Единый бизнес: борьба противоположностей?

Выполняя работы по формированию системы управления бизнесом, включающим в себя ряд предприятий, мы обнаружили, что в последний год значительно обострилась проблема управления "новыми холдингами", которые возникли после покупок крупными трейдерами производственных предприятий.

Во всем виноват кризис
Девальвация рубля во многом изменила ту экономику, в которой привыкли работать крупные торговые фирмы, продававшие преимущественно импортные товары. Она значительно уменьшила эффективность торговых операций по импорту из-за сокращения платежеспособного спроса. Появилась возможность организации импортзамещающих производств и быстрого роста российских предприятий.
Те трейдеры, которым повезло (или они были достаточно предусмотрительны), к началу кризиса имели кредиты в рублях, вложенные в импортные товары. При ажиотажном спросе осени прошлого года эти товары продавались почти мгновенно. Вернув кредиты и получив дополнительный значительный объем рублевых средств, коммерсанты встали перед выбором между закупками импортных или отечественных товаров. А выбор в пользу отечественных товаров, после недолгого размышления, приводил к вопросу: "Почему бы не направить высвободившиеся средства на покупку не товаров, а самих предприятий, их производящих?".
Ответ почти очевиден: приобретение предприятия — это один из способов стабилизации бизнеса и защиты его от рыночных рисков. Такие инвестиции позволяют обеспечить качество продукции, поставить под контроль все стадии технологической цепочки. Очевидно, что объектом такого поглощения стали, в первую очередь, те отечественные предприятия, у которых была возможность производить импортзамещающую продукцию, и, соответственно, недооцененные в российской докризисной экономике.
Купить такие предприятия можно было относительно дешево. Так, один из наших клиентов приобрел предприятие целлюлозно-бумажной отрасли по цене, сопоставимой с докризисным месячным объемом запасов импортных товаров. Другими словами, он просто осуществил предоплату за отечественную продукцию, которую впредь будет получать уже на собственных условиях. 
Та легкость, с которой производственный капитал, в надежде на появление богатого хозяина, "продавался" торговому, совсем не означала, что с момента покупки возникает некое новое качество нового бизнеса. Сложение двух систем управления — производством и торговлей — совсем не означало появления третьей, системы управления единым бизнесом. И вчерашний "чистый" коммерсант, сегодня — счастливый обладатель промышленного предприятия, начинал осознавать, что придется потратить еще некоторое время (а также снова деньги!) на создание эффективной системы управления.
Один из наших клиентов так высказался по этому поводу: "Три года назад у меня было 10 человек и 10 тысяч долларов оборота. Все было понятно. Купил — продал. Наверное, я был счастлив. Теперь у меня в подчинении, с учетом численности моих предприятий, более 2000 человек. Оборот давно измеряется миллионами. Но я уже с трудом понимаю, что происходит в этой системе".
"В одну телегу впрячь не можно коня
и трепетную лань!?"
Рискнем выдвинуть гипотезу, что управление торговлей и производством строится по-разному, потому что в
основе — системная непохожесть внутренней организации
и законов их развития. В чем это проявляется? Торговля рассматривает эффективность сделки в рамках оборота. Производство оценивает эффективность в рамках временного периода. В общем случае, в торговле основная часть издержек — переменные, относительная доля добавленной стоимости незначительна, а в производстве она высока.
Итак, коммерсант мыслит категориями оборачиваемости: "Каким должен быть оборот, позволяющий покрыть
постоянные издержки и получить нормальную прибыль?". При этом оборот для коммерсанта определяется прежде всего той ценой, которую допускает рынок. Зависимость "цена — необходимый объем продаж" естественна и не требует дополнительных пояснений. Цена есть фактор прежде всего рынка, и если рынок она не устраивает, то необходима ее корректировка, лишь бы обернуть вложенные средства.
Производственник же, в общем случае, определяет, какой объем производства покроет его затраты с нормальной прибылью. При этом для него необходимый объем производства и возможности реализации этой продукции — понятия логически разорванные. На многих предприятиях цена по-прежнему является функцией от затрат, а не от ситуации на рынке.

