И за державу не обидно...

Не знаю почему, но для меня порой подведения итогов всегда было лето. Может быть, это из детства — летние каникулы как завершение учебного года, а может быть моя личная убежденность, что, исключая проблемы со здоровьем, хорошо отдыхать можно после того, как хорошо поработал. Вот я и пытаюсь из личной корысти анализировать деятельность фирмы, как только лето на порог. Нет, я не буду доказывать вам наши успехи, и откровенничать недостатками. Из своего анализа я предложу только то, что может быть интересно вам, уважаемый руководитель. Консультантам часто приходится рассказывать о своих услугах. Это проходит в разных формах. Иногда в личной беседе с первым руководителем, иногда мы устраиваем целенаправленные презентации различных консалтинговых продуктов для управленческой команды организации или всего коллектива. Но как бы убедительны мы не были, насколько вкусно не рассказывали, закономерно у слушателя возникает вопрос: где вы это делали и каков результат? Очень хороший вопрос! Эта статья будет во многом ответом на него. Я хочу рассказать о живом консалтинговом проекте, который начался 1 марта 1998 года, продолжается по сей день, и может закончиться, согласно договору, в октябре месяце. Я приведу факты и некоторый анализ, а вы, уважаемый руководитель, читайте, думайте и делайте свои выводы, ибо, что бы ни говорил и не делал консультант, решение принимать вам. Отвечу на три вопроса: кто заказчик, что он купил у консультантов и как обстоят дела сейчас?

Кто?
Заказчик — частное производственное предприятие, назовем его “Р”.
Да, это именно он, родной, каким-то чудом устоявший и, не смотря ни на что, развивающийся отечественный производитель. Поверьте, радостно сжимается сердце консультанта, когда среди основного сегодня клиента — торговых компаний, появляется российский производитель. Для меня он интересен сам по себе, а если руководитель завода ищет сотрудничества с консультантами – он интересен вдвойне. Так и хочется не упустить, но не столь корысти ради — “за державу обидно”.
“Р” работает с 1991 года. Начав от пробного замеса первой продукции столовыми ложками в домашних условиях, сегодня “P” — динамично развивающееся предприятие, как по объему производства, так и по численности персонала. Около 200 человек сотрудников, ежегодно вдвое возрастающие обороты, свыше 30 наименований продукции. Сами производят тару, большое внимание уделяют новым материалам и технологиям: имеют свою химическую лабораторию с хорошими научными кадрами. Интересная особенность — эксплуатируемое сегодня оборудование, в основном, изготовлено или доработано самим заводом. Для этого создан специальный участок нестандартного оборудования. Это обеспечивает дешевизну создания и быстроту запуска. Сформирована широкая сбытовая сеть по всей России, особенно на восток и север. Коллектив стабильный, практически отсутствует текучка. Многие сотрудники работают с самого основания завода, и относятся к нему как к своему ребенку. Мощным генератором идей является сам генеральный директор, обладающий хорошим предпринимательским чутьем и способный увлекать и убеждать сотрудников.
Основные проблемы к моменту прихода консультантов: отсутствие собственных производственных площадей (завод арендует площадки со всеми вытекающими из этого последствиями), проблемы с сырьем: нестабильная работа отечественных производителей вынуждает закупать сырье случайным образом, что сказывается на его качестве, неритмичность, растущие проблемы управления.

