Интеллектуальная продуктивность: измерь и подними

Считается, что специалист может посоветовать. Стоматолог, например, — какую пломбу поставить (из какого материала он своим знакомым зубы пломбирует). Компьютерщик — какое “железо” лучше приобрести, какой программный продукт будет соответствовать уровню поставленных задач. Нас тоже иногда спрашивают, а есть ли у вас такие тесты, которые применил бы, и сразу все про человека понятно стало: ну не какой он там ранимый или толстокожий, а перспективный ли он работник, надежный ли? Есть ли у Вас что-то современное или Вы все по старинке про холериков с флегматиками рассказываете?! Так этих флегматиков и без тестов видно, мы их просто на работу не берем.

Сегодня, когда руководители
фирм или кадровики, а тем
паче менеджеры по персо-
налу после учебы на многочисленных семинарах и курсах демонстрируют высокую осведомленность о новомодных методиках оценки персонала, действительно, трудно бывает вернуть их, таких просвещенных, на грешную землю, напомнить, что все новое — это только хорошо забытое старое. И настоящие профессионалы работают достаточно простым, проверенным временем и постоянно совершенствуемым инструментом.

Некоторые руководители небольших фирм, разуверившиеся в наличии надежного и недорогого инструмента для оперативной оценки кадров, изобретают для отбора нечто свое, подсказываемое здравым смыслом, и оказываются ближе к истине. Знаем одну фирму, где для приема на работу новых сотрудников директор придумал фирменную анкету из десятка вопросов. Каверза содержится в последнем, десятом, в иных случаях сводящем на нет все вышеизложенное претендентом о самом себе.

“Вы любите шоколад?” — почти легкомысленно звучит напоследок, после того, как претендент уже ответил на вопросы о своих деловых качествах, предыдущих достижениях и рекомендателях. Устраиваясь в фирму, занятую торговлей кондитерскими изделиями, претендент тем не менее может простодушно признаться, что больше всего он любит жареную картошку. Простодушие, конечно, может импонировать как разновидность искренности, но вряд ли при устройстве на работу.

Но такой ответ провоцирует сам вопрос. Опросив претендента по девяти позициям профессиональной квалификации, работодатель напоследок хочет успокоить себя позитивным ответом из области эмоционального отношения к делу, он спрашивает: “Любите ли Вы?”. Он хочет сопричастности. Потому что этот работодатель — не просто руководитель фирмы, он еще и собственник ее.

Правда, сформулированный таким образом вопрос никогда не будет одинаково понят задающим его и отвечающим на него. Ведь взвешиваются не любовь и нелюбовь претендента к шоколаду, рыбе, йогуртам и т.п., а то, на какие нормы трудовых отношений ориентируются обе стороны. Претенденту может быть действительно все равно, чем торгует фирма: шоколадом или рыбой. Руководителю же, тем более хозяину, трудно предположить рвение и радение в работнике, которому безразличен предмет труда.

Так на ком же остановится руководитель: на простоватом “оптимисте” или на искушенном “устраивальщике на работу”, который точно знает, что в каких случаях пристало говорить, и впоследствии также будет просчитывать личную выгоду от каждого своего шага?

Работодатель-собственник, изначально поставивший очень высокие профессиональные требования, чаще всего склоняется в пользу “простака”, нередко уступающего “искушенному” по уровню профессионализма.

В фирмах такого рода руководители часто жалуются на некомпетентность персонала, потому что единственным интеллектуальным локомотивом является сам “шеф”. Несмотря на его, как правило, высокий индивидуальный потенциал, он не в состоянии быть одинаково компетентным по всему спектру деятельности предприятия. И однажды, обычно под влиянием внешних обстоятельств, руководитель вдруг начинает резко ощущать дефицит своей компетентности в определенной области знаний и неосознанно переносит свое ощущение на остальных. Ему начинает казаться, что и всем его сотрудникам тоже не хватает подготовленности в этой сфере. Так возникают “неожиданные”, нелогичные с точки зрения собственника, то есть расточительные для экономики предприятия настроения: как бы побыстрее и недорого подучить людей. Альтернативой звучит: а может быть, заменить на новых? На более компетентных изначально? Но вновь встает вопрос, а как не ошибиться на первоначальном этапе отбора?

Люди, профессионально занимающиеся оценкой персонала, не жалуют вербальные методики, то есть такие, где вопросы задаются впрямую, где отвечающий вполне может “подогнать” ответы под желаемый результат. Например, фирма, занятая распространением инструментария для профессиональных оценщиков (психологов, кадровиков), к себе на работу принимает, тестируя по единственной методике, замеряющей так называемую работоспособность. Но там нет ни единого вопроса наподобие “Выносливы ли Вы?” или “Какой темп деятельности Вы предпочитаете?”. Представление о том, насколько новый сотрудник будет результативен в продвижении “интеллектуального продукта”, складывается в опоре на другие параметры.