Взаимопониманию "торговли" и "производства" мешает и существование взаимных стереотипов. Коммерсанты, исходя из прежнего опыта, видят отечественное предприятие как средоточие неэффективных, отсталых технологий производства при отсутствии системы маркетинга. Это черный ящик, монстр, требующий для поддержания своей жизнедеятельности невероятное количество непонятно куда уходящих денег. Производственники, в свою очередь, видят в торговцах посредническую структуру, препятствующую прямому контакту с конечным потребителем.
Наш опыт показывает, что собственники-трейдеры начинают обвинять предприятие в неправильной концепции ценообразования и необоснованно высоких издержках. Причем они опираются на ту информацию о затратах, которую дает предприятие, не имея возможности ее проверить. Ведь еще классик трудовой теории стоимости К.Маркс говорил, что "стоимость тем и отличается от вдовицы Квикли, что неизвестно, с какого бока к ней подступиться". Экономические категории многозначны, термин "себестоимость" может иметь разное значение, и кому еще, как не специалистам предприятия, использовать его в своих интересах. Например, в силу слабой развитости систем управленческого учета на предприятии данные о себестоимости получают post factum, и решения по ценам принимаются на основании этих данных о затратах прошлого периода. В то время как "коммерсант" при определении своей продажной цены ориентируется на то, сможет ли он снова закупить не меньший объем этой продукции, т.е. на то, сколько этот товар в настоящее время стоит на рынке. Предприятие же, со своей стороны, считает, что недополучает значительную часть дохода, которую за счет торговых операций изымают новые собственники. При этом обычно оно имеет провальный маркетинг, сбыт и налоговое планирование — как раз те функции, которые максимально развиты у трейдера. Так, отсутствие единого понимания экономических терминов привело на одном из кабельных заводов к тому, что в общении собственников и менеджеров постоянно путались понятия "затраты" и "платежи". И каждая сторона какое то время считала себя абсолютно правой.

Маятник — от слова "маяться"?
Если после поглощения производственного предприятия новые собственники не осознают, что необходимо строить новую единую систему управления (или осознают, но не знают как), то велик риск того, что отношения между новым собственником и менеджерами поглощенного предприятия будут развиваться по типу маятника: больший нажим на предприятие — получение значительно меньшего, чем ожидалось, результата — ослабление воздействия — поиск новых способов нажима — повторение цикла — и т.д… — предприятие становится неуправляемым.
Вот, например, одно из наиболее ярких проявлений этого "маятникового эффекта": собственник не может решить, оставлять ли на своем месте директора, в течение одного месяца он воспринимается как квалифицированный и необходимый работник, в течение следующего — как вредитель. Так, в течение месяца на еженедельных совещаниях владельца одного из сибирских деревообрабатывающих предприятий поднимался вопрос о замене директора. И одной из причин этого было то, что собственник исходя из своих представлений о том, какой товар можно будет продать, и директор, готовящий производство к зиме, по-разному видели узкие места на производстве.

