Екатеринбургские ритейлеры строят кооператив

Супермаркеты и магазины у дома, принадлежащие ритейлерам Екатеринбурга, конкурируют с гипермаркетами и дискаунтерами лидеров отрасли (METRO, Auchan, Х5 Retail Group, «Магнит», «Дикси», «ОКей») – форматами, которые оказались востребованными в кризис. По мнению экспертов, в ближайшие годы региональным операторам, теряющим рынок, придется либо продавать бизнес, либо искать ниши. Собственники пяти екатеринбургских сетей «Звездный», «Елисей», «Бест-маркет», «А-продукт» и «Элект» (73 магазина с оборотом около 800 млн. руб. в месяц) выбрали третий путь. Их вдохновил опыт европейских закупочных кооперативов, противостоящих национальным торговым сетям. Председателем совета директоров «Сююз Ритейла» стал владелец сети «Елисей» Александр Оглоблин, генеральным директором – Александр Райсих.
В 2006 г., комментируя успехи латвийского закупочного кооператива Aibe, объединившего 450 магазинов, вы говорили, что применить опыт латышей в России не получится. Теперь мы видим – «Звездный» стал участником закупочного союза. Что изменилось за пять лет?
– Я  по-прежнему считаю, что российские ритейлеры не готовы создавать закупочные кооперативы. Это проекты не то, чтобы рискованные, но требующие подвижничества. Другое дело, что времени на раздумья не осталось – пять лет назад местные сети конкурировали между собой, а сейчас они делят поле с федеральными операторами. Силы несопоставимы. Чтобы сохранить бизнес, региональным компаниям нужно в одночасье стать крупными и эффективными, а ресурсы и амбиции у всех разные. Кто-то, возможно, и не захочет ничего менять – придет время, и он разорится. Но это не наш путь. За счет кооперации мы рассчитываем снизить операционные издержки и удешевить продукты. 2011 г. показал, что главным критерием для покупателя по-прежнему остается низкая цена. Магазины премиум-сегмента не в счет – они предлагают штучный товар. Не случайно в Екатеринбурге до сих пор нет ни «Глобуса Гурмэ», ни «Азбуки вкуса».
Может быть, региональным сетям проще продать бизнес?
– Тут есть два нюанса. С одной стороны, владельцы региональных сетей амбициозны и не спешат расставаться с бизнесом, с другой стороны, серьезных предложений им никто и не делает. А если инвестор проявляют интерес, ему предлагают такую цену, что переговоры сразу заканчиваются. Время, когда за торговую сеть можно было заломить любую цену, прошло. Сейчас все считают деньги. И мы видим – небольшие торговые сети начинают кооперироваться. В Москве есть «Союз независимых сетей России» (екатеринбургская сеть «Елисей», кстати, в него входит), появился кооператив в Архангельске, есть подобные объединения в Поволожье, на Алтае. Некоторые из этих структур пытаются объединять не только закупки, но и другие функции, вплоть до управления. Не говоря о том, что это вообще мировой тренд. Например, в  Германии, где концентрация ритейла принципиально выше, чем в России, доля кооперативных продовольственных сетей достигает 70% (при том, что там есть мировые лидеры ритейла METRO, ALDI, LIDL и пр.) И мы, создавая свой союз, ориентируемся в основном на зарубежный опыт. Российское законодательство не предлагает готовых вариантов, которые можно было бы использовать.
А чья это была инициатива – создать закупочный союз?
– Летом мы с Александром Оглоблиным собрали местных ритейлеров, чтобы выработать общие подходы. Но дальше разговоров дело не пошло, хотя все соглашались, что пора действовать. Стало очевидным, что круг участников надо сократить – предприятиям с разными интересами, разными форматами и разными стратегиями было трудно договориться. Поэтому учредителей ЗАО «Союз Ритейл» осталось пятеро. Оглоблин привлек Александра Попова (владелец сети «Бест-маркет»), который уже наработал технологии кооперации с сетями «Элект» и «Самобранка». Опыт был отчасти неудачный, так как «Самобранку» лихорадило, и она просто тормозила всю систему. Со своей стороны я пригласил Павла Алянича (владелец сети «А-продукт») – он всегда выступал за консолидацию ритейлеров, а времени, чтобы заняться этим проектом самому у него не было. Два месяца организационной работы завершились регистрацией акционерного общества и подбором менеджмента. В декабре «Союз- Ритейл» начинает первые операции. Собственно, поставщикам известно о наших намерениях уже давно.
