этого нужно ответить на 10 вопросов.
1. Как определить минимальный уровень оплаты работы, который может быть предложен, чтобы привлечь наиболее перспективных сотрудников извне? Чтобы ответить на этот вопрос, надо обратиться к обзорам зарплат на рынке труда. Иногда делают выводы на основе личных исследований, просмотра сотен кандидатов или тех данных, которыми пользуются ваши коллеги в аналогичной компании. Например, вы просматриваете сто уборщиц и обсуждаете с ними этот вопрос. Кто-то скажет: “Я хочу три миллиона”. А вы говорите, что можете предложить только пятьсот тысяч. Она сразу встает и уходит или сидит и думает. На основе собеседования и анализа пожеланий вы выстраиваете график и получаете какую-то оптимальную точку.
2. Какой уровень оплаты должен быть предложен уже работающим для того, чтобы закрепить их в организации?
3. Желает ли организация подчеркнуть стаж и заслуги в работе через схему базовой оплаты? Например, чем больше стаж работы сотрудника в компании, тем больше он у вас получает. Таких факторов очень много, и какие-то из них компания может считать значимыми для себя, а какими-то пренебречь. Если вы создаете очень “раскидистую” компенсационную систему, с множеством прибавок, надбавок и так далее, вам самим будет трудно ей воспользоваться, не говоря о том, чтобы объяснить сотруднику. И потом, это измельчит выплаты до такого минимального состояния, что они не будут казаться сотруднику интересными.
4. Благоразумно ли предложить более одного уровня оплаты для сотрудников, выполняющих аналогичную или похожую работу. Вы считаете, допустим, что все секретари должны получать одинаково, или сочли возможным ввести несколько ступеней оплаты секретарей.
5. Будут ли существовать различия в базовой оплате работ, требующих различного уровня знаний, навыков, ответственности и обязанностей? Один сотрудник имеет высшее образование и специальность, а другой не имеет — должно ли быть различие в их оплате? По уровню знаний также существуют различия. Если смотреть по этой шкале, то, например, финансовый директор и курьер окажутся на разных полюсах. Есть шкала финансовой ответственности, вы должны посмотреть, как на ней отметить должности главного бухгалтера и рядового сторожа. Сторож не несет финансовой ответственности. Возможна и ответственность за обороты компании. Директор по продажам такую ответственность несет, а юрист — нет.
6. Будет ли организация учитывать опасные и тяжелые рабочие условия в схеме базовой оплаты? Например, работа инкассатора сопряжена с известным риском — учитывает ли администрация этот фактор при определении оплаты его труда? Будет ли существовать различие в возможностях роста базовой оплаты среди работ различной ценности для организации? То есть здесь идет речь о динамике роста оплаты в зависимости от того, чем человек занимается.
7. Существует ли какой-то диапазон выплат внутри одной должности и как он используется? Если вы захотите подчеркнуть ценность какого-то сотрудника, то по результатам работы или аттестации можно не выдавать премию, а использовать так называемую “вилку”, диапазон оплаты. Те должности, те функции, которые в первую очередь интересны для организации, должны иметь максимальные “вилки”, чтобы сотрудник был заинтересован в отдаче.
8. Как рассчитывается премия от оборота? В каждой компании своя динамика оборотов, соответственно, на основе этого прогнозируется, сколько денег каждый сотрудник получит от возрастания оборота. Эту ситуацию нужно спланировать и смоделировать заранее. Для этого рекомендуется составить электронную таблицу и ввести различные переменные. Затем надо проанализировать полученные результаты, посмотреть, как они влияют на текущую ситуацию компенсации и позволяют увеличить результативность компании в целом.
9. Каковы отношения между продвижением наверх и изменением базовой оплаты?
10. Как структура оплаты будет приспособлена к изменению стоимости жизни, изменению стажа, результатов, ответственности, обязанностей? Естественно, что сотрудник захочет поменять работу, если оплата за нее не позволяет ему оставаться на определенном уровне жизнеобеспечения. Когда у нас была значительная инфляция, считалось нормальным удваивать оклады ежегодно. Но сила инерции человеческого сознания такова, что даже при том, что сейчас инфляция незначительная, желание удваивать оклады осталось.
На Урале построят завод по производству микропроцессоров для использования в космосе 
«Росспиртпром» стал частным. Этой приватизации ждали 20 лет 
Немецкий производитель стройматериалов Knauf отказывается от бизнеса в России 
Рядом с парком Маяковского выставлена на продажу земля под строительство высотки