Что?
Первоначальный запрос консультантам: “Мы хотим создать мощное, стабильно развивающееся, высоко конкурентоспособное предприятие. Мы готовы использовать помощь профессионалов, чтобы подстраховать себя от возможных ошибок и просчетов. Чем вы можете нам помочь?”
После первичного сбора необходимой информации мы организовали презентацию для управленческой команды завода, где изложили все возможные варианты использования консультантов по управлению и организационному развитию как по содержанию (результату работы), так продолжительности и стоимости. Надо сказать, клиент вел себя очень грамотно: максимально собирал информацию — квалификация специалистов, которые будут задействованы в проекте, опыт работы, результат и пр., наблюдал за нами в процессе переговоров, брал тайм — аут, и снова просил о встрече для прояснения возникших вопросов. В результате был заключен договор на программу эффективного развития организации. Договор предполагает 9 месяцев сотрудничества по трем взаимосвязанным этапам:
Этап 1. Организационная диагностика. Включает в себя сбор информации и ее анализ по следующим направлениям: финансы, производство, организационная структура, информационные системы, кадры, маркетинговая деятельность. Ее цель — выявить основные (корневые, т.е. лежащие в основе многих других) проблемы предприятия, разработать рекомендации для их решения и обосновать разработку программы развития.
Этап 2. Разработка программы развития.
Прежде всего, это разработка программ решения приоритетных проблем, выявленных в ходе диагностики, плюс выстраивание перспективы. Обычно для этого создаются временные целевые рабочие группы из сотрудников организации, каждая из которых работает над решением отдельной задачи. Консультанты курируют работу и оказывают процессуальную и, при необходимости, теоретическую поддержку работы. Результаты представляются генеральному директору и коллективу фирмы.
Работа организуется консультантами так, что процессы внедрения начинаются уже на этапе разработки программы развития. Поэтому происходит плавное перетекание в третий этап.
Этап 3. Внедрение.
Цель этого этапа — достижение реальных результатов по разработанной программе развития. Во время этого этапа консультанты сопровождают все мероприятия по внедрению, проводят специальные работы по минимизации естественного сопротивления изменениям со стороны рядовых сотрудников организации, обучают управленческую команду навыкам эффективного управления. Итогом этого этапа является:
— общее видение сотрудниками планов развития фирмы, их сплоченная и эффективная работа по реализации этих планов;
— действующие механизмы эффективного решения возникающих организационных проблем;
— отлаженные организационные процессы.
Вот к реализации какого консалтингового проекта приступила наша компания совместно с предприятием “Р” в марте этого года.

Как?
А теперь о главном: как идет работа, и как можно оценить промежуточные результаты.
Поскольку невозможно в рамках одной небольшой статьи рассказать о всех результатах трехмесячной работы, обозначу лишь некоторые наиболее интересные моменты.
Диагностика показала, что основными проблемными зонами предприятия “Р” являются финансы, управление и маркетинг.

Финансы
Финансовое планирование на предприятии отсутствует.
Ввиду этого предполагаемый договором финансовый анализ терял смысл: зачем анализировать то, чего нет. Консультанты предложили сразу заняться его постановкой, чтобы сделать его инструментом постоянной деятельности. Работа была организована в виде серии обучающих практических семинаров для сотрудников предприятия с одновременным внедрением инструментов финансового планирования в жизнь. Главный принцип этой работы — обучение действием — внедрение будет действительным только тогда, когда сами сотрудники научатся это делать. В результате, к июню месяцу был составлен финансовый план предприятия на год, определены обязанности каждого сотрудника, связанного с финансовым планированием (за что отвечает, какие цифры предоставляет, когда и кому), проведен отчет участников семинара перед генеральным директором по результатам обучения с презентацией финансового плана (“Что теперь будет происходить на фирме по финансовому планированию? Какова общая схема? Что делает каждый из участников?”). Помимо этого запланированы две экспертные проверки консультантами по результатам обучения в июле и августе. Цель проверок — анализ отклонений “план — факт”, рекомендации по дальнейшим действиям, корректировка финансового плана.

Управление
Проблемы управления “Р” типичны для большинства современных фирм, и во многом определены “болезнью роста”:
1. Отсутствуют четкие должностные обязанности, не распределены полномочия и зоны ответственности..
2. Нет реального делегирования полномочий.
3. Формальная структура не работает, а реально действующая структура — не соответствует насущным задачам предприятия.
4. Отсутствует стратегия развития. До сих пор это компенсировалось дальновидностью и предпринимательским чутьем первого руководителя. Вводились элементы эффективного управления, но бессистемно, методом проб и ошибок. Сейчас предприятие по размаху своей деятельности подошло к рубежу, когда варианты решений должны быть выверены и просчитаны.
5. Есть состав управленческой команды, но нет командного взаимодействия. Генеральный директор работает за свою команду. Руководящее звено не представляет сплоченную группу, способную работать взаимоусиливающим образом на общую задачу.