Менеджер сказал: "СТОП!"
Итак, необходимо достижение равновесия — иначе маятник может перевернуться совсем и неуправляемым станет весь бизнес. Поэтому необходим представитель собственника — менеджер, который будет управлять амплитудой маятника и приблизит его положение к равновесию — "STOP-менеджер".
Фактически собственник обычно и направляет на предприятие "своего человека", но, к сожалению, во многих случаях тот видит свои функции не в организации управления для нового бизнеса, а в жестком проведении интересов трейдера на предприятии. Это, естественно, провоцирует менеджеров предприятия на создание системы обороны: информация запутывается еще больше, никто не в состоянии отследить действительное движение ресурсов, напряжение на предприятии постоянно растет. Отдельная проблема — форматы финансовых отчетов, которые не совпадают у предприятия и собственника. Так, автоматизация финансового учета, проведенная по настоянию собственника на одном из транспортных предприятий-клиентов, никак не изменила эффективность работы финансовых служб: новая система применялась исключительно один раз в месяц для подачи отчетов тому же собственнику. Практически лишь через два года после начала внедрения она стала использоваться в реальном управлении. А совокупные затраты на ее покупку и внедрение составили почти полмиллиона долларов.
Итак, собственнику надо понять, что он уже не чистый торговец, встать над той системой управления, которая сложилась в торговом предприятии. Однако и обратный процесс — навязывание новому бизнесу управленческих процедур, сложившихся на предприятии, — также недопустим. Ведь неизвестно, насколько эффективна эта система управления. Так, на промышленном предприятии всегда существуют собственные внутренние интересы производства, технических и технологических служб. Если не работать с этими интересами, то, по умолчанию, они жестко продвигаются. В системе управления возникают не предполагавшиеся на стадии покупки предприятия конфликты.
На кабельном предприятии мы столкнулись и с еще одним особым видом внутренних конфликтов, когда часть сбытового персонала предприятия юридически становится сотрудниками торговой структуры собственника и начинает снисходительно относиться к своим вчерашним коллегам, "закрепленным" на предприятии. Если бизнес не функционирует и не воспринимается как единый, то возникает дополнительный источник противоречий. А проведение и защита позиции единого бизнеса — функция именно "STOP-менеджера".
Для формирования единой системы управления новым бизнесом необходима реорганизация управленческих коммуникаций внутри бизнеса. Проблема коммуникаций — это не только и не столько техническая проблема, хотя несовершенство телефонных линий, разница часовых поясов и удаленность головных офисов от объектов инвестиций также усложняет и удорожает формирование единого управления. Кроме того, и персоналу как с той, так и с другой стороны также необходимо некоторое время для освоения новой информации и формирования ответственности в рамках новых полномочий. Мы видели ситуацию, когда представитель собственника еженедельно появлялся на сибирском предприятии утром в понедельник после 4-часового перелета из Москвы, слушал доклад менеджеров о текущей ситуации и уходил отдыхать "до завтра", а в пятницу он должен был быть уже в Москве для отчета руководству. При этом ситуация на предприятии оценивалась собственником как "саботаж и воровство", а главными достижениями данного менеджера стали авральный пересчет всего и вся при изменении методов учета запасов со средневзвешенной на ЛИФО (вручную! за три дня!) и поклейка упаковочных коробочек для продукции планово-экономическими службами.

Момент истины
Итак, осознание интересов нового бизнеса как единой системы, включающей и производство, и торговлю, приводит собственника к необходимости формирования единого управления. На начальном этапе построения единой системы управления бизнесом мы считаем необходимым достичь соответствия форматов трех элементов: 1. единой концепции маркетинга и сбыта; 2. системы финансовых бюджетов всего бизнеса по единому формату (внедрение реально занимает от 1 месяца до 1 квартала); 3. системы оперативного учета на единых принципах во всех подразделениях бизнеса.
Дистрибуция, маркетинг и сбыт более понятны для собственника-трейдера. Однако наш опыт показывает, что и здесь существует как минимум три направления работы: 1. необходима координация сбытовых программ собственника и самого предприятия по объемам и ассортименту, четкое определение пределов сбытовой самостоятельности предприятия; 2. возникает необходимость ужесточения управления заказами и контроля заказов, прежде всего, для обеспечения возможностей ускоренного выполнения приоритетных заказов; 3. необходима техническая и технологическая проработка маркетинговых решений, формирование постоянных коммуникаций между сбытовыми и технологическими подразделениями. Ведь "торговля" по факту развивает у себя управление товародвижением, но у него, как правило, нет функций управления технологией, издержками, инновацией продукта.
В этой ситуации мы видим функции консультанта в том, чтобы: 1. объяснить собственнику принципиальные, системные различия в системах управления "торговлей" и "производством"; 2. организовать их взаимодействие; 3. организовать деятельность проектной структуры, которая будет обеспечивать единую систему управления.
Главным итогом первого этапа формирования системы управления единым бизнесом становится повышение эффективности бизнеса в целом, создание единой управленческой команды и возможность выработки стратегии развития единого бизнеса.
Исследовавательско-консультационная фирма "Новое решение": 1. Разработка и сопровождение программы реформирования управления. 2. Внедрение системы бюджетов.
3. Анализ рыночных альтернатив и реализация рыночной стратегии предприятия.

(3432)55-64-54, 55-65-96. Е-mail: novresh@etel.ru