Для служебного пользования есть и у нас достаточно универсальная методика, которая нетрудоемка в применении и непродолжительна по времени обработки результатов. Самое главное ее достоинство в том, что она дает сравнимые количественные результаты ряда качественных характеристик. Для себя мы ее называем Тестом Интеллектуальной Продуктивности и Самооценки.

Когда мы проводим оценку где-нибудь в организации-заказчике, тоже используем ТИПС в ряду других методик. И не было еще случая, чтобы у нас не попытались ее “стянуть” или “ушлый кадровик” “по-свойски” не попросил ее скопировать. Результаты методики, как правило, ошеломляют очевидностью. А кажущаяся простота применения вдохновляет.

Некоторые солидные фирмы, где к кадровым вопросам подключены штатные психологи, приобрели у московских разработчиков более позднюю модификацию этого теста в компьютерной версии, но, увы, увеличенная компьютером простота применения не увеличила, к сожалению, даже сузила возможности в точности прогнозов.

С ТИПСом в 28 баллов наш новый сотрудник вполне может претендовать на должность руководителя направления или Топ-менеджера, если же ТИПС у претендента меньше 22 баллов, у нас ему не справиться и с обязанностями секретаря офиса. Хотя по опыту оценки персонала в других фирмах, выглядящих вполне успешно, планка интеллектуальной продуктивности и самооценки часто сохраняется на уровне 19 баллов. Правда, сотрудники с ТИПСом более высоким, чем у первого руководителя, как правило, ненадолго задерживаются в фирме.

Прошлой осенью мы распространили среди наших постоянных и потенциальных фирм-заказчиков анкету с вопросами на тему “Работодатель и наемный работник: коллизии отношений”. Результаты нас удивили. Заполнявшие анкету директора малых и средних предприятий, менеджеры-руководители подразделений крупных компаний суеверно обходили вопросы, предполагавшие в ответах позитивный опыт этих отношений, отвечали односложно, невнятно. Зато подробно останавливались на том, что не устраивает и как мало работники соответствуют предъявляемым требованиям.

Подведя итоги анкетного опроса, мы вспомнили известную сентенцию из Льва Толстого. И, перефразировав ее, пришли к выводу, что все работодатели счастливы по-своему и никто не хочет делиться “секретами успеха”. А вот несчастливы все работодатели одинаково. В отношениях с персоналом любого из них (будь он собственник фирмы или же наемный менеджер-руководитель) беспокоят, по сути, всего две проблемы: профессиональная компетентность работника и его лояльность. Работодатель хотел бы, чтобы оба эти качества были выражены максимально.

Правда, если все же работодателей различать по отношению к собственности, то работодатель-собственник больше сориентирован на лояльность, а работодатель из менеджеров (сам наемный работник в крупной фирме) сделает упор на профессионализм.

Реально же лояльность и компетентность в одном отдельно взятом работнике чаще сосуществуют антагонистически. Малоквалифицированный работник, как правило, демонстрирует максимальную преданность фирме, потому что не хочет быть уволенным. Высококомпетентный сотрудник сознает зависимость успехов фирмы от его вклада и склонен претендовать на привилегированную позицию. В конфликтной ситуации вполне готов уйти к конкурентам или начать свое дело, воспользовавшись приобретенным в фирме опытом и деловыми связями.

Потому, как следствие из этого, у работодателя возникает необходимость, с одной стороны, заботиться о профессиональном росте малоквалифицированного, но лояльно настроенного, персонала. С другой стороны — думать о мотивации наиболее ценных своих сотрудников.

Когда агентство проводит конкурс, к примеру, на вакансию директора регионального представительства для иностранной или московской компании, наиболее перспективными кандидатами на эту должность считаются успешно работающие в крупных солидных организациях начальники отделов сбыта, коммерческие директора, управляющие подразделениями. Эти люди могут не читать в газетах объявлений о работе, не вести активного поиска новой области применения своих талантов, но очень часто внутренне они уже готовы к этому.

Месяц назад подобную вакансию занял человек, работавший начальником отдела сбыта стабильной известной екатеринбургской фирмы.

После двух-трех лет успешной работы в подобной ответственной должности, как правило, человек обретает уверенность, что он в состоянии возглавить и более крупное подразделение, филиал. Его знания, опыт и амбиции толкают его к большей самостоятельности.

В нашем конкретном случае руководитель фирмы и не подозревал об этом, был уверен, что специалист доволен своим местом, очень хорошими деньгами, стабильностью отношений. Он продолжал жестко контролировать работу, вникать в мелкие нюансы, опасаясь предоставить сотруднику большую самостоятельность.

В результате, уходя из компании, этот специалист “переманил” вслед за собой несколько торговых представителей, бухгалтера и соответственно некоторых крупных клиентов, с которыми был связан лично, чем собственно и был ценен для своих новых работодателей.

 

Может ли руководитель застраховать себя от неприятной неожиданности со стороны ценного сотрудника в виде его заявления об уходе с завтрашнего дня? Рекомендуемое профессионалами средство называется ПКПС — “Планирование карьеры перспективного специалиста”.

Об этом, а также о том, как не выбрасывать много денег на учебу (не учить необучаемых), мы расскажем в следующих публикациях.