 Маркетинг
Несмотря на то, что имеется широкий товарный ассортимент, постоянно совершенствуются качественные характеристики товара, вводится удобная и эстетичная упаковка, продуманной, целенаправленной маркетинговой работы “Р” не ведет. Служба маркетинга только зарождается. Есть скорей разговоры о ее необходимости, чем реальны действия по ее созданию.
Если бы работа консультантов с “Р” ограничивалась только организационной диагностикой, то отчет по ней заканчивался бы общими рекомендациями по решению выявленных проблем. Поскольку в рамках договора на программу развития диагностика в большей степени является стартовым материалом для этапов проектирования и внедрения, а сама работа велась так, что уже в ходе диагностических процедур инициировались процессы изменений, то итогом первого этапа явилась программа конкретных действий “Что мы будем делать дальше?”. Программа была составлена совместно с консультантами, обсуждалась и корректировалась на собрании управленческого звена предприятия.
Диагностика — не цель, но хороший плацдарм для мощного старта. Помимо постановки финансового планирования, началось планирование текущей деятельности каждого подразделения; разрабатываются положения об отделах и должностные инструкции; созданы рабочие группы по проектированию оптимальной организационной структуры, разработке вариантов системы оплаты труда и мотивации персонала; на подходе семинар по управлению персоналом для руководителей подразделений; началась реорганизация отделов маркетинга и сбыта.
Наверно, для любого консультанта слова руководителя “Не зря я подписал с вами договор” — являются высшей оценкой нашей деятельности. Я признаю ваше право, уважаемый руководитель, приглашать консультантов под любую, важную для вас задачу. Я понимаю все ваши опасения перед подписанием больших консалтинговых проектов — кому платим, за что, и как предугадать результат? Я только хочу, чтобы вы знали, что есть такой консалтинговый продукт “Программа развития”, реализуя который консультанты не только выступают экспертами, но и работают по процессу. Главное преимущество подобной работы — максимальное вовлечение сотрудников предприятия в процесс изменений. Поэтому какой бы этап договора мы ни брали, основной его итог — не столько комплексные программы решения проблем и дальнейшего эффективного развития, сколько запущенные в жизнь механизмы реальных позитивных изменений, зарождающаяся эффективная управленческая команда, активизация всего персонала и его психологическая готовность к изменениям.

Пока я сохраняю конфиденциальность, не привожу имен, и описания мои достаточно общи, но нам предстоит еще пол года работы. Главные результаты — впереди. Я думаю, что мы с генеральным директором обязательно реализуем идею о написании совместной статьи, и постараемся, чтобы она была интересной и полезной. А пока позволю себе несколько рекомендаций для Вас, уважаемый руководитель:
1. Пригласите консультантов для того, чтобы они провели у вас презентацию программы развития. Это не будет стоить вам денег, но вы получите полезнейшую информацию. Наши консультанты работают в живом, диалоговом режиме. Вы не только узнаете о программе развития, как особом консалтинговом проекте, вы сможете прояснить, как подобный проект (или любая из его составляющих) может реализоваться в специфике вашей организации, с максимальной для нее пользой.
 2. Если Вы намереваетесь пригласить к себе консультантов для решения конкретной задачи (обоснование принятия управленческого решения, обучение, разработка системы мотивации и пр.), не спешите. Постарайтесь получить от консультанта ответ, что необходимо сделать, чтобы результаты консалтинговой работы были стабильными и продолжительными, и вам не пришлось через пол года вновь решать ту же проблему.
 3. Не забывайте задать консультанту вопрос: где вы это делали и каков результат? Хорошо, если у него есть разнообразный опыт работы по интересующему Вас консалтинговому продукту. Однако, откровенный ответ: “Нигде, вы будете первыми.”, — тоже может быть сильной стороной консультанта. Главное, чтобы он вызывал у вас доверие и уважение.
Ну что же, пожалуй я смогу хорошо отдохнуть этим летом.
Желаю и вам успеха!

Елена Семенова,
зам. директора
консалтинговой компании “Активные формы”