Что это дает поставщикам?
– На первый взгляд, особой выгоды они не получают. Пять сетей объединяют закупки, чтобы выторговать  лучшие условия. При этом их рыночная доля остается прежней. С точки зрения большинства поставщиков логики для них не видно. На самом деле, преимущества всё же есть. После реорганизации они будут работать с одной структурой, а не с пятью – это многое упрощает. А главное, любой дальновидный поставщик должен быть заинтересован в конкуренции своих покупателей. Если местный мясокомбинат останется один на один с тремя федералами, они быстро поставят его на колени. Закупочный кооператив призван уравновесить эту систему. А главное, этот процесс приведет к снижению цены на полке магазина.
Насколько отличаются цены поставщиков для международных и федеральных сетей от тех, на которые могут рассчитывать региональные сети?
– Если брать глобальные сети, то разница может доходить до 40%, с национальными операторами – до 30%. Так что нам есть куда двигаться.
73 магазина – не федеральный масштаб. Получается, что, даже объединившись, вы не сможете рассчитывать на те же цены, которые поставщики дают лидерам.
– Есть  местные товары, с которыми работают все ритейлеры. Для уральских мясокомбинатов, жирового комбината и молочных заводов 73 магазина – большая сеть. По этой продукции мы сможем конкурировать с любыми торговыми сетями. Тем более, что сам союз будет расти вместе с участниками.
Наверное, кооперация распространится не на весь ассортимент, учитывая, что товарная матрица у «Звездного» и у «Бест-маркета» разная?
– Понятно, что проще объединить в кооператив магазины одного формата. Но, поверьте, и у «Звёздного» с его 40 тысячами наименований продуктов и у «Бест-маркета», с его 10-ю тысячами, найдется 4 – 5 тыс. идентичных товаров.
Если «Союз- Ритейл» намерен отказаться от услуг дистрибьюторов, вам придется создавать собственную складскую инфраструктуру и нанимать транспортную компанию. Не получится, что новые затраты перевесят экономию?
– Ведь не зря все крупные сети начали строить свои распределительные центры. При отгрузке на распределительный центр, минуя промежуточные звенья, поставщики дают более выгодные цены. Другими словами, мы хотим забрать себе рентабельность дистрибьютора, даже если она составляет 2%. Посмотрите на публичные сети, у них чистая прибыль –  2-3%. Вот вам цена вопроса. Понятно, что наши расходы на логистику не могут быть высокими, иначе нет смысла все это затевать. Сегодня мы отдаём эту сферу на аутсорсинг, далее будем смотреть, как выгоднее – организовывать свой комплекс или пользоваться услугами профессиональных логистов. 
Известны примеры, когда ритейлеры объявляли о  совместных планах, а потом из этого ничего не получалось. Что вам может помешать?
– Сегодня надо отработать технологию, чтобы система начала приносить выгоду участникам кооператива. Тогда можно будет вовлекать в эту структуру другие сети и независимые магазины, при условии, что они согласятся выполнять определенные требования. Главное – не замотать процесс. Тут актуальна ленинская формулировка: «Верхи не могут, а низы не хотят» – в том смысле, что собственники торговых сетей стремятся перестроить свой бизнес, дабы его не потерять, а персонал этим изменениям противится. Люди хотят работать, как привыкли. Между участниками технологической цепочки в торговле всегда складываются какие-то отношения (денежные/безденежные – неважно), но они есть. Скажем, отношения «поставщик – товаровед», «экспедитор – заведующий складом». И ни одно из этих звеньев не заинтересовано, чтобы прежний уклад жизни разрушился. Поэтому самое сложное – преодолеть сопротивление. Нельзя сказать, что собственник махнет волшебной палочкой и все подчинятся. Формально да – подчинятся. Но будут работать в вялотекущем режиме, пока все не развалится. Понимая, что это один из главных рисков, мы ищем адекватное решение. А остальные проблемы – скорее технологические. Мы с ними